罗兰贝格管理咨询（上海）有限公司大中华区副总裁丁杰(新浪财经 陈鑫 摄)

　　新浪财经讯 2012年2月4日-6日，2012亚布力中国企业家论坛第十二届年会在黑龙江召开。本届年会的主题是“市场的力量——纪念邓小平‘南巡’二十年”。图为罗兰贝格管理咨询(上海)有限公司大中华区副总裁丁杰。

　　丁杰：我想讲一下为什么这些跨国公司要本土化，跨国公司首先也是一个公司，作为一个公司就必须要服务客户、创造价值，这是公司存在最基本的原因。

　　从跨国公司进入到中国，最开始是把中国作为一个简单的市场，到这边来销售，逐渐变成一个生产的基地，到现在公司也把研发、产业链越来越多放在中国，背后实际上都是有他的商业逻辑。其中本土化也是一样，在需要进行本土化的时候，我相信他会把这个环节进行，加大本土化的历程。

　　在我们看来既然跨国公司首先是一个公司，作为一个公司经营就要回答两个核心的问题，一个问题就是我的客户是谁？一个是我怎么来服务我的客户？跨国公司在刚刚进入中国的时候，选择的客户相对一般来说是能接受国外产品的这些客户，但是逐渐我们看到越来越多的跨国公司也在向更大的中国的大众客户在服务，在客户选择上可能很多跨国公司就选择了不同的道路，为中国更广的，比如说二三线城市来服务，很显然他需要的本土化的能力、程度要更深得的多。

　　至于如何为这些客户服务？我想在不同的跨国公司，我们看到也有很多不同的选择，像刚才两位都提到的，依靠本地的一些能力，有的更多是强调海外的DNA，这实际上也取决于服务的目标客户群，最终能够接受一些什么样的服务。以罗兰贝格为例，我们是一个跨国公司，我们服务的对象是很有意思，选择的大部分是中国企业。为什么这样呢？因为我们对中国做了一个更长远的判断，认为中国最有潜力、最有活力的企业是民营企业，我们从一开始就把他们定位为我们的核心客户群，这些企业为他服务，很显然所需要的本土化的能力是要比为一个外企在中国服务要高得多，他们可能咨询接触的比较少，他们自身传统的企业内部经营的一些机制还不太完善，所以你要帮助谈到制定一个咨询计划，最终还要能落地实施，起到效果，你要有非常强对本图市场环境的了解，包括刚才两位说的政府，在中国市场起到的独特作用，如果你不理解这个，简单的用一些营销的框架来看待客户的发展，那很可能最终要落空。这其实还不是全部，更重要的是要怎么来帮助客户提升经营能力，产生实际的价值，这可能又需要你的团队有相应的配置。像罗兰贝格在中国大陆有10个合伙人，全部像我是本土的大陆人士，然后又有在海外学习、工作的经验，这也是对我们很好的本土化进行了一个支撑保障。所以作为一个战略咨询顾问，本土化最终是要服务企业的发展战略，在合适的时间点对合适的环节做本土化，这是一个正确的选择。