爱佑华夏慈善基金会理事长王兵(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 2012年2月4日-6日，2012亚布力中国企业家论坛第十二届年会在黑龙江召开。本届年会的主题是“市场的力量——纪念邓小平‘南巡’二十年”。图为爱佑华夏慈善基金会理事长王兵。

　　王维嘉：我的理解就是咱们提前40年达到4000美元的水平，我们暴发户爆发的太快了，大家都数钞票高兴呢，企业家就是把钱捐出来，或者做就完了，那么我们这里面有一个做得很好的典型，就是王兵，做华夏基金(微博)的，王兵你说说你们华夏基金经验也好，教训也好，或者是碰到的困难也好，下一步的打算也好，给我们讲一讲你的故事。

　　王兵：回应一下王院长，还有维嘉讲的，其实我们这个也很简单，我们这个基金会是从04年基金会管理办法出台以后，中国第一家个人的非公募基金会，当时我印象当中是04年11月份拿的牌照，我觉得这是中国社会管理方面有很大的进步，经过7年以后，郭美美事件当然曝露出官办和民办之间其实没有差别，从我们企业家认为，我们实干的认为好的基金会其实最重要的是四个要素，第一，是项目的设计，就是慈善项目的设计，第二，是项目的运作效率，第三，是绩效，第四，是项目的运作渠道，就是这四个部分应该是好的，不管是姓公姓私基金会一个最重要的要素，放眼世界都是这样。

　　王维嘉：你说的运行效率和绩效这是什么区别？

　　王兵：运行效率，比如说我们现在基金会完全是在网上工作的。比如说我们一万多个病例，我们大概五年的时间这一万多例的先天性心脏病只有3个人未完成，但是有40多家定点医院，要求计算机化的管理和标准化的管理要求水平是比较高的。而且在这五年当中是零差错，要求数据库也非常的强大。绩效是什么呢？绩效就是我们有要求，比如说筹款要求，有多少新捐赠的人，有多少老捐赠的人，有多少常捐赠的人，有一年的，有三年的，包括项目也是。比如说我们爱佑童心，我们已经形成了工作手册了，已经是第二版了，基本上人一上去以后就像机器一样，这个体系的建立需要五年的时间，需要千锤百炼，因为你这个做得好坏捐赠人是要看的。效率的体现，我们有一个指标叫做可度量，什么叫做可度量呢？就是说我这一万多例，我们现在有三万，我拿了三百万，我救了一百万的孩子，这些孩子在什么时候救的，救完了以后效果怎么样，后续在几百个人里面成立了一个基金，让这些已经得到救助的孩子继续去上好的学校，这个都需要有非常特别强大的管理。

　　从我们角度来讲，我们的想法是，我们就做中国最好的，甚至已经成为世界上最好的儿童救助基金会，就是我们的使命。我们使命和行动和战略是完全匹配的，我们一年、三年和五年的计划是全部有的。比如说我们想大概在七年左右时间救10万个孩子，原来我们是一个病种，现在我们已经到了24个病种。这里面体现在基金会，在中国的基金会里面有6个要素是比较重要的，第一，就是你这个基金会的价值观，第二，是基金会的人才，第三，是基金会战略，第四，是筹款，第五，是品牌，第六，是项目运营，这6要素是缺一不可的。这里面我们看到很多基金会做了很长时间，为什么效果不是很明显呢？其实我们很简单，就在儿童医疗救助领域，我们就是几句话，第一，简单的事情重复做，这个事情一万多例很简单，40多家医院，要求每个工作人员重复做，重复的事情用心做，用心的事情极致的做。我们一个孩子到最后，包括最后捐款，包括医院的发票到了，全部大概有5到6个人从开始到复核都有推演的，一旦上线以后是不可能出现任何错误的，他一旦进入我们网站以后，他帐户里面有多少钱，已经救了多少孩子，这些孩子是在哪些医院救助的，什么时候进入了ICU，什么时候收入成功，都是能够看到的。

　　我们爱佑童心现在做了六年时间，我们去年做了爱佑天使，今年做了爱佑心声，另外我们在项目选择上和运作上我们希望可复制。比如说白血病开始做的时候，很多人都说你们不要做了，这个难度其实挺大的。我们也找了很多专家，我们一年多调研以后，我们后来开始做，就是找到中国最好的医院。我们大概在一个月内，我们就到100名，人家认为白血病不好治，因为它是有很多疗程的。明年要突破1000多个孩子，我们也确定什么时候到3000个，什么时候到5000个。心脏病原来只有一个病种，后来24个病种都可以了，但是钱不一样。原来心脏病一万多，现在有将近十万块钱的，白血病的金额可能会更高，这需要在设计上特别的精确，还要可度量。到最后捐赠人为什么出现汶川和玉树的问题，就是那些钱有没有给捐赠人交代，我们基金会要求我们的员工，是要让员工每一分钱都不留遗憾，这要体现在结果导向上，我们所有整个全过程，全部公开透明，我们基本上所有的信息都在网上公开了，因为后来跟民政主管机构谈判以后，把名字改了，小朋友的名字是有个人隐私的，其他全部都是真实的。另外我们财务是完全外包的，在这个体系当中，我们自己不做财务，因为这里面可能会有腐败的出现。现在我们帐里也有很多钱，但是我们不做一分钱投资，因为你做了投资以后也很难和捐赠人说清楚，就是这些钱你到底做什么，怎么挣的，而且这里面可能涉及到风险的问题。

　　王维嘉：你们的捐赠人都是什么样的？

　　王兵：我七八年前全都是周围的朋友，就说给我钱吧。我要做这个事儿，两年之前都是这样的，现在基本上我们大概50%全是基金会的，现在国外基金会比较多，然后又很多跨国公司。像我们爱佑心声项目就是和奥迪，全是一些大公司，而且都是主动找上我们来的，所以现在是我们挑他们。我们这个项目一旦启动以后，双方说好了，对不起，你要做的话做三年，这个我们负责到底，你这个项目不能一下子就停下来，基本上筹款结构和运作就匹配了。就是让捐款人没有什么不确定性，因为这里面可能都产生腐败的问题，我们把这个腐败的问题全部都屏蔽了，这个过程当中最难的就是队伍建设，我们最早的时候，其实就是一个人，两个志愿者，现在八、九个人，志愿者就很多了。现在我们的秘书长和副秘书长，全部是志愿者提拔上来的，这个在基金会的人才培养当中可能心血要求，就是你每年职业的培训。

　　王维嘉：你自己在基金会成长的过程当中，一开始花的时间大概有多少？

　　王兵：我基本上一年有一半的时间。现在比以前稍微好一点了，我在基金会负责几件事儿，第一，决策，第二，用人，第三，有困难的时候找我，第四，出事情要担当责任的事情找我。

　　王维嘉：他这个例子就是说不光是要捐钱，他实际上更重要的是他自己，因为在中国你现在很难一下子找到一个很现成的团队，我把钱给你，信任你就做，而且做到满意的程度，他一定要有一个培养团队的过程。

　　王振耀：这是你们的优势，比尔·盖茨的幸运是在哪儿呢？他原来有企业的公益部，巴菲特就糟糕了，没有，只好把钱给他了，即使这样，他还说，比尔`盖茨说他现在做起来也力不从心了，跟干企业还不一样。

　　王兵：我们已经开始做自己的项目，今年做自己的康复项目，就是自有的这一块，而且我们收购了两个NGO。

　　王维嘉：什么叫做收购NGO，NGO没有股权，怎么收购的？

　　王兵：我们进入它的理事会，我们在理事会上占有多数，现在中国是准入比以前要好多了，但是现在NGO最缺的是理念、战略和资源。

　　王维嘉：你的支付条件是什么？你成为人家多数，你承诺人家什么东西呢？

　　王兵：我们是这样的，他还是他自己做，我们多数体现最终的决策权在我们这儿，战略和运行都在我们。

　　王维嘉：你等于控制了理事会，但是你承诺他什么呢？总要有一个对应条件。

　　王兵：比如说维嘉你做了这么多年，比如说我们跟上海的宝贝之家，就是十个跨国公司人员，就是一个网站，一个帐号，每年十几万，它已经做得很好了，然后我们说看了跟他谈了以后，说你们进入爱佑大家庭，找到上海儿童医院，以我们爱佑的名义，全部拿下来，我们出钱，完全装修，把他的团队构架在这个里面，我们又找到了奥迪掏了一千万，等于我们的战略，这样的话一下子就起来了。所以我觉得作为企业家来讲，我回应王院长的，企业家最宝贵的是企业家精神用一些商业的手法做慈善事业，这个我呼吁应该是广大的企业家，还不是富人，企业家比富人要更有优势一些。