“2012年中国人力资源管理新年报告会”于2011年12月30日在北京举行。上图为中国人民大学劳动人事学院教授唐礦。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012年中国人力资源管理新年报告会”于2011年12月30日在北京举行。上图为中国人民大学劳动人事学院教授唐礦。

　　以下为演讲实录：

　　唐鑛：各位嘉宾、各位老师、各位同学下午好！今天我要借这个时间汇报一个主题，就是转型与创新：迎接人力资源管理的新思维。

　　这个题目讲过很多次了，今天我用短短10分钟给大家作个汇报。我为什么关注这个题目呢？是因为现实工作场所中发生了许多让我们困惑的用工现象，有的甚至严重冲击了我们的道德底线和情感底线。随便举两个例子，第一个是罢工问题，另一个就是工作场所出现的过劳死。我们知道，12月16日北京一个小姑娘23岁就死掉了，4月底5月初的时候，普华永道一个25岁的姑娘也离开了我们，她刚从上海交大硕士毕业。这些问题的出现不得不让我们对工作场所的用工管理，也就是目前所流行的这一套用人模式产生很多疑问。作为一个有良知的学者我就想去了解和探究我们这套用工模式有没有问题，或者说有没有不完善的地方。我这个人比较爱较劲，我就带着学生去当当网、卓越网搜了一下市面上流行的权威的人力资源管理教科书。这张PPT演示的就是目前最流行的十本教科书，你们看看，我们劳人院是不是非常优秀，前面几本都与我们劳人院有关。第一本是我们彭剑锋老师的书，出版社告诉我这本书已经卖了50万本了。我们对这十本书做了个关键词检索，找了30个关键词，检索的结果是这样的。我们发现出现频率最高的关键词是人力资源管理常规性职能工作模块中经常出现的词，而这些词，比如说工作安全与健康、冲突管理、员工权利和公正，基本上在流行的人力资源管理书籍上没有出现。这说明我们当前的人力资源管理教学和实践没有进行这套理念的传授，我觉得我的疑问开始有解了。

　　带着这个疑问我们再去做进一步的研究，我们不禁要问：工作场所除了人力资源管理这套系统、这套模式外还有没有其他模式？我们来回答四个问题。第一个问题劳动力是不是商品，第二个问题雇员和雇主是不是平等的？第三个问题劳资双方的利益是不是一致的？第四个问题在工作场所管理过程中间需不需要员工参与进来？很简单，通过对这四个问题的回答就可以把工作场所用工关系划分出四大类。第一类就是完全竞争的用工关系，第二类是另外一个极端，就是工人完全控制工作场所的用工管理方式。完全市场的或完全工人控制的，这两类用工模式在现实中都是极端理想的状态，基本上不存在。第三类是最常规的，也就是在座诸位和我都在研究和学习的人力资源管理。在人力资源管理之外还有第四种模式，就是多元论的劳动关系管理。

　　人力资源管理一般分成传统的人力资源管理和人力资本经营两种类型。传统的人力资源管理它的一个最大特点是要强调两点，第一点就是亚当斯密所强调的分工分工再分工，分工的过程产生效率，分工的结果产生绩效。第二点就是老福特干的事情，工作场所的流水线管理。当这两点做到极致，传统的人力资源管理体系也就做到极致了，这也是我们所谓的科学的以职位为基础的人力资源管理控制系统。富士康实际上就是把这一套东西做到家了，做到家的结果就让员工不得不依附在工作岗位上、被机器控制，所以产生了一些极端事件。

　　由于发现传统的人力资源管理存在很多问题，并不能真正实现效率的最大化，所以工作场所里面以分工或者流水线为主导的人力资源管理系统就出现了转型。我们发现让员工有一点公平感，给员工一点人文关怀，给员工一点尊严，反而可以让绩效更高。在这个思路下，工作场所的用工管理就出现了雇主控制、员工参与的人力资本经营管理。今天上午黄怒波也提到了企业从人力资源管理到人力资本营运这个问题。但是我要告诉大家，人力资源管理模式不管如何转型，它的出发点和目的都是没有变化的。我们来回忆下教科书关于人力资源管理的定义。什么是人力资源管理呢，就是通过对人的有效管理改进劳动生产率，提升组织绩效，让组织获得竞争优势，最终实现组织的可持续发展。可见即使从传统的人力资源管理转型到人力资本经营，这个说到头，雇主还是在忽悠员工：我们是一家人，我们的利益是一致的，跟着我干吧，绝对有前途。但是现实是这样吗？当个人利益、个人价值和组织价值不一致的时候，组织是如何做的呢？组织是把你裁掉，裁掉以后你只能回家写一篇博客发在网上，这个博客就叫做某某不是我的家，这是一元论的人力资源管理。

　　人力资源管理强调工作场所的人职匹配，而现实中绝大多数时间都是人职不匹配的，因此，一元论的人力资源管理多多少少带有一种浪漫主义或者理想主义色彩。我们把眼睛睁大一点回头来看看现实吧：企业是个什么玩意？其实企业什么都不是，企业只是一个平台，让所有利益相关方都通过这个平台来获得他们想要的东西。这就是说每一个个体都有他各自的利益和追求，现实的用工管理面对的应该是如何平衡各利益相关方的关系。这就好比那个小孩子说出了皇帝没有穿衣服的真相，这才是我们多元论的劳动关系管理要干的事情。

　　人力资源管理本身的特点就不展开说了。人力资源管理用工模式好不好？从人事管理到人力资源管理再到战略人力资源管理，还有我们林老师刚才讲的，实际上是从绩效考核到绩效管理再到绩效领导，最后演进到高绩效工作系统。这一系列管理理念和管理技术都好的很，因为这套理念和技术把劳动力资源充分利用了，这是人力资源管理的一大优点。人力资源管理的另外一个优点就是在充分利用劳动力，提升组织劳动生产率、改善组织绩效的时候，它间接的改善和促进了工作场所的用工关系。

　　如果让我来评价的话，即使你把人力资源管理的常规性职能做的很好，我也说你只是合格。你可能不服气，我把常规性的人力资源管理做到一定程度，甚至让企业的制度建设和文化建设相得益彰，完全符合石伟老师的企业文化建设，并在这个过程中间最终实现了组织绩效，我才只是合格？是这样的，因为在我的心目中，追求绩效的目的是让组织获得可持续发展的竞争优势，而这个可持续发展包括两个方面，一个是组织可持续发展的经济基础，一个是组织可持续发展的伦理基础，而我们无论是雇主控制下的人力资本经营还是以分工或流水线为代表的传统人力资源管理，他主要关注的都是组织可持续发展的经济基础，为了实现可持续发展的经济基础，它往往只是间接改善了企业雇佣关系。现在人力资源管理流行趋势是差异化原则下的混合雇佣模式，实质就是对员工提供差异化的人力资源管理服务，追求的就是实现工作场所的人职匹配。现实的管理实践中，劳动生产率提高了，组织经济绩效提高了，但问题也产生了，更加碎片化的管理直接导致员工被分化。这也是富士康事件产生的根本原因。

　　我们在赞美人力资源管理的同时，我们也来对人力资源管理的局限性做一个简单总结，就是两个问题。第一，人力资源管理具有天然的单边性，也就是雇主的单边控制问题。第二，人力资源管理具有天然的微观性。正是由于雇主控制的单边性导致工作场所的过劳死问题不可能得到彻底解决，再比如我前面开场说的罢工问题，为什么人力资源管理不能把罢工问题很好的解决掉？为什么罢工往往出现在人力资源管理较为规范的企业？这就是因为人力资源管理的微观性导致的。罢工需要在产业、行业环境下谈判，需要有一个宏观的国家劳动管理关系机制的构建，而人力资源管理在这方面具有天然的缺陷。由于这两个原因的存在，我们的人力资源管理如果仅仅实现从传统人力资源管理向人力资本经营的转型，这还不够，因为这种转型只是在一元思维下进行的转变，我们工作场所的用工管理还需要实现创新，需要突破到多元论的战略劳动关系管理。我斗胆提出了一个冰山模型，就是告诉我们人力资源管理最要关注的是三个方面的平衡：第一个是效率就是合理性，第二个是公平就是合情、人性化，第三个要关注员工的参与权，就是制度制定的合法性问题。

　　最后点一下题，我们知道碳元素是一个好东西，碳元素平面组合出来的东西是什么？石墨，石墨的硬度是1，石墨很软没有战斗力的。碳元素的六面体、多面体组合是什么东西？金刚石，金刚石的硬度是10。我告诉大家如果我们在工作场所用工管理中间只追求效率和绩效这一个点，这是远远不够的。如果我们在追求效率的同时再追求效率和公平的平衡，这也还只是一个平面组合，还是没有战斗力的。如果在这个平面之上，我们在思维观念上去创新，搞一个工作场所微观用工管理的多面体组合、三角形组合，也就是在效率和公平之上加入一个合法或参与的着力点，你们知道会怎么样？我告诉大家，这就会让我们的微观用工管理体系非常具有战斗力，我们整个劳动关系也就有了和谐坚实的基础，也才能真正实现组织的可持续发展。

　　谢谢大家！