新浪财经讯 2011年12月9日-11日，2011(第十届)中国企业领袖年会在北京举行，本次年会的主题是“2012：制度进化与市场尊严”。图为“走出去”的控制力论坛现场。

　　以下为论坛实录：

　　主持人：大家好，我是王巍，非常高兴有机会和大家分享这样一个论坛。首先感谢中国企业家给我们这样一个平台，也感谢各位嘉宾，特别感谢大家的捧场。

　　我们谈的走出去，是走到全球，大部分中国的企业家都在考虑走出去这样一个题目。今天题目是“走出去的控制力”，这个控制力是企业家的自控力。中国企业家走出去，遇到很多很多困难，这个题目是去年、前年，我们在座的老朋友都讨论过这样一个问题。今年有什么变化，我们大家一起来分享。今天是聊天，每个发言者不代表他们机构的声音，完全是聊天，首先和大家说明，所有嘉宾没有任何准备，我也没有准备，我们就是聊天。如果大家有什么问题，我会留点时间给大家互动。

　　每个嘉宾介绍，我就不多介绍了，黄怒波(北京中坤投资集团有限公司董事长)大家都知道，当年是诗人，出了很多诗集，中国诗界上他是一个很重要的人物，应该是中国目前在最短时间内完成“七加二”的一个人物。今年他穿着西装上来，原来是穿登山服上来。

　　王宏前(中国有色金属建设股份有限公司总经理)，中国最大的国有企业，他和很多企业家不一样，他是最大的有色金属国有企业的老板，他代表着国企的一个声音。

　　接着德勤的合伙人谢安(德勤企业风险管理服务主管合伙人)，他是站在中立的立场看全球。

　　我们Richard Francis(瑞士沙夫豪森州亚太区首席官方代表)，他比中国还中国，我经常跟他见面，今天的座谈，我们来看一个老外的声音。

　　旁边是我们庞总(庞大汽贸集团股份有限公司董事长兼总经理庞庆华)，他是汽贸的老总。

　　每个人就不再自我介绍了，我们谈问题。首先从黄怒波开始，老黄最热闹的事是收购冰岛(买地)，简单地把收购冰岛(买地)的来龙去脉的结果，给大家报告一下，两三分钟。

　　黄怒波：首先别说冰岛，收购冰岛的说法就有问题，这是我们在冰岛的一个旅游投资。我们先讲目前的状况。目前的状况是我和内务部长，我们俩隔空一直在打架，他说他没有冤枉我，我说他是种族歧视者，对中国有偏见。我最近刚给冰岛很重要的一个报纸去讲了几个问题，第一个问题，他不该在刚刚知道外交部发表新闻公报说我要来投资以后，他第一时间向全世界媒体讲，中国人什么都买。我说你这是代表你的国家，我就是个商人，你不能把我这个商业行为一下就政治化，你可以不尊重我，但是不能不尊重我的国家，我说他是后垄断思维，再一个有种族偏见。

　　第二个问题，他说买卖太大了。我说你们国家定位什么规矩，300平方公里算大？100平方公里算不算大？一平方米算不算大？你得有个规律，问题是你没有，老百姓要卖了，我去买。他们的随意性太强了，对投资者不尊重。

　　当然他们国家其他部长来找我，代表他们内阁开会，说我要重新和你谈，这个内阁部长很生气，他说这是我的最终权利，但是现在看，他们国家会把他这个权利拿掉，就是重新换一批工业旅游部来和我谈。

　　“走出去这个控制力”我无法理解，他不是可控的，都是竞争间的围堵。作为民企走出去，我花自己的钱为什么堵我，你要走出去不要忘了有个大背景，现在全世界经济在衰退，大家都在走向封闭的贸易保护，在这个背景下走出去是比较困难的，而且是不可控的。

　　再一个我们国家大的问题。国企有支持，给这样那样的支持，我们民企走出去还是靠自己，我们的驻外大使还不错，老跟着，其他的我们都自生自灭，最关键的我们国家没有讲清楚，我们的民营企业是什么样的，所以西方就不理解，他弄不懂你的国企、民企的区别。

　　主持人：冰岛多大？多少人口？

　　黄怒波：冰岛32万人口。

　　主持人：这个事情还有缓。

　　黄怒波：还在讨论，我走出去我一定走出去，我不会退出来，这个事情到最后时刻再说。

　　主持人：现在关注冰岛收购一片土地还在进行当中，希望大家关注，冰岛30万人的人口，国际经验还不足，所以出现很多问题。我们注意冰岛内务部长的一句话，我为什么要反对收购，他说我对所有充满理想的人，我对天生的这种人感到恐惧。这句话很有意思，中国这些年的发展，都是充满着远大志向，非常勇敢，不断增长，增长再增长，地方化、全国化、全球化，这是我们长时间的主旋律。作为冰岛，当然相当多的欧洲人感觉，中国人老增长什么？目的是干什么？为什么一个国家老百姓不正常解决自己的福利问题，国家没有安全感，还整天在这儿充满远大理想，我觉得这是个问题，你怎么看？

　　黄怒波：这是有背景的，他是没有理想的人，所以说他很怪。至于他做这个决定的时候，他其实在刚刚拿到申请，他要回到这个土地看了，但是他找了6个农民，其中有一个农民不卖地的找他，5个卖地的他不去找。他是没有想像力，因为他排斥一切外国人。中国是把市场打得太开了，外国人来了什么政策都给，我们最近好像平均一点。但是当你走出去，全世界有各种理由围堵你。这两天冰岛给我正式的消息，加拿大正式新闻报道了，他们一直想扩军找不着理由，最近终于国防部提出来，我们要买破冰船，因为中国人来了。他们就说，一定是背后有中国政府。所以我们要赶快买破冰船，要买潜艇。中国人听着，全世界的想像力太丰富了。

　　确实我们走出去的时候，虽然刚刚开始，但是面临的挑战太大。

　　主持人：去年我还挑战王宏前王总，国有企业到国外收购很困难，我说国有企业到国外收购很多情况就是嫖客心态，一夜情，不管当地发展，只是愉快就完了。王总他代表的是一个中国最大的有色金属国有企业的，他全局都有布局，在过去一年，我们刚才多次提到民族主义，但是现在我们遇到的是国外对中国的民族主义，我想请王总谈一下，在你进入非洲、蒙古、美洲的时候，你怎么来看当地的环境和你的一些反应，你怎么来出来？

　　王宏前：刚才王总说我们比较低调，为什么低调，就是因为黄总讲的，因为民企还好一点，对方对你的戒备性还好一点，但是如果你是国企，如果是央企，首先他把你视为政府行为，所以在这种情况下我们不得不低调。大概是在一个礼拜前，我在俄罗斯的时候，咱们的理会大使一再和我聊，他跟我说，一定要低调，夹着尾巴做人，这就是告诫我们不要太张扬。

　　但是我今天高调一次，上个礼拜我拿到我们蒙古这个企业的最新的报表，我们这个矿是中蒙合作的最大的项目，05年的8月28号投产到现在6年的时间，我们累计给当地交税已经接近一亿美金，我们拿回来的铅锌资源70万吨全部运回来，真正意义上解决了我们资源短缺。给当地解决就业90%，给当地建公园、修路、建医院，这些善事做了30、40万美金，给蒙方的职工单独搞宿舍，所以我们这一切做的都是和谐共赢，一定是共赢。当然这里面故事多了，他在敌对，我们从几个方面做，第一，遵纪守法，一定是遵纪守法，我们在海外所有的企业一定是当地，你比如说黄总你要在冰岛，你是冰岛的企业，不是你中国的企业，我们在蒙古，在非洲，它是当地的企业，当地的企业你就要遵守当地的法律，必须要遵守当地的法律，所以法律风险是最主要的。

　　我们做得好以后，我们要赚钱了，不说赚多少钱，但肯定是共赢。当然有蒙方股东，我们09年我就告诉大家，蒙古的民粹主义应该是很厉害的，就这一年蒙方大概有将近20家媒体专门跑到我们企业里面闹事，他的技术监督局、各种政府部门以各种名义去查，就是拿不到我们违反法律的东西。所以这一条是非常重要的。

　　其次我再讲其他的风险，实际上在国外我认为有五种风险，第一政治风险，第二法律风险，第三商务上的风险，第四是市场的风险，最后是文化的风险。当然政治风险现在咱们走出去，而且这种提法我认为，当然我在各种场合，纯属是个人观点，我认为我们走出去的口号式的提法是有问题的，因为你一说走出去，人家就觉得你无形中就设个障碍，你走出去干嘛呢？

　　所以我建议还是提法是合作共赢，别提法走出去。政治风险是什么呢？首先是有没有战乱，稳定不稳定，当然有些发展中国家战乱。有些很稳定，非洲200年不打仗，但是政府老在换，我们怎么适应它？西方的国家，像澳大利亚、加拿大法律非常健全，但是他的门槛很高，特别是对国企，还是有一定的障碍的。

　　主持人：我觉得你这个提法很有意思，走出去这个词是有点特别以自我为中心，王总刚才谈的应该讨论一下什么是走出去，这个词是不是太生猛。你能不能跟我们分享一下你遇到的挫折？

　　王宏前：这的挫折太多了，首先我们得保证我们的人身安全，我们生命的安全，我们企业的经济安全。我们的生命都受到威胁了，很危险的，找不到人，我就不跟大家讲了。这次利比亚为什么我们动作那么快，实际上还是为了我们的国民，实际上我们在外面受到的威胁很大，代价非常大。

　　我们现在怎么做呢，首先能够选择一个自己能够发展的一个地方，如果这个地方，风险不可控的时候，再好的东西我们都要放弃掉。我可以告诉大家，从金融危机到现在，单独我们上市公司选择项目起码有50多个项目，就不断的淘汰，当然现在还有些在进行当中。我们有的项目光交律师费，包括中介，像德勤他们都给我们做了好多，我们最后结论出来了，那就忍痛割爱。所以千万不能冲动。

　　刚才我和王总聊的时候，我们首先搞清楚你出去干什么，你目的是什么。我们现在好多企业，包括政府，目的没搞清楚，是为了拿资源回来，是为了用人家的市场，还是为了赚钱？你得搞清楚。有些市场，国外的市场很小，他那个国家如果你一个企业去，可能就把这个市场，原来是赚钱的，一旦你投产以后，可能就不赚钱了，因为它市场容量很小。

　　主持人：黄怒波他是一个商人，他只为自己和他的企业，当然代表中国企业他会负责任，他遇到问题可以站起来。但是我们同样的问题，作为国有企业的老总他就做不出来了，他不是不想，但是他代表着中国的声音，如果他说这句话，那就是外交重大事件了。所以我相信像这些一大批人，像王宏前老总这样，默默的为国家获取资源，获取国际市场，提升中国竞争力的国企老总，他没有太多的机会和大家交心。所以我们也理解他，让大家给他鼓掌。谢谢。

　　下面是Richard Francis，你是全世界的混，你应该是一个国际思维了，你怎么判断今天中国人这样一种突然起来了，全世界去收购，无论什么样的风格，你怎么做评价？

　　这是一个非常有意思的问题，我的想法就是这样子，你不能把全球变成，我就说海外的市场，变成一个市场，每个市场都不一样。比方说有一些成熟的市场，像欧洲，他们看过每个人来了，日本人来了，韩国人来了，他们很熟，你跟他们的行为，他们都是一些非常聪明的国家，我是澳洲人，我们也看过很多不同的国家的人到那边。这样子你跟他们的交流，是跟非洲国家，还有南美洲国家完全不一样，你控制你走出去的过程也不一样。你到欧洲，他们可能比较容易接受你，你投资钱，你有财务控制的一种方式，你这个公司如果并购一个公司，他们会说你留给本地人比较多的控制机会。如果你到南美洲，这完全不一样，你要培训他们，你要和他们一起非常接近的，很深刻的交流，这个是非常重要的。

　　要看你去哪个地方，我很同情你王总，你去那些国家不是容易的，也来到我们欧洲，也不容易，非常复杂，很多障碍。我没有办法建议你们怎么去做，但是至少你要有目标，王总刚才说的目标很清楚，目标是不同的国家，不同的目标。可能没有完全回答你的问题。

　　主持人：我可以理解。我一直在强调做企业并购就像谈恋爱一样，和本国人谈恋爱不容易就不要和外国人了，这显然是不容易的。我们现在让德勤合伙人来谈一下，你做服务的时候，你认为中国最大的问题是什么？

　　谢安：其实刚才黄总和王总谈了很多经历，王总从一个非常高瞻远瞩的企业家的胸怀去看走出去这个问题。我本人并不经营一个真正投资外面的企业，但是我们给这些企业提供很多的合作和服务。包括和王总聊的时候也提到，我特别同意王总说的走出去这个说法本身其实很刺激性的，我看英文写得很好，这个英文比中文感觉要好。

　　其实从走出去传统来讲，无论是原来，比如说鸦片战争，外国人过来，后来改革开放我们出去，我觉得走出去相对来说我们层次比较低的时候，比如说我去拿他的资源，我把我的货卖出去，我趁他经营不好的时候，我把他的核心技术拿过来，我们看到全球化的工作中，这是一个相对比较初级、比较低层次的一种行为。

　　其实真正上升到一定层次，其实包括伟大的企业，他考虑的是全球的胸怀和全球化的经营。在这个情况下，其实我们就不仅仅是说我们出去，而是说我们会把我们发展的平台从中国这块土地，变到全球的这块领地上去。这样的话其实我们的胸怀就很不一样了。

　　我们面临的风险，王总也说了很多，我觉得从我们看到很多的案例，有成功的，有不太顺心如意的，我们其实会把风险从两个角度去看，一个就是一些外部的，可能不太可控的一些风险，包括政治上的，文化上，有很多的风险是外部不可控的。对于这些不可控的风险，我们做得比较多的是要做好前期的调研，好像天气不可控，但是出门带不带伞我是可以的决定的，我要提前做好这些工作。

　　还有做好应急的补救，如果我做这个决定之前，我知道这个行动的失败我是不可承受的话，那么我建议对于一个有责任的企业来说还是不要做，不要冒险。

　　对于内部来讲，其实有些我们是可以做得很好的，比如说我们公司的治理，我们的制度流程，像很多大的全球化企业，他们通过一些信息化的工具，通过保险、担保等等一些工具，其实这些是我们可以做的。

　　前一段非洲一些战事，我们中国一些大型企业在那里没有保险，保险覆盖的资产很少很少，那个企业的老总也跟我有解释，我保险少并不代表我们收不回去，我们和政府做一些工作，我们还能收回来一些。

　　走出去一方面要了解外面的情况，还有一方面是苦练我们的内功，对我们的管理，我们的能力要有一个提升。就像这个船在渤海里开没问题，我们到外面，就要有很多的设备，有经验的人来操控，就不一样了。

　　主持人：谢谢谢先生。在并购的时候，很多的挫折都是并购当中的一个部分，所有做顾问都希望条件准备好，问题是什么是条件准备好，很多的条件是在过程中碰到的，条件不足也要创造条件上，这就是今天的纠结。

　　庞总是一个汽车经销商，而且是个上市公司，他和国企，和黄怒波又不一样，他作为这样一个汽车增值服务的一个上市公司，对公众，而且对大量的汽车客户又有一种特殊的责任，他也参与了很多跨国的收购，一些案例也是在圈子里大家都知道的，现在遇到一些问题，我想请庞总给我们分享一些故事。

　　庞庆华：谢谢，我今天来就是想学点东西。今天我看了题目以后知道走出去的控制力，由于我的控制力没控制好，所以一下子跑到瑞典。

　　初衷的想法很简单，我是一个中国目前最大的汽车代理商，代理的品牌高达87个，其中很多进口品牌都获得了成功，尤其是斯巴鲁在我的手下，应该更多的容纳了中国的元素，斯巴鲁在中国汽车市场获得了满分。

　　我们冷静的把汽车市场分成六大类，第一类就是奢侈品牌，像宝马、路虎、兰博基尼等等，这些汽车的量不是很多，但是确实盈利。

　　第二是高新品牌，像奥迪，奔驰，宝马等等，这些品牌的量，包括它的利润都非常可观，这是个主流车型，是商家非常钦佩的一个板块。

　　第三，就是进口车的板块，包括像斯巴鲁这样的，也包括双龙，沃尔沃等等，但是这个板块里面进口车也算盈利不错，但是它有一个问题，进口车里面也有一个批发和零售的问题，如果你作为一个代理商，可能你就会能够拿到一个双重的，叫批发加零售，如果你是零售，你就挣零售的钱。你如果要是个批发商，可能挣的就多了。

　　后面还有合资品牌，喜忧参半，有的赚钱，有的不赚钱，像大众，上海大众、一汽大众都赚钱，但是有的品牌都不赚钱。

　　最差的就是自主品牌，今年更困难，非常困难，厂子也知道，加工厂是慷慨解囊。这个时候厂子也在打自己的品牌。

　　更困难的是汽车下乡品牌，这个都是大面积亏损，有的70%，有的50%，这个非常严峻。

　　在这种情况下，我们不断的寻求还有没有斯巴鲁这样的品牌让我们代理，我们发现萨博还没有人，我们找到萨博厂谈，他们说你得先当股东。因为它是个上市公司，我们加了一些条件，我如果入股以后，允许我自由买卖，这样的话能够进得去，退得出来，原来这么想。

　　进去以后发现这个工厂管理是有问题，穆勒这个人就不是一个真正的企业家，他是个律师，他也不懂经营，我们打进去以后，他也没有启动生产，他把这个钱都投入了研发，那个叫凤凰平台，可能他也想把凤凰平台打出来，但是这个事情就非常复杂。我们当时买的车款，我们打的时候，庞大打了4500万，后来加入了青年，又打了3000万，这笔钱是非常可贵的一笔钱，他没有用到正地方。

　　后来发不起工资了，还跟我们要钱，我们没有得到发改委的批准，我们就不能打钱。最后演变成我们中方两家企业百分之百收购萨博，用一亿欧元收购了。拿回来的负债沃尔沃是35亿美金，萨博是5.5亿美元，这么一比就清楚了，商务部的领导也问我，很关心这个商业价值，投资回报到底是一个什么状况，我们都回答得非常清楚，功课我们也做得很足。什么都做好了，最后萨博也同意了，但是最后还是没有进行下去。原因就是通用不干了，中国企业收购不能超过40%，所以到今天，我和黄怒波差不多，现在还在等消息，这个故事还没完，基本上已经到尾声，就是这个情况。中方40%也行，通用说原来股东也不行，原来的股东也不同意，从瑞典政府出资，或者瑞典的企业60%才行，这个我们就有点为难，这个可能性极小极小，因为瑞典企业，大概就是这么个情况。

　　原来萨博的技术含量很高的，他的汽车定位比沃尔沃高一万人民币，他定位很高，品质也很不错，很多新车型是今年6月份才推向市场，一个品牌推出去大概有两三年的生命期。从商人的角度来看，应该是非常划算的，但是瑞典汽车当时萨博的研发中心，包括工厂都是非常完备的，通用也认为是非常不错，才把它收购，收购以后金融危机，通用为了自保把这个厂子卖掉。如果不按他的去做，强行收购，面临的就是供应商全部给你停止供货，这样的话如果研发一个新产品，大约得需要4到5年的时间，这4、5年工人的工资是担不起。

　　我相信国内可能有见识的人士很可能有胆识的，也可能有自己品牌的，也没准将来也会继续走向这个行列。至于通用没有批准，是我们当时瑞典政府提的三个条件之一。我们当时提一个是GM必须同意，第二个供应商必须同意，第三个欧洲银行必须同意，这三个是我们在会上跟重组官提出的条件，当时他都承诺的。因为这个东西都是以前遗留的问题和我们没关系，到目前我们也没有去谈，还是重组官在不断的做这个工作，这个戏还没唱完。

　　主持人：谢谢，我们今天有三个案例，大家都知道，冰岛、蒙古和瑞典的案例，这三个案例无论你是愿意高调还是愿意低调，无论你顾不顾顾问，还是自己解决，影响的都是成本问题，但是大的国际的环境和磨合，是注定要发生的，这三位企业家都是中国在增长20年之后，30年之后，第一批在第一线冲锋陷阵，为整个中国经济和全球化的磨合做出重大贡献的人。所以首先我们给他们三位鼓掌。

　　他们三个人的经历在历史上，都应该成为中国并购史的里程碑。我们也看到了，我们Richard Francis和德勤的老总的侧面的评价，这是第一阶段，我们到此为止。最后还要请他们来谈，留大概20分钟，请大家提出意见，记者希望会后自己找，我们不鼓励记者，因为时间给大家，真正参与的企业家来谈，记者会专门安排人和他们讨论。简要的提出你们的问题，你们问他们几位，任何问题都可以。

　　提问：当我们走出去的时候，或者全球化，我们多谈为企业，少谈为国家，在政治上是否好一点，每一次做都是为整个中国国家，会令你们有戒心。

　　刘建国(微博)：这个东西跟你讲不讲没有关系。实际上中国经济是一个新的开始，全球肯定要面对中国人了，不管你愿意不愿意，作为民营企业出去，我们做国企出去他有国家的战略，企业的战略也好，因为国企也是企业，最重大的标志中国的民企经过20年、30年的发展，已经到了不得不走出去的地步了。

　　我们的市场向全球打开了，所有的度假品牌都进入中国，都占据了中国最好的地位，我们也需要在全球配制我们的资源，任何一个民企，我认为这是民企成长的很大的标志。

　　但走出去，我们出去不是中国人出去，我们到那就成那的企业了，冰岛要求你必须是在注册企业，董事会三分之二必须是冰岛人，都满足了，我是冰岛的企业。当然回到最后，我还坚持我是中国人。

　　比如说你要把一个企业行为上升到一个政治行为是有问题的。前两条我们外交部就冰岛问题回答记者的时候讲，我们不主张把经济问题政治化，这也是我们遵循的一个东西。你刚才提的问题很对，我们说爱国我们谁都爱国，我们登山的人，不光是美国人、澳大利亚人，还是冰岛人，还是中国人，每个人都拿着自己的国旗，我们都是爱自己国家的人，最后还是一个国家的形象、利益的问题。

　　当然你提这个问题对，我们以后还是，当然也不能讲低调，还是我们注意这些问题。

　　主持人：登山人是有这种情感，到哪带个国旗，爬到泰山把国旗拿出来了。谁还有问题？

　　提问：刚才几位老总说的都非常对，出去之前可能会遇到各种各样的风险，还是先做好功课，这是非常重要的一步。

　　我接触了很多走出去的企业，他们面临最大的问题是国际经理人的问题，我不知道几位老总是怎么解决这个问题的？

　　主持人：这位请王总来谈。

　　王宏前：经纪人指的是什么？我这个项目必须有中介人介绍过来？经理人，不是经纪人。

　　我们不同的国度选择不同的经理人，比如说我们可控的，我们周边国家、文化各方面都融通的，而且他的法律应该是允许我们的劳务可以给得多的，我们当然可以派，允许我派的，一定是我们派。比如说澳大利亚，像加拿大，肯定是你没法去，经理人肯定是在这个国家本土化的，而且不光是经理人，可能经营团队都是本土化的，这个完全不一样，这和他的法律，政治关系是有关系的，这个不能一概而论的。谢谢。

　　黄怒波：我们在越南的汽车厂，也叫组装厂，和重汽合作的已经五年了，我们都是自己派人的。

　　主持人：为什么没有请当地人？

　　黄怒波：当地的就是工人多，销售人员多，因为越南还不具备造车的企业，再加上XKD，CKD大件的组装，技术力量也是应该要求很强的，所以我们没有用他们，我们都是自己做。

　　刘建国：我们民企走到哪都是应该人力资源本土化，第一节省了成本，第二增添了你们的经验。我们在美国都是用美国人。我现在都要求不讲汉语也行，你来。因为人才也不能光要求像Richard Francis讲这么好的汉语人。在冰岛百分之百的冰岛人，因为文化差异太大了，你派个中国人去文化差异会很大的，再一个工会也给我提出要求了，你们使用你的劳动力成为百分之百的冰岛人。你到越南如果做汽车，他人才没有，你只能到中国去。

　　主持人：还有什么问题？

　　刘建国：走出去，法律的咨询一定是首要的，像在美国，到一个国家最大的风险就是法律。我们在美国倾向美国本土的人才他来帮助我们，我们财务也是一样，我们也是和德勤合作，走出去特别重要，中国人往往舍不得这个钱，为什么没做他就要我一百万美金，但是你可能带来的损失是一千万、一亿美金。走出去你要会选择和你一起的合作伙伴很重要。

　　主持人：庞总，我感觉一开始你没有请顾问。

　　庞庆华：我请的都是世界一流的顾问，德勤是我们上市公司的审计师，可以说德勤会伴随我们公司永远走下去。为什么我们选择这些世界一流的，因为它本身就是个品牌，你想公正，你必须得找第三方爱惜自己声誉的，有原则的品牌的公司相信他。

　　王宏前：我把我们的做法跟大家分享一下。首先我们自己有一个团队，就是专业团队，因为在国内大家做企业都有法律顾问，我们自己的技术，我们自己的设计院都弄好了，然后再请，一定要请。

　　最近我们有几个大项目都在做，本来有一个稍微小一点的做完了，还是不放心，还是找一个再做一下。这个花钱是值得的，我们的律师费，我们国土的海外的都要请，一定要做。自己的作业也要做，自己的作业和中介机构来对比。谢谢。

　　主持人：我们现在请Richard Francis，你听了对话之后，你怎么来看中国企业走出来？你做一个评价。

　　Richard Francis：刚才那位先生问的问题很有意思，真的走出去是不容易的，不管你是哪国人都是不容易的，这三位都是英雄。你可以看，他们有多少中国企业是去海外，都有一些困难，你要了解别的国家的法律、文化、政治什么的，都要去了解，你要怎么做。其实目前为止中国非常国际化的人才有几个？这个风险非常大，你要跟本地的人、用本地的人，这是非常重要的。

　　另外一个，比如说我们是一个瑞士州政府，比如有一个公司要来我们州政府投入，收购一个公司，他们如果不是跟比较有名的律师公司过来，我们会有一定怀疑，我们怀疑中国人走出去的方式，因为要从政治这方面来做。你们是带来大使馆一大堆人，你们看过这样的情况。我们宁可说是在一个比较成熟的经济，宁可有一个好的顾问公司跟你们一起来，就是这个想法。这也是文化的差异。

　　另外我鼓励中国公司如果有走出去的目标，要尽快聘用一些国际化的经理，你要把他们带回来，他们有经验，这个非常好。为什么我再一次强调，不同的市场需要不同的准入方式？

　　我们听过几个不同的方式，低调非常重要，你可能在国内你是大的公司，你去海外你是小的，这方面要知道。大家都知道中国的未来，你刚才说，中国的未来是伟大的，但是要让我们外国人有一点时间习惯你们，用我们的方式来做生意，用国际标准来做。你给我们十年，以后我们都会讲中文，像我一样，没什么问题，至少给我们十年好吧。

　　主持人：谢谢。大家谈到中国走出去的时候，经常引用日本的案例，30年前日本到外面，收购帝国大厦等都失败了。其实中国和韩国都比较习惯于妖魔化日本，日本实际上过去30年国际化是很成功的。大概在2005年的时候全世界在日本企业获得的收益已经超过国内企业了，日本的品牌在拉美、在中东，已经变成当地品牌了，我们还是耿耿于怀。日本有几个丑闻，就说日本是失败的，是失败吗？很难说。因为没有认真调查。

　　下面请谢安来谈一下，因为他是国企的，德勤是全球的公司。你怎么判断中国企业在未来的情况？未来有哪些可能帮助中国企业像日本那样，甚至像韩国一样获得成功的一些条件？你来做一个分析。有请。

　　谢安：这个话题很大。我这么看，其实我非常同意您对日本、韩国的评价，特别在国际化中大家的反馈和信息来源。其实我们和海外的合伙人同事去交流的时候，和我们在国内得到的信息真的很不一样。如果我们中国能够去走得更好的话，我觉得一定要让咱们中国走过去，比如从这一百多年的痛苦的经历中一定要解脱出来，我觉得这是一种最大的，影响我们去国际化的一种最内心的障碍，这个障碍会影响我们去学，去改变，影响我们去影响别人。如果把这个情怀，把它不利的影响摒弃掉的话，其他的技术问题就交给我们去做就好了。

　　主持人：谢谢，我想把最后的阶段留给三位老总。经过三年市场变化，中国企业家对于商业风险驾轻就熟，否则不会有企业家的成功，对商业市场风险应该比较娴熟了。但是有个新的风险，叫国家风险，国家风险是涉及到非商业风险之外，包括文化、政治、宗教、民众骚乱等等一系列风险，而这些风险就不是商人能做得到的。

　　当中国号称有大国担当，中国开始走向全球化的时候，中国政府应该如何帮助中国的企业家，无论民企和国企，更降低成本，更加和谐的走向全球？这就是中国政府应该有的担当，可惜到目前为止，我觉得做得还不够。我们想请问你们三位企业家，你们认为中国政府应当在哪些方面做得更好？我们共同推动中国走向全球，更好的使全球变成和谐经济。请你们谈一下你们认为政府应该就哪些东西提出建议，或者呼吁，更多的理解国企和民企的困难，今天的纠结、痛苦，政府能够更有担当一点。有请黄总。

　　黄怒波：我看新闻政治局前天的会上，讲到第一房地产调控绝不放松，第二，支持企业走出去，这个话就特别有分量了，我想这是国策。但作为民企，我们中亚也去过，也失败了，在日本也谈，也不是很理想，在美国做得还不错，到冰岛遇到问题，我们在不同的国家体制下都去投过资，都去碰撞过。现在从民企来看，第一条，国家应该有责任向全世界解释我们市场经济到了什么程度了，我们现在不多解释，我们老说你们要承认我们的市场经济地位，相反表现得很强势，老说我们救谁不救谁，这个可能就有问题。

　　第二个问题什么叫民企，什么叫国企，国外把国企划成国家了，把我们也划成国家政府了。他需要有个背景解释，我们的国企它也是在市场经济体制下的，对民企它是一个什么样的行为？这个可能我们国家做得很不够很不够，这是走出去最大的问题。

　　最后一条，我们国家也应该强硬一点，如果对那些不友好的、对我们老弄反倾销案的，对我们老抵制的，我们能不抵制他呢？当我们全被国际化了，我们找空间没有了，一回头也没人管我们，这可能是我们的一个牢骚。

　　王宏前：首先我这么看，只能建议，但是我说政府一个是刚才王总说的国家风险，这个我们国家已经开始做了，比如商务部有风险提示，哪些国家是按不同的颜色提示你，哪些国家可以去，哪些国家不可以去，他是有个提示的，但是这个提示应该更符合它的实际。但是最近这几年，全世界变化也比较快，特别是中东、北非，这种动乱原来谁也想不到的，这就有变化了。

　　从这个方面讲，国家只能做，但是做的程度怎么样，是不是还有待提高，包括外交方面的，包括商务方面的一直在做。但是我今天想说一下政策方面的，刚才大家谈到日本，我有同感，我不认为我们超过日本了，经济体超过他了，我不认为。日本在海外的资产全部是报表上看不出来的，而我们在海外是报表上可以看出来的，所以你说日本的经济总量大还是我们的经济总量大。这是第一。

　　第二，日本的做法目的很明确，他是个资源短缺的国家，我是搞有色金属，我当然知道资源，因为你的生活不管是什么身份，只要你是中国人出去，他一定给你个引号国家行为。你看黄总，人家就是民营企业，人家就是国家行为，不管我们自己怎么说，是对方对你怎么看。我建议两条，日本他资源短缺，他就在政策上，不是要非要控股，我在海外并购，拿东西，我入5%的股，但是我要销售权20%，而我们呢？我们的政策规定你必须要控股，特别是像我们国有企业，如果不控股，好像你风险就控制不住。错了。我们现在遇到什么问题，特别是上市公司，就面临一个同业竞争，我和好多领导都在探讨这个问题，最近我也在准备写一个东西，同业竞争。当然我不是说证监会，我就觉得咱们应该适当的面对现实。

　　如果是在资本市场拿项目，要资本市场去融资的话，你在海外的项目必须要控股，这是第一条规定。

　　第二条规定，同业竞争，一个大股东做的事，你上市公司就不能做，这就把我们在海外的一些机会给错掉了。我们细细地分析一下，在海外凡是绝对控股的公司有几个成功的？所以我建议政府在有些事上应该是具体化，不要笼统地去定一些东西，而且部门之间应该有一个协调。

　　我个人认为，比如在海外你是并购也好，投资也好，因为我们国家的资源短缺，我还是要讲政府，我们确实有责任，我们国家的资源短缺它是事实造成的，肯定是。澳大利亚政府也是，他就是出口，人家就是发展当地经济就是靠矿产资源，这是互补的，大家共赢的，共利的。我们就不能自己给自己设障碍，因为大宗商品，矿产品投资大、周期长，你到银行界再去投根本不行，必须是资本市场去拿钱，这就面临了一个问题，同业竞争，必须控股，这就自己把自己约束了。我们现在面临最现实的就是这个问题，希望在这方面改一下。

　　最后一点不管是大小企业，实际上在对方国家，已经设的障碍够大了，人家已经把你分开了。民营企业他批准的条件是1.6亿，就是门槛达到1.6亿澳元的时候他才审批，但是国企中国的公司哪怕是国有控股的，500万可能就要审批，我们自己再给自己设障碍，你还能做什么？所以这就是我们这几年来国有企业，特别是央企累累挫败的原因所在。不要这么做，像日本学，咱们悄悄的、低调的、大家合作的。你不要把对方，我不赞成说走出去这个提法，实在是让我们有时候真难受。谢谢。

　　主持人：庞总。

　　庞庆华：中国企业走出去是战略转移，也是势在必行、大势所趋。在走出去的话题面前，因为日本我接触比较多，我认为是我们学习的榜样，因为日本在世界都有他的影响，无论他的产品还是他的企业，在日本有没有失败的案例？日本在中国失败得太多太多，我举例子说，斯巴鲁失败了，丰田在天津失败了，包括意大利的菲亚特失败了，标致也是二进宫，其实很多很多，其实哪个国家走出去都会面临这个问题。中国企业你也不比别人强，东方的智慧也不比别人先进多少，也会面临着失败。当失败发生的时候怎么看？一个是自身怎么看，一个是舆论，媒体朋友们怎么看，其实都是很正常的，我觉得没有大惊小怪的，失败多了就成功，成功了你也没高兴，失败了你也要做好你的功课，你就看成是单纯的商业活动就完了。

　　我感觉到咱们中国虽然鼓励走出去，但是从我们国家的外汇储备来看，应该说奠定了很大的基础。但是贷款的时候，外币贷款是非常麻烦的，非常慢，慢得你都可以不用。我们去年年底在美国投了一个铁矿，投了一个小股，我打了，贷款也没下来，它的速度太慢了。国家能不能有一种机制，凡是想走出去的企业，我每年给你一个贷款额度，你随时可以使，随时可以批。现在你走出去，比如某家银行他得派大量的队伍去考察，他考察完了再回来，考察签证大家都清楚，你要到英国签证没一个月行吗？我们比的是速度，比的是效率，我们比的不是拖拉。所以国家有些层面要加以改进。我自己切身体会到这个苦。谢谢。

　　主持人：谢谢，这三位嘉宾是从切身体验来谈对中国政府和政策要求。黄怒波提到，除了知识之外，还应该有一种担当，叫做针锋相对，政府应该表达出自己的阳刚气，我觉得很少企业家谈，都是友谊第一，一旦有问题特别敌对，特别有些极不合理的，政府应该有点阳刚气，这是很有意思的观点。

　　王总也谈到要加强协调，中国资源就这么多，肥水外流、内战、外面协调中国都是普遍协调的，我们自己还在制造很多障碍，从行政管理的手段制造障碍，这都是问题，应该有一个统一的协调。

　　刚才庞总也谈到了外汇储备这么多，可是这些外汇储备几乎对我们，特别是民营企业，几乎是无缘的，尽管喊了很多年，这么多钱拿来，大家看看日本怎么支持民营企业出去的。十年通商产业史，从两个计划当中，日本全部支持民营，中国应该学习日本，在经济上不要妖魔化。我觉得中国企业走到国外去，是大有希望的，因为有他们这样在前台冲锋陷阵，接管伤痕累累，但是失败是成功之母，失败才是并购的正道，我们坚信中国经济会有一天成为全球经济中非常自然的一部分，不是刻意高调，不是刻意低调，而是本色的全球经济，中国经济就应该成为全球经济中最有生机、最有发展的力量。再次感谢所有嘉宾的参与，我们时间到了，谢谢大家。