由沃特(中国)财务集团主办的“2011沃特金融峰会”于2011年12月10日-12日在广州举办。图为“2012中国企业的国际战略”讨论。(来源：新浪财经)

　　由沃特(中国)财务集团主办的“2011沃特金融峰会”于2011年12月10日-12日在广州举办。新浪财经全程图文直播本次会议。以下为“2012中国企业的国际战略”讨论实录。

　　主持人：我们也可以看到未来有人到拉斯维加斯购买赌场，感谢蒂姆。沃特先生。中国企业正在逐步的走向国际，是什么样的理念和战略能够让中国的企业，在国际的舞台上表现更加出色，接下来有请到三位中国企业的掌门人，让我们欢迎福耀玻璃集团创始人曹德旺先生、华锐风电科技集团高级副总裁、首席财务官陶刚先生，中远航运股份有限公司董事、首席执行官韩国敏，主持人是沃特(中国)财务集团创始人、CEO张志浩。有请！

　　张志浩：今天下午这一场要讨论的题目是中国企业国际化的战略，我们讲全球化经济这个词已经讲了很多年了，全球化经济在过去很多年对中国企业意味着在中国生产在全球销售这么一个简单的概念，不是一个真正国际化战略的布局。在过去5—10年之前，非常少数的中国企业开始慢慢建立国际化的战略，这个国际化战略当时分两种趋势，第一种趋势是以联想为代表，联想在2004年收购了IBM，一直到7年以后，取得非常大的增长。去年看到了吉利收购了沃尔沃也是一个走出去并购的典范，走出去另外一个是以海尔为代表，走出去自力更生。在过去的5—10年当中有这样两种趋势来代表中国的国际化战略。

　　今天的峰会当中大家可以看到围绕中国企业的国际化战略，围绕中国企业跨境的并购有很多题目，原因是什么呢？在今年或者从去年或者前年已经出现一个苗头，虽然国际金融环境和国内环境在变化，国际金融环境从2008年到今年欧元的危机或者美国国债的危机，这一些连续两三年的危机导致国外在资产方面机会大增。从国内来讲因为对外升值，对内贬值的情况下，国内很多企业急需改变一下自己的策略。我们很荣幸请到三位嘉宾听取他们在这几年国际化过程当中的经验或者教训，韩总要不从您这边开始介绍一下你们国际化的战略？

　　韩国敏：整个国际化的战略首先是从我们这个行业开始的，中远航运是从事国际运输的行业的，是中远旗下的专业公司，这个公司主要是从事国际海上运输，我们这个公司拥有可控制100多条船，一般的运输工具运不了的东西就找我们。我们目前已经有十几条航线，每天挂靠100多个港口，一年大概是3500多个港口，提供国际运输服务。

　　从整个战略商来说，我公司的国际发展战略是从行业特点看，第一是从竞争对手和同行看的，我们从事特种行业运输的行业是起源于欧洲，欧洲是航运最发达的国家，因为我们的竞争对手是欧洲，所以我们一进入这个行业就要有国际的战略、国际化的管理。第二，大家看到中国企业走出去，我们的体会和感受是最深的，我们这里的华锐的企业，是从事运输行业的，五年以前都是从西北欧运输到中国来，最近两年我们把风电的设备从中国运到南美、非洲、欧洲。我们公司的国际化战略是从中国走出去辐射到全球，在这个基础上铺设我们全球的营销网络和航线网络，积极的开拓我们的目标客户。中国企业在走出去的过程中，需要像我们这样的企业给他们提供服务，我们的战略起步是依托中国企业走出去来铺设全球的营销网络和航线网络，从而为国外的全球工程承包商提供服务，来拓展自己的业务。这个战略从两个方面讲我们是比较成功的，第一是我们的收入97%来自海外收入，2%—3%，是来自国内的收入；第二个大家知道今年全球的航运市场比较差，大部分航运公司是亏损的，我们是少数几家盈利公司里面的一家。海外跟海内的收入比重以及我们今年盈利这两点，我认为全球化的战略实施应该是比较成功的。

　　张志浩：请曹总介绍一下。

　　曹德旺：我们工厂主要是做汽车玻璃的，因为中国人当初要的玻璃量不大，后来在2002年跟美国打官司了以后，悟到一个道理如果坚持在汽车玻璃不改行，就意味着我们只能卖到厂家里面去。我们企业必须有自己的专有技术，因为那些汽车玻璃厂是为竞争控制成品技术，我们必须自己能够做成品技术的装备，这个事情我们开发比较早，我们的装备技术上在全球这个行业里面是处于领水平的。另外必须具备全球供货的能力，当初没有对出国办厂持比较谨慎的态度，因为我们是小企业，只是在中国建厂，外面建中转仓库，这样发展起来。通过2002年到2006年的努力，2006年最后获得奥迪跟奔驰给我们颁发准入证。我们与中国的汽车厂都是我们做的。在这样的情况下，不要因为在中国的企业，现在，在9个国家，美国、日本、韩国、德国、英国、瑞典、俄罗斯等都有我们的公司，俄罗斯再次邀请我们在那边建厂，我们今年在俄罗斯大规模建厂，预期要在俄罗斯投2亿美金。这几年下来，我走过的路，总结一点，八大汽车厂都是全球招标的，可能到明年内部计划出口比内销更大，我们知道跟亚美讲客观是没有客观的，要想卖给他就比较按照他的要求一条一条修改，现在有200多项的专利，包括汽车顶盘的太阳能。

　　张志浩：中远航运的业务特点本身就具有国际化，由于业务的特性，从一开始就进行国际化战略的布局，中国制造业的企业在国际化战略当中通常是由国际销售开始，每一位销售制造国际化战略的需求，不管在技术层面还是在渠道层面，福耀企业在中国是一个典型的案例。华锐的特点又不一样，从一开始就跟国际有一定程度的接轨，这个过程当中不管是技术引入还是技术输出，不断跟国际互动，请陶总介绍一下华锐的情况。

　　陶刚：大家下午好！我认为华锐跟中远、福耀比较是相当年轻的企业，华锐成立5年多，2006年初成立，我们开始是一个国企，后来这个行业风险比较大或者投资规模比较大，就进行了股份制改造，现在是国有相对控股的股份制企业。从我们这个行业来说，国际化就跟主持人说的一样，一开始就很难避免，市场是遍布全球各地，中国去年已经成为风电单一最大的市场，但是我们看到如果依靠单一的市场，受到国家宏观经济政策的影响起伏是很大的。国际化是我们必须走的路，从我的心得来说现在还是处于相对稳定的阶段，我们的销售网络遍布全球，有30多个关系有我们的销售体系，国际化对我们这样的企业来说最关键的有两点：第一是技术，装备制造业去国外成本优势都是一样的，对于比较高端方面的制造业光要成本优势是远远不够的，现在欧洲大力发展海浪风电，对零部件的要求非常高。因为我们知道进入这些市场对技术的门槛或者产品的门槛都有基本的要求，如果你不到你很难经得起市场的竞争。对于风电来说现在很多报导说，在国际国内都面临非常大的竞争属于产能过剩的，提到产能过剩的话，规模经济已经没有用，这时候技术的先进或者从技术方面去优化应该是进行成本优化再进一步提高质量的同时，如何去提高成本竞争力唯一的出路。用领先的技术打开市场，从装备制造业来说都是非常重要的。另外除了技术之外就是产业链的布局，我们刚刚开始在中国做风电一样，当时在国内本土企业一般都做几百千瓦，当时国外韩总把欧洲的机器往中国运的话，也是几百千瓦的体系。欧洲很多厂商就说中国只适合小功率的风机，不适合大功率的风机，我认为类似于当时的轿车一样，对各种产业都很类似，国外会把处于生命周期末端的产品放到发展中国家去卖。当时我们做这个企业的时候，有两个选择，一个是做整机，从国外进口零部件。另外就是开始比较困难，但是从国内开始做零部件，我们选择了第二，现在看来是对的，避免了国外对我们的控制和反倾销。如果一个产业纯粹的投在外国，中长期发展对国际竞争和利润率的影响都比较大。先讲这么多，谢谢！

　　张志浩：你刚才讲到华锐现在的国际战略是技术层面和产业链的层面，从华锐的角度来讲是不是一般自主研发，一般也通过收购来解决这两方面的问题？

　　陶刚：风电领域像华锐是第一家开始引进国外1.5兆的机型，从德国引进的，但是我们从国外引进第一个1.5兆机型的时候，是他们差不多要淘汰的机型，他们的策略是在中国没有这么大兆瓦风机时先推向中国。因为中国是非常大的国家，我们引进1.5兆瓦的机型发现如果只是简单的引进国外的技术，并不适合中国的，欧洲的风速比较高，同时气温也比较高，冬天不是很冷夏天不是很热，没有风沙。但是中国天气不一样，温差非常大，而且还有风沙，所以国外很多的设计，包括从叶片来说，国外一般是70米左右，但是现在中国要往80米、90米做。从技术来说，一定要去做适合你目标市场的产品，这是一个基础，等到我们把1.5兆成熟的机型推下市场的时候，国外的对手反过来看他们的对手并没有很快的跟上我们。从中长期来说，国外的确在这方面非常领先的，中国企业像华锐那样如果想进入这个市场，成本优势是很重要的，资金融资的手段是有，但是技术必须是非常先进的，现在海浪风电来说现在全球真正有规模化装机经验的全球也就五六家，华锐在中国是唯一一家。

　　回到刚才主持人的话题，中长期的技术开发怎么做？我们是消化吸收，现在比较灵活，有的项目是别人开发，有的项目完全是内部去做，不管外包还是内部做，都要有核心的技术，例如我们现在6兆瓦机型是完全由华锐来做的。装备制造业只是简单的做出口，我们现在主要是做工程总承包包括售后服务等等，我们希望从这种服务创造更多的收入来源。除了合作以外跨国并购也是非常好的选择，高端制造业产能的并购没有太大的意义，现在有很多国外的同行或者PE他们开始有很多并购的机会，但是我们看了以后合适的机会并不是很多。你要去欧洲、美国自己建一个厂的话，当地政府很多优惠的政策，但是并购一个真正有领先技术或者设计能力的企业，对我们这个行业来说相当的困难，但是我们也是一直在寻找这样的机会。

　　张志浩：谢谢。我不知道对于曹总你们企业来说在国际化战略当中，2008年以来是自力更生去建厂还是去并购呢？每一个行业的情况都不一样，曹总您从汽车玻璃这个角度来讲讲你们的国际战略在这一块如何制定？

　　曹德旺：任何企业是大同小异，在中国向国外并购，关键是要买利润，你说装备，任何装备装上去就已经落后了，你准备要去做新的了。中国的误区在哪里呢？整个国家最落后的就是装备工业是落后的，第二方面应用材料的引进不够，我们计算机应用在工业上面，管理也好、设备上面的控制也好都是几十年的事情。我们当初从建厂，后来去招大学生下车间从生产上熟悉技术性，比如说现在不会做机床，我相信中国人现在也有那么多机床，我们的知识分子都是没有去当车工，如果当车工当到一定的水平，知道怎么处理这个事情的话就会编软件，就不需要到外面买这个东西。好的东西会赚钱的，不会卖给我的，美国一家公司想卖给我的时候被基金公司看到了，基金公司一定要把它买了，当时卖在了他手上，想卖给我，我说我也不需要了。我们认为走出去要想清楚，我们是要赚钱，如果赚不到钱那就没有必要。不是说买了有多少产值，你跟我讲你花了钱去买，多少钱收回来，这个也很关键的。不能不计成本的去做生意。

　　张志浩：曹总刚才提的非常好的问题，现在出去买是什么价钱，在这之前同样一个问题韩总对中原行业也存在类似的情况，中远航运现在的竞争对手就是欧美的一些公司，在全球的博弈当中不知道中远航运通过收购还是自己建立航线的？

　　韩国敏：我们现在做的都是先做营销网络的建设，然后再去航线网络的铺设，先营销后航线。在这个做里面不管营销网络的建设还是航线资源的收购或者船舶资源的收购，在做的过程中我们的体会到不管并购也好、自力更生发展也好，不能唯一的选择这个不选那个，我们的体会和我们做法的成功之处，是最好先并购企业，通过业务的合作熟悉这家公司、了解这家公司，再寻找建立新公司的。在全球每一个区，在欧洲区、美洲区合作的业务对象很多，你在这些公司寻找合作的公司。从合作到了解再到兼并。

　　张志浩：韩总刚才讲的应该对大家都有启发，国际间的并购是从合作开始，战略并购一定要实现战略价值在这个地方，要有协同效应在这个地方，合作是一种非常好的手段，通过合作实现你的战略价值，然后再进行并购，这个也是非常好的一个方法。我想大家在这其中也应该能学到一些东西。

　　曹总，我不知道您在收购的过程中，我知道在美国三大汽车破产的过程中，美国的金融危机有一大批，包括汽车玻璃有一大批企业是面临的状况，那时候看到所有的企业几乎是不赚钱，并购它的产能的确没有意思，中国企业要出去并购的话可能侧重于技术，从技术的过程种在既往的过程中也没有看到说这家公司的技术很好，有没有这样的情况看到有这样并购的机会？

　　曹德旺：我跟你讲计算机软件那个东西装上去都已经过时了，像我们公司那样这一台还在调试工程师就告诉我们已经淘汰了，他们用了几年的设备不适合时代的交流了，我们当时买美国的玻璃厂是想买他的市场，八大汽车是他的客户，我们是想把市场买过来，后来我们自己也在忧虑，为什么后来轻易地被别人买走了，我认为我是中国的企业到这里来，美国人向我们买产品回去也只是补充，作为国家的定位战略，作为总统来说是不可能把这个行业关闭，以后你不卖给我怎么办？是个问题。我们在争取这方面意见的时候，跟大家说你买我很高兴，美国能有一家自己的汽车玻璃厂，我来你国土上卖玻璃是补你的不足。日本、欧洲、美国几个国家的厂商关系处理得很好，他们有很好的生意做，我认为收购主要是从市场战略，现在中国的竞争力，中国人没有去算，我们企业的竞争力现在差一点点，比如说材料跟日本一样的都是进口，什么东西比他优势呢？劳工成本，我们的人工成本是占盈利比例的9%—10%，我们现在人民币再往前走一点点就达到日本的水平。

　　我们这次在俄罗斯投资，我们管理干部是从德国聘总经理过来，对于收购兼并的话，产能不是关键，市场第一，技术第二。谢谢！

　　张志浩：陶总，我们知道华锐现在已经摆脱简单的设备制造商的领域，两个问题，华锐为什么选择出海的战略？第二个问题现在很多设备以投资的方式进行投入的，在这个过程当中会不会产生整合的问题？陶总听听您的意见。

　　陶刚：现在我们在国际市场当中也是跟中国其它机构合作，包括现在我们已经跟CIC开始合作，这是中国竞争机构转换方式比较好的方向。关键的东西其实不一定能够这么容易买回来，技术当然是一个关键点，其实我们现在最想获得的还是资源，包括我看到也有一些中国的企业去国外买地，种粮食、大豆。做纯粹的金融投资或者地产投资，我认为也不是很好的方式，这个提到国际化，不管是自己的钱还是国家的钱，千万不要搞成人傻钱多。从华锐来说我们现在非常希望国际化，国际化是我们走的一步，我们在确保战略合理、资金安全能够实现收益的情况下去做投资，而不是为了国际化去做国际化。

　　另外，在跟国外合作当中其实也会碰到很多这样的问题，比如说从新能源来说，在能源方面跟政府不管在中国还是国外沟通非常多，从实际情况来看，刚过去不久面临的反倾销等给我们的提示是你想进入市场的话还是要面临很多政策性风险或者市场风险，但是你要想进入的话，归根到底的一条就是你要重视你的自主研发，我能做别人不能做的，这才是真正安全的状态，不管在国内市场还是在国际的市场上。

　　风电方面卖设备别人不是很欢迎，别人希望中国企业做的，你在当地的投资，都是希望有回报。但是在国外这种东西要求会更高，你要获取你的资源，获取资源的时候运营的能力和权利的确要面临更多的问题。中国在这方面有很多问题要去学，不管是说应对国际化资产的门槛，包括配套的设施、知识产权的注册、申请等，中国企业需要做很多种类。中国金融机构对很多行业也缺乏金融产品去支持，比如说我们现在把我的设备，如果找中国的公司去设计产品的话，可能他们还不知道这个概念，不知道怎么去做。

　　我觉得一个企业走出去的概念，不管从你的服务机构还是从理论配套金融机构，是一个整体性的，大家以一个尽可能快的速度去做，如果一个企业为了出口而出口，或者为了国际化而国际化，在你的配套或者产品还没有准备的情况下，如何能够在中长期运营埋下了大的风险。

　　张志浩：因为时间关系，我们把最后一个问题留给韩总。中远航运在2008年在国际航运界陷入低谷的时候，中远航运扩张，当时低于牛市30%的成本造了很多的船，想听听韩总为什么要把握这样一个时期进行扩张？

　　韩国敏：有的行业有周期性波动的比较大，有的行业可能周期性波动比较小，海运业是周期性波动非常明显的行业，虽然全球经济的变化，会滞后他的波动。我们主要看两个方面的考量，第一就是市场的成长型，我们投入的资产，看成长型的话第一整个全球对基础设施收入的下降，这是比较明显大的趋势。第二个市场的考量就是整个全球人类对海上油气的开采在扩大。还有就是全球制造业，制造业大的趋势叫模块化生产，比如说在澳大利亚建一个排水的工厂，这个工厂可能不在澳大利亚生产，可能在台湾、中国生产，用我们的船运过去。我们第一个考量就是考虑特种船市场未来成长的可能性，第二个考量整个全球经济航运业波动的周期，模块化的生产对船的要求特别高，考量有两个考量一个是市场的考量，一个是周期的考量。

　　张志浩：由于时间的关系，今天关于中国企业国际战略的对话就到此结束，希望三位嘉宾的对话对大家未来的国际战略一些启发。谢谢！

　　主持人：感谢各位嘉宾，接下来进入15分钟的茶歇。15分钟回来以后是中国金融业国际化之路的对话，15分钟之后再见。