韩国国家竞争力委员会主任委员、产业政策研究院理事长、首尔大学教授赵东成发言（新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2011年12月1日-2日，由《环球企业家》杂志社主办的“2011环球企业家高峰论坛”在北京隆重举行，本次论坛的主题是“可持续繁荣：驾驭政经周期”。新浪财经全程直播本次论坛，图为韩国国家竞争力委员会主任委员、产业政策研究院理事长、首尔大学教授赵东成发言。

　　赵东成：非常祝贺2011环球企业家高峰论坛的顺利召开，虽然现在世界经济组织发展非常地波动，但是通过韩国的例子，提供一些可以参照的范式。

　　首先，我介绍一下国际化的例子，然后是一些案例，其实国际化它本身并非只有一种模型，经过我很长时间以来的分析，我把模型分为四种，首先如果以企业的经营方式进行分类的话，可以分为以企业为中心的方式和以国家为中心的方式，以企业为中心的方式是利用企业自身形成的品牌以及自己的营销网络和战略来进行经营的模式。以国家为中心的模式基本是利用国家自身的资源，或者利用国家政府的支持和消费特点来进行经营。

　　第二种分类方式是以产生经营活动的场所进行分类，因为经营活动不仅可以在本国可以进行，还可以在海外进行，经过这样简单的分类，我们可以把现有的国家经营模型分为四种模式。上面主要三种模型是主要跨国企业所采取的模型，首先全球化是基本所有企业的模型，大家都应该明白全球化就是将企业自身的特点向全世界各地复制，刚才看嘉宾名单上有宾利公司的来宾，宾利就是全球化的典型，他将自己的模型复制到世界各地。第二种像全球本土化的模型，这种模型是普通企业采取的模型，将企业特点进行当地的改良，大家熟悉的可口可乐和麦当劳(微博)都是这样的模式。第三种是本土化，本土化是非常柔韧的方式，它更加注重当地市场的特点和自己经营方式的改良，现在大部分企业目前为止都选取以上三种方式进行国际经营。但是我们可以知道下面有一个空缺，而且很多新兴企业来参与这种方式，这个方式是什么东西呢？我认为这是一种新的模式，所以我把这个模式定为本土全球化模式，这种模式是企业在当地开发出来自己的企业特性以后向全世界复制的模式。刚才看嘉宾的名单有格力电器的董明珠董事长，相信格力电器应该是属于这一种。

　　我将以以上四个模型简单回顾一下过去的发展。

　　接下来的案例是全世界比较有名的企业他采取的一个模式，大家可以看一下，降低设计工艺的标准将在美国生产的产品会在新兴市场上销售，特点是把本身的产品和经营能力降低来适应当地的市场，我本人认为(这种模式)是以欧美为代表的夸张企业(能力)的一种傲慢。

　　第二种战略是不在美国本地生产，而是在新兴市场生产以后，同样用于新兴市场的销售。在第二阶段依然是降低自身的设计标准的工艺。

　　第三种模式就是在当地设立研究院或者研发中心，在当地开发设计工艺，在当地生产在当地销售，所有的工艺都是在当地完成。

　　最后的模式是将在当地生产的东西向全世界销售，这个由第一阶段向第四阶段过渡的过程是一个降低成本的过程，从第二阶段向第三、第四阶段跨度的阶段是市场需求的阶段。这个企业过去采用第一种模式，现在采用第二种模式，未来这个企业还将采用第四种模式。想跟各位问一下，这个企业到底是哪个企业？一会儿跟大家分享一下，这是当前美国企业所采取的比较普遍的国际化模型，但是作为新兴发展国家，我们也想采取新的模式，整理一下，本土化是以企业为中心的机制转移为以当地市场为中心的运营机制。第二个全球化是把企业自身形成的模式同样不加基因变形地复制到全球其他地区去。第三种全球本土化将企业为中心的机制根据当地市场的需求进行合理的修改。第四种是本土全球化将中国市场为中心形成的机制，直接用于世界上其他国家。

　　今天单独介绍一下本土全球化的模式，我接下来提出本土全球化的两种细分类的方向，第一种是一些企业已经体现出来的从全球本土化向本土全球化过渡的模式，全球跨国企业会采取这种方式，第二种模式比较适合新兴发展中国家的企业。韩国的好多企业基本采用的都是这种方式，通过几个案例来简单地分享一下，我今天提出三个案例，一个是跟《环球企业家》标志一样的通用电气，第二个是金佰利伊克拉克在中国的合资公司，第三个是韩国现代起亚集团。刚才这个企业就是GE，这是我2007年访问通用电气的时候，他们的副总裁亲自跟我讲起的。如果把它的模型在我的模型里分析的话，可以这样体现，GE采用的是一个全球化模式，GE的第二阶段是第二个模式，接下来第三个模式，GE总裁们想要追求的未来的发展模式就是第四阶段。GE的过去是第一象限，GE的未来在第四象限，这个模型在GE总部进行分享的时候，他们也表示将未来定为第四象限。比较幸运的是GE的模式跟我们的模式有些类似。

　　接下来我介绍第二个案例，叫友韩金佰利，这是个合资公司，在韩国主要生产婴儿和女性卫生用品，据我所知在全世界各个国家的市场宝洁公司基本占据龙头趋势，金佰利克拉克公司仅占到9%，但是在韩国克拉克占到60%。相反宝洁公司在韩国的市场占有率只占10%。据美国最权威机构的调查，金佰利的顾客忠诚度为98%，经历了三次CEO变革，企业文化一直保存了下来。他们所有亚洲的公司全委托给韩国的公司，原因是金佰利克拉克在韩国取得了比较不错的成绩，它成功的原因有四点，这个企业在韩国首先倡导了透明经营、伦理经营、企业社会责任经营。这个企业持续在韩国种植了15亿株树木，还有一个通过消费的特点开发出了全世界比较爱用的新产品，举个例子，好奇纸尿裤做得非常厚，因为它为了防止婴儿掉到地板上，所以做得非常厚。但是在美国卖纸尿裤的时候同时卖治疗湿疹的药物，因为儿童空气流通不畅，所以它同时卖药物。但是韩国消费者非常苛刻的需求，所以他们对产品进行了改良，这个产品在韩国市场占有60%的份额，另外这个企业把所有的工作时间的20%用于员工教育，韩国企业员工的平均受教育时间是30小时。

　　在韩国的所有活动到中国市场来同样是非常地不错的，因为在中国的沙漠种树，然后通过设立中国学校来教育自己内部的员工，详细地分析消费者的需求，特别是中国传统的儒家思想把自己的公司文化结合在里面。金佰利集团在中国是持续亏损，但是经过这种改良，两年之内就扭亏为盈。金佰利过去是全球化，然后进入韩国的时候是合资公司，采取了全球本土化模型，在韩国设立5个子公司，现在继续往前推进。

　　接下来介绍现代起亚汽车，现代汽车成立于1967年，现在形成了现代起亚集团，第一年是全球市场9.1%的规模，在全球12个国家生产汽车，这个公司在韩国成功的原因是下面四点：首先郑梦九会长早上5点钟上班，中层干部每天6点上班，经营者每天7点上班，从9点开始起亚汽车已经开始第二阶段的工作，郑梦九会长最强调的是世界，最不强调的是利润，因为他认为先强调世界、再强调品质、再强调社会责任，再强调品牌，利益自然而然就来了，给员工提供最好的服务设施，这种模式在海外是一模一样。现代起亚的过去是本土化，现在向本土全球化迈进。

　　最后为中国企业进行简单的建言，中国企业的三种类型，国企、民企、外资企业，简单判断每种企业所采取不同的模型，外资企业一般都是全球本土化的这个象限，据我所知，中国的国有企业采取的是本土化的模型，民营企业基本上是本土化，其中非常成功的民营企业处于本土全球化的模型。我一直认为企业，特别希望中国的企业未来向全球化迈进。

　　在一个国家内部成功的经营经验，在文化上比较类似的国家取得成功的可能性很大。

　　现在通过微博，facebook这样的工具全球的文化呈现同质化趋向。各国的政府的行为越来越一致，各国的消费者越来越一致，各国的员工特性也越来越一致。所以本土全球化成为一种新的模式，肯定会推动中国企业未来的国际化。

　　最后一页结束我的演讲，我一直坚信中国企业经过本土全球化第二各模式过渡的，很多企业未来会成长为跨国企业，非常感谢大家！