“新领军论坛医疗健康行业峰会”于2011年9月25日在北京举行。以下为“连锁医疗机构的扩张管理”论坛实录。

　　主持人：今天下午将请来我们领军企业家，优秀专家，和优秀行业专家一起就行业领域细分板块进行探讨和分享。接下来将有请我们这次论坛嘉宾，他们是北京金典糖尿病医院董事长孟宪利，长春骨伤医院业务院长左立春，有请北京首佳口腔门诊部责任有限责任公司董事长于文志先生，有请慈铭体检健康管理机构股份有限公司总裁韩小红女士，达晨创投合伙人晏小平先生，有请本环节主持人北大纵横咨询管理集团执行董事张峰女士。

　　主持人张峰：感谢主持人和新领军给我们这么一个机会来进行探讨连锁医疗机构扩张管理。连锁在商业领域并不陌生，但是在医药领域连锁对我们来讲还是一个比较新的东西。在中国大型连锁机构包括专科医院，体检中心，大药房，随着人们生活水平提高，大家对医疗保健意识，和对医疗保健费用投入也在不断提高，这给我们国内外医疗机构提供很好的巨大市场。连锁经营是不是这些企业发展扩张一个必然路径，在他们这种连锁管理过程当中碰到什么样的问题，他们又如何解决，今天我们带着这样一些疑问，跟我们这几为老总深入探讨一下。接下来首先有请我们几位老总做一下自我介绍，顺便重点讲一讲我们企业都是做什么的。

　　韩小红：大家好，我来自于慈铭健康管理股份有限公司，我们集团从02年起步到变成发展到明年3月份已经近10个年头。02年我们起步开始以体检切入市场，体检这个市场是以预防医疗为主，那个时候在中国还没有特别清晰的理念。10年来公司目前发展从零起步，走到现在在全国有16个子公司，33家直接投分院，也有十几家连锁加盟店，现在有55家集团连锁公司，有时间咱们再进行沟通。

　　于文志：大家好，我是来自北京首佳口腔于文志。我们企业从2007年10月10号开始正式成立，现在已经有4年的时间了，在这4年里面，我们这个企业度过生存期，现在到了成长期。我们企业也是从零起步逐渐城镇起来，开始创业还是很艰辛的，但是现在通过我们努力企业逐渐成长，收入也逐渐增长，谢谢大家。

　　左立春：大家下午好，我来自于吉林中德医疗管理股份有限公司下属一个单位长春骨伤医院，这是我们集团第一家医院，从零起步，我们2004年5月1号正式开业，由几千平米小楼百八十张床，发展到现在全国有6家连锁医院，长春就有2家，我们也开设床位250张，现在总床位达到500张。应该说我见证骨伤医院发展历程，我们基本原则全心全意为病人服务，我们重视的是技术，是服务，重视的是理念，发展到今天技术是非常重要的。

　　主持人张峰：谢谢左院长，我们今天还请到达晨创投合伙人晏小平先生，请他给我们讲一讲？

　　晏小平：大家好，我们达晨创投是一个人民币基金，总部在深圳，我们目前管理金额是105个亿，13个基金，其中有1个是美元基金。到目前为止我们投了150家企业，行业领域重点还是销售服务，广大TMT领域等等，在国内上市企业已经有20家，应该来说我们是一个在本土领域相对来说致力于本土服务的创投公司，希望有机会跟大家进行深入沟通和交流，在医疗健康服务领域我们重点投资最成功是二类眼科企业，是创业板首批上市公司，在国内也是标杆，希望有机会跟大家进行深入交流和沟通。

　　主持人张峰：谢谢晏总，我们在座几位有的是从连锁摸索出经验，有的是刚刚起步，我们就从医疗机构为什么要做连锁，过程当中碰到什么样的问题，怎么样解决，未来计划怎么去做，我想我们沿着这样一个思路，接下来跟我们几位老总聊一聊，首先有请我们的韩总给我们讲一讲，她当初为什么想去做连锁，在这个过程中碰到什么样的问题？

　　韩小红：任何一个行业都一样，刚开始没有策划很清楚，特别是医疗行业，特别在10年前谁也不会去想未来我要去做连锁。但是如果企业发展一定是因为有市场需求，有客户要求你才能够开始走出这一步。当然在这个过程当中想要发展起来，想要把连锁做起来，想要做大，我想刚才咱们于总也说了这个过程很艰辛。今天我的题目是连锁企业如何扩张，我的企业比他们两家时间长一点，刚才左总说是7年时间，我们走到现在，我觉得连锁最核心可能就是在管控，在于标准化，在于管控。这个管控其实事实上，虽然是两个字，但事实上从小到大过程，是集中和分散权力释放看你如何在人财物上如何释放，小的时候更集权化，大的时候在人财物释放过程当中就会有一些变化，这个过程当中是不断调整。从地域性发展到跨地域，从一个分店到多家分店，从直投到控股，或者到特许加盟不同模式你的这种集权和放权方式和手段是不一样的。当然，不一而就在这个过程当中就是不断完善，不断发展过程，只有这样才能把这个企业变的既能够控制住，又能够灵活式发展，但是最终一定要走到回归连锁经营最标准阶段，也就是我们总结我们企业6点。第一点就是标准化的服务，我相信任何一个连锁企业都是一样，刚才左总也说了，标准化服务核心一个医疗机构不管在我们这样行业当中最最核心，经常有人会问我企业核心价值观是什么，核心竞争力是什么。

　　其实，我想来想去着重一个医疗行业我们是为人服务的，质量是最核心的，生命之托质量为本，质量是核心。我们标准化服务一切都是围绕核心竞争力，质量这两个字。我们如何实现质量管控，把所有管理思想嫁接到信息化系统当中来，信息化作为整个核心里面最核心承载。医院其实非常难，做标准化信息化是非常难的，到今天大量医院信息化管理，这种路径还很漫长，体检和医院最大区别，我们经营这么多年，刚才有一个老总跟我说，金典老总说其实我比你容易，因为我所做的行业是可以信息化，标准化，因为他是体检，是可以把理念变成信息数据，变成模板储存下来，然后让医生按照这个模板进行。而医院最难是医院依赖性，专家依赖性，以专家依赖性行业实际上是个性化的，以专家为主题，知识分子为主题，非常难以标准化，这是当中的一个节点。

　　当然我们这个行业稍微好一点，我不以治疗为中心，我是体检，筛查出来疾病为核心，不断升级，完善，通过质量管控，慈铭也是唯一一家在ISO90001认证连续5年通过企业。专业化管理肯定也是连锁企业要做的，我们医院必须要有院长，我们要走市场化经营，还要有营销团队，品牌支撑，要有这样一些专业化的经营团队来做。另外一个就是规范化的管理，我想连锁企业规范和管理嫁接在一点，任何一个连锁企业都一样，一定是标准统一标识，统一战略，统一名称，或者统一采购体系，但是事实上中国医疗连锁为什么走到今天这么吃力，第一点统一标识就很难，统一名称就很难，中国政府不给你统一名称的机会。我们所有机构在全国各地都是各自独立申请名称，尽量避开国家的政策，不知道在座有何感想，我知道我在上海慈铭，当时不允许把慈铭放在前面，北京都是叫慈铭潘家园，所有地方都是慈铭放在前面，是制约你，没有一个统一政策，每一个证都是区里，市里来发的，不允许你走到连锁。

　　我在这多说一点，我3点半要走，政策上可能了解也知道，去年开始营利税免了，这也是民营企业发展大好机会，营业税免了，还不知道当今中国哪个能把营业税免了，我们一年就能免几千万的税。这个免掉，才让连锁机构发展到可能，为了这三年营业税，我们原来营利性机构是3年免税，到第四年就收了。就像我刚从02年创业的时候，3年之后你变一个名字就可以免掉营业税，这一个政策就导致很多企业都会把名字到第三年去改，为了免掉营业税，因为税收是很高的，那个时候我就相信，我本来做事情就是一种执著，我也想象未来一定会这样子，不会这样一种趋利行为存在。我们到去年年底终于免掉营业税，我们企业也不用更名，所有名字在全国都叫慈铭，还有一段时间叫慈济，那也是国家当时严厉要求的，当然这个背后有很多故事。很多政策是不允许你有这种可能性，有机会去发展的，发展三年，于总他更好发展到第四年，有太大可能性走下去，不会在第四年的时候思考为了生存怎么办，真的这样，到了第四年会很心不甘的。

　　所以，连锁企业前几年的状态。我刚才说到第三点规范化管理，你想规范，要有国家支持体系，包括自己企业有内功才能规范。殊途同归最后规范到一起，连锁企业今年一些基本规范特点，我现在也可以很容易做到这种规划统一，战略统一，标识统一，名称统一，包括人财物管控统一。但是，连锁企业还要做的一点这种不断创新，虽然医疗行业，事实上这些年技术不断发展，我们给企业定了一个产业衍生，是我们自己第四大特点，当然我们这种企业需求更旺，我们是一个体检行业，体检对客户需求量更大，体检后各种客户需求更旺。所以，我们在产业链衍生上做足功夫，有兴趣可以到我们网站上去看，我们在产业链对接医疗，旅游，保健品，还有体检对接高端体检模式都迈出实质性一步，10年一个阶段，我们会重新开始梳理，原来这种产业链会继续走下去，新的产业链我们会开始不断发掘新的商机往下推动。

　　另外，以前面这几种标准化做扩张也是公司根本，连锁加盟是目前在二线城市开始做的事情。我们现在同时在中国二线城市推进10家公司在开店，他们都是特许经营模式，叫慈铭，不是我直投方式，我想以这种方式迅速体检机构为老百姓服务。我们自己来做，每一家机构开店都要用一年，从拿照到开殿一年左右的时间越来越长，因为要求越来越高，竞争越来越激烈，也有一些机构中间夭折，说实在到今天损失政策迈向很好一步，但是还有两个城市也拿不到征兆，尽管我们在行业里头做的比较规范，标准，而且国家体检管理办法都是我亲自参与出台，同样到了地区，到了下面机构也是难以取得征兆，就可以想到这个行业有多少控制和闭塞。这样管控是一种垄断，让我们很难迈出一步，这两个城市分别都损失几百万，还是难以拿到医疗征兆，走不出这一步。有很多行业不拿照也在做，我们吃了不少亏还在一直走下去。连锁企业你没有一个坚定的心，公益的心很难走下去。在这里罗嗦说了这么多，大家有什么问题我们可以在聊。

　　主持人张峰：韩总这10年创业过程也看出中国医疗改革的过程，啊而且韩总他这样一个描述也让我们知道未来连锁经营路径，韩总对我们刚才描述也告诉未来做连锁企业面临问题和怎么应对。我们这场论坛也是开放的，一会嘉宾在讲到任何问题的时候，台下嘉宾也可以随时举手示意你想怎么互动一下。韩总的连锁是10年一路走过来的，而且取得一个很大成绩。接下来我想知道于总，左院长在即将迈向这个路怎么考虑，现在面临的问题是什么？

　　于文志：连锁经营总能持续发展下去，我首先感谢一点要打造一流品牌，就要解决几个问题，要有技术品牌，服务品牌和文化品牌，在加上高度美誉度就能形成一个一流品牌。如果有了一流的品牌这样发展下去路就会走的更远，韩总她的企业能走下去，就是因为她的医疗质量好，服务好才能走下去。像我们准备要走连锁经营这条路的人一定要打造一流品牌，技术品牌从我们2007年建立北京首家口腔门诊以来，我们本着技术先进，所以我们所用的设备都是国际先进设备，所聘用都是知名专家，想聘用优秀人才都是每个企业家梦寐以求的事，但是优秀人才毕竟是少数。所以，我们建立了培训制度，每次看完别人以后，通过临床反馈的病人组织大家做病案讨论，解决不了问题请专家会诊。

　　我们的大夫，每个大夫都要出去进修，包括国内国外进修，这样的话我们每年都要参加国际口腔学术交流，我4号就要参加美国ADA，美国口腔委员会我们有文章在那发表，他们要请我们去。通过这样有个稳定的技术支撑，你医疗机构才有发展的前提。有了技术保障以外，也不要忘记服务，我们跟传统医疗的区别，我跟我的员工讲，我们跟传统医疗区别，传统医疗只把心思放在牙，病上，没有关注人。他们总想他们是救死扶伤，是救命恩人，跟服务离的十万八千里，我讲我们每一个医护人员都是服务员，都是无医疗服务的，为病人服务的，如果不把医疗当做服务是最大的失误，这样的话我们每一个病人，我都讲都要当做亲人对待，当做朋友对待，不忘时时刻刻关怀他们，而且要不断提高医护人员自身素质和修养，使医生的素质跟我们高端客户素质相匹配。

　　我们本着治一个病人交一个朋友，做一台手术出一个精品，认真做事，真诚交友。我们还鼓励我们的大夫做让病人感动的事，我们大夫是很负责任的，我们有一个病人是外语大学的病人明天要出国去美国，突然牙痛，我们的护士长就马上安排加班请大夫夜间急诊给这位病人看好了牙，使这个病人能顺利出国，这个病人非常感动。还有一个病人是87岁老人，这是前几天发生的事，从上海打来电话，说我在上海找了几家诊所看牙还不能解决牙痛的问题，已经三天三夜，我如果再不能解决牙痛的问题就不行，他就坐高铁到了北京，我们连夜组织医生护士会诊很快解决病人的牙痛问题，这个病人非常高兴，而且在这个病人身上还创造一个记录，我们给这位87岁的老人种植两个牙，给上海说要把他老板打电话说也要种牙，种完牙之后即兴写了四句话，“种牙疼痛谈不上，只听声音响，完全无感觉，医术很高明”，我们本着这样的原则做事，实时关心病人，我们本着诚信第一，我们70%客户都是病人口口相传介绍来的，口口相传使得我们病人队伍很稳定，这种口口相传是有针对性的，比做广告效果要好的多很多。

　　还有我要讲一个问题要提升医疗机构的美誉度，美誉度作为公共关系的一个名词，是指社会团体和机构在社会公众中心目的形象指标。医院除了努力研究和创造自己品牌同时，不要忘记发展自己的品牌，维护自己的品牌，这样才能提高企业的知名度和美誉度，才能提高企业在市场的竞争力，我感觉高的知名度跟低的美誉度等于臭名昭著。所以，企业的美誉度是这个企业知名度的生命，我们讲要把企业的知名度，爱护企业自己的知名度要当爱护自己的眼睛一样，要不以恶小而为之，不以善小而不为。因为创品牌荣誉，保品牌很难，所以这是我经营企业的一点感受，不对地方请大家提出来批评指正。

　　主持人张峰：谢谢于总，于总的陈述结束之后，我觉得下一次看牙一定去首佳去看，他充分证明医疗行业一定是技术密集型和人才密集型企业，还没有听到于总对连锁扩张的看法，接下来有机会请他讲，下面有请左院长讲一讲专科医院怎么发展，未来是不是有连锁扩张的计划？

　　左立春：其实我们医院现在已经开始搞连锁，现在我们在全国有6家同样的医院。我作为一个技术型不太搞管理，但是我个人有一个感觉。一个从管理方面，从技术方面，服务方面，诚信方面，医院文化方面，我想这个东西都是可以复制的，包括一些技术性的东西应该说诊断是有标准的，治疗方案也是很规范的，只要咱们按照这个规范走我想他有可克隆性，可复制性，形成连锁相对比较容易。至于我们医院发展过程也是比较艰辛，从我们选项目的时候，我们感觉到人口的老龄化是一个很大的服务群，另一个现在面对全社会一个就医难问题，是我们选择项目空间。还有一个特殊情况，自己找缝隙，好多大的医院重视都是开刀，我们搞骨科老年性疾病为主的专科特色，绝大多数关节疼骨头病都不需要手术，需要手术比例大约占10%-15%。这么大市场能有85%，90%病人不需要手术，我们从保守治疗上下了很多力度。还有整个医疗业都在追求微创，我们把各种微创技术从国内现状，国际发展情况，我们国际国内学习举办学术交流来提升我们医院影响。所以，我们利用7年的时间发展到我们能有6家连锁，尤其我们长春这两家医院建筑面积达到接近3万，床位大约500张，我们可以说和同类医院能够达到抗衡，重点就是刚才我强调的一个是技术，一个是服务，一个是诚信，甚至有一些特殊疾病我们也采取一些包干治疗，也对一些特殊群体给予大量关照，甚至进行一些社会公益性事业免费进行救助，通过这些一系列活动能得到社会认可。尤其刚才于总讲的一系列过程我都完全赞成，我们都走过这样的路，我就介绍这么多。

　　主持人张峰：谢谢左院长，我现在问问台下嘉宾，有没有人对刚才这三位，实际在实践医疗机构连锁经营老总们有没有问题要问他们的？

　　张峰：我再补充一点，我刚才说6点，我说连锁扩张有6个总结商业模式，标准化服务，专业化经营，规范化引进，产业化延伸。我想到一个资本化扩张，是连锁经营必走之路，我们慈铭07年进来到现在已经吸引5，6家投资机构进来，因为医疗机构刚开始投很大，从房子到固定资产设备，一次性投入非常大，如果想快速发展在人财物体系搭建下一定要靠资本推动，这是一个推手。我们这些年为什么能够走出来，到做到第三家的时候，完全处在筋疲力尽，因为3年几乎就没有回过家，住在公司楼上，起早贪黑，那时候又缺钱，又缺人，当鼎晖进来的时候外推就来了，没有带来多少支撑，理念，或者分享你多少，但是他对你的信任，他来把你跟这个公司，我和我先生一起创业，多少有点家族特色，包括我们到异地开始扩展的时候也是亲戚朋友帮助，到今天他们已经完全退出了。

　　当初那个时代，如果有这么一个外力进来之后，从治理结构就感觉到非常正规，公司员工也感觉这是一个正式公司，这一点我刚才给疏忽了。我觉得应该请我们晏总，爱尔眼科是唯一一家民营机构上市行业，这是一个机会，当然也是一个行业的楷模，他很幸运投了那样一家机构，在医疗机构上市了。我们觉得大快人心，只要这个行业有人出来，我们就有漏头一天，就怕行业没有生机，当有这么一个行业出来的时候我们就充满兴奋，觉得自己也会有那一天到来。

　　主持人张峰：韩总讲的特别好，我身边还坐了一个财神爷，韩总刚才说在资本化扩张是他们碰到一大问题，在连锁靠自己很难做到，财神爷就可以帮助做到。我们接下来听听晏总在投资过程当中，对这样一些投资机构更看中哪些方面，什么样的商业模式是他所关注，愿意投的，包括刚才韩总提到爱尔眼科的投资案例，有请晏总给我们讲一讲？

　　晏小平：确实在整个医疗行业连锁扩张的时候面对很大瓶颈，其实我们也看到很多案例，在整个医疗服务领域各种专科医院，包括口腔也看到很多，也跟踪很多企业，包括我们一些体会跟大家分享一下。第一在连锁经营怎么样先把自己的，基点打牢，基础不牢复制起来非常困难，会变形。所以，积累过程是非常关键，怎么样建立自己标准化体系，后台服务体系，包括内部管控体系，整个医师队伍培训体系，医师队伍来源。我去年跟一个口腔内，国内非常大口腔医院连锁企业谈的很深入，他当时有一点关于医师队伍来源非常有启发。在北京医科大学，上海有名几个大学定点培训自己医师队伍，让年轻这些口腔科，医学院的学生能够直接进入他通道和管道，设立奖学金，建立一个委派体系，我们医师队伍是我们在整个医疗服务体系里面最核心的价值点。

　　刚才韩总提了一点，在体检行业对医师依赖比较低，但是在专科医院对病人信任依赖于服务体系和医生服务水平，这个体会比较深。第二点，在公司整个模式上，究竟采取直营加盟这是我们需要考虑清楚，我们从爱尔眼科来看一致专注做直营，没有做加盟。这是我们坚守，当然每个业态有不同要求。直营当然对于质量，队伍控制能力，品牌，整个体系控制是稍微比较强一些，缺点投入比较大，前期投入比较大，资本金投入非常大，韩总也提了非常到位，怎么样去解决扩张，还有资金压力，直营和加盟是我们必须要考虑清楚。

　　我的建议一定要先在直营角度建一定规模之后在开始加盟，一开始做加盟肯定会走形。国内有一家非常有名口腔科连锁医院已经出现这样问题，最早拿到风险投资之后扩张到100家口腔医院，很大一部分是加盟，整个服务体系，整个品牌受到很大挫折，去年又回收了20家医院，70，80家医院全部就亏掉，这走了一个非常大弯路，对我们做医院连锁来说一定要夯实，然后再扩张。像红军长征一样一定要形成一个好的基地，在去进行燎原，否则我们内部管控机制跟不上。

　　第三关于资本这块，我们要分步骤。爱尔眼科做的非常漂亮，最到的一个阶段，05，06年很多风险机构找他们都不愿意，那时候股权融资非常亏，当时金融公司给了一个非常好贷款，给了几千万美元，这笔钱提供非常大帮助，在扩张阶段，而且是债权人的。另外，当时也做了一些信托产品，发信托产品，建立上海爱尔眼科医院，建立几个异地扩张医院做了比较大投入，当时是用这个金融杠杆利用非常好。我们07年做股权投资不是太多，对股权稀释是非常看中，我们只给几千万钱，加起来不是太多钱，给这么一点融资09年实现创业板上市，在资金过程中是不断用不同金融杠杆达到自己金融可复制星。

　　我们也看到一些专科医院，一开始买房子，买设备重资产进行投入，这一点我们一定要想清楚，刚开始尽可能轻资产，你房子总得装修，买一点基本设备，包括人员基本开支等等，这是最基础必须的，但是尽可能不要去买房子，能租就不要买，这样一个资产可复制性，可扩张，资本效率降低会影响整个扩张速度。所以，在最开始抢占机遇和发展空间是比较重要，尽可能采取一些轻资产方式去做，这样对我们发展起来非常方便。再往下就是怎么样建一个标准化机器，我非常强调软实力，不光我们的硬件，我们的设备，更重要是我们服务体系，我们后台管理系统，我们ERP系统，我们整个财务规范体系一定要建立非常好的运营体系，客户管理系统，我们客人也是病人他们资料能够变成主动消费病人，这样一个体系，我觉得也要建立起来，这是对我们未来，包括品牌的一个统一，标识等等，包括品牌投放，爱尔眼科非常重视品牌投放，每年广告费就1，2千万，在整个体系建设上对我们未来医疗连锁U机构都非常有推动。

　　当然，我们觉得我们怎么样处理政策关系，怎么样一开始去注意，把我们证照，许可，政策，优势能够利用到极限，能够为我们协同相对参数，相对良好外部经营环境，这是需要每个企业在每个地方，每个地方管制政策不太一样，需要我们争取协调，每一个医疗机构还要协调当时外部环境和压力责任，这对我们企业来说也是一个比较重要一点，我先简单说这几点。

　　主持人张峰：谢谢晏总，现在台下嘉宾有没有想跟台上嘉宾互动，您在现代服务医疗机构有没有连锁经营需求，目前是不是在起步阶段，还是已经发展到一定程度，碰到什么样问题想跟我们嘉宾交流一下。如果暂时台下嘉宾没有问题，我们台上继续。刚才从大家阐述当中我感觉到，因为评价一个服务机构好合坏其实从软性硬性两个方面来考虑，在硬性方面去做资本介入的时候一定在你机构达到一定承受之后，给的应该不是天使基金，应该说在PE阶段，本身医疗机构自己要有一个很稳固发展，在这个连锁过程当中我们可不可以从硬件标准化，和服务标准化这两个角度展开稍微谈一谈？

　　韩小红：硬件标准化，我不知道你说的这些硬件，房子是硬件，设备是硬件。

　　主持人张峰：比如我们看一个酒店，这样一个服务机构对外统一标识？

　　韩小红：硬件标准化根据当地人财物，根据你选择的环境不同可能会有一些很难达到完全一致。在加上当地客户，你对大城市投入，一二线城市投入硬件标准化，我觉得可能不是完全统一，当然也可以分成不同级别，对不同城市实行不同级别。软性服务标准化主要是以质量为核心，慈铭所有流程都是信息化来打造，我从建第一家体检中心开始。我们现在信息化人员，开发人员十几人，现在一百人在做维护，如果没有这样是不敢做扩展，就像刚才晏总说没有这个可能性同时启动加盟店和直营店。这个质量控制，我们现在口号叫3+3×1质量控制体系，每一个分院有3级指控，从一线医生到后台主检医生，到整个体系报告出台有三层指控控制，每天都会来进行，因为每天都在分院体检，每天都在进行。

　　纵向三主要从集团到分院，到子公司三层。这个子公司有一套体系控制分院，比如在北京有14家分院，北京有一个管理公司，北京管理公司一个是做营销，一个控制，剩下都是在集团，从采购，平台，战略，人的培训都在集团公司。当然集团公司培训是以北京公司为大本营来做，相当于一个培训公司，培训基地在北京。我们纵向三层是从集团到北京公司，再到分院这样控制，集团公司会议就多了。刚刚我们开完生活质量管理会议，事实上还有不是乘1，是乘2，国家对我们要求因为我们是注册式，国家对医疗机构管控爱尔眼科都有感觉，是非常严格按照国家医疗质量管理办法来做，定期下来检查，一方面要英孚国家检查标准，一方面是自己集团检查标准，所以我们分院院长也是挺累的。

　　他们也在说我们这个公司，包括我们各个科室医生和护士定期就会调集上来统一面试，考核，完全标准化这样做。公司这套体系以后形成良性，这10年来是我们打造这样一个核心，由此才能把全国资源互动起来。比如你现在在北京拿高一个体检报告，可以在全国各地，整个标准化是一致，另外也可以一卡通，在北京买到体检卡在全国体检。我们数据库可以看到全国数据，各个剪报数据看的清清楚楚才能进行控制，我相信在医疗行业，体检行业我们做到独一无二。我们做了前18家时候都是自己投的，等到前面这个阶段走完开始收购，开始加盟，开始迅速扩张。

　　当然未来路还很长，不知道这种加盟店是否会给我们带来声誉说影响。但是有一点可以看到信息是控制的，如果不听话我们可以及时关掉，我们可以在集团公司控制到信息立即关掉，就不能够操作了，可以做到这样一个管控。所以，这些加盟店在这样集权化控制下还是按照我们标准在走。

　　主持人张峰：在30多家慈铭感觉机构当中人才队伍复制过程当中有没有主要困难？

　　韩小红：每个企业都希望人才直接招进来，坦白说我们这样行业没有，只能培养。我其实招来很多人希望成为，我们这样企业没有奢望，只有靠培养才能出人才，我们更加注重一个人的德，品质，然后有专业度品质以后，把我们公司这种理念和这套体系交到所谓人才身上。当然这个过程是要到集团公司，北京作为大北本营基地，每一个店面开张将有20多个员工过来培训，多则三个月，少则一个星期，当然集团公司有这种条件，现在方便提供培训老师，培训基地，这是一线。

　　在管理层完全没有可能，一线还可以培养，医疗行业很特殊，不知道两位背景，他们都是学医出身。坦白说我不相信不学医的人，跟医生对话真的很难，我们当医生可以从事别的行业，但是别的行业想进到我们这个行业当一把手，跟我们医护人员，基层人员对话没有10年，8恩年这个课程很难补过来，真正就是能给这个医院做起来还是专家型。专家型最大特点又缺乏管理，我们没有培训过，好在医生职业生涯当中有逻辑思维，但是管理这套东西，科学体系是在学医过程当中没有经历过，这又是一个巨大挑战。尽管如此招来管理层，我们公司可以说管理层80%，90%都是医生出身，这是经过10年淘汰，最后看下来满目都是医生转成管理层，不是我可以做，是因为很多管理层没有下来，我不知道大家是否有这种体会，至少我们走到今天确实，医疗这个行业需要前面积淀的东西太多。

　　包括我10年成长，我做很多事情都是一边学，一边干，我所做的产品就是医疗，利用我自身不断成长，加上我过去积淀才能把产品推出去。所以，人才我们这个行业是要培养，不可以直接拿来。

　　主持人张峰：谢谢韩总人才每一个行业都缺，刚才韩总讲医疗行业特殊之处就在于培养，我相信一个好的机制，优秀团队才能带出来。我想听一下于总，在首佳口腔发展过程，未来连锁扩张您所考虑的几个问题？因为韩总要赶5点半飞机，她现在就立场，我们谢谢韩总。

　　于文志：大部分管理层现在都是学医，如果在医疗行业要不懂医能管好我见过，这样的人很优秀，我第一次跟这个人见的时候就感觉他很聪明，他把医学术语，跟专家对话术语说的特别好，后来才知道他是学管理的，这个人下很大功夫，把跟专家对话，包括定义都能够检查，话说到这，你要不懂医管医院是管不好的，但是你要真就是专家，你有管理经验也管不好。我感觉你要真是管理层的人，真下功夫学管，懂一些医这样更好，真正懂医的管不太好。

　　主持人张峰：还是综合性人才。

　　于文志：有的医院，包括咱们国有企业同仁医院而来也实行过MBA当院长，这样管的比较到位，要学医的人想管好医院还要补课。

　　主持人张峰：左院长是做业务的？

　　左立春：我是纯粹业务的。

　　主持人张峰：纯粹从业务这个领域，刚才也希望听您讲一讲我们长春骨科医院，我们这种连锁扩张计划是怎样的，当前按什么样的步骤在做，这个过程当中碰到的主要问题，您所接触到的，跟大家也可以聊一聊？

　　左立春：这方面我了解并不多，有些地方老板创业很艰辛，并不都在我们的眼下，但是我们看到他发展速度是比较大，比较快，有些东西是可以克隆复制。但是，这里面一些难处我体会不多。

　　主持人张峰：这些问题我们台下嘉宾有没有碰到，我最近也接触到国外一些医疗机构他们看到中国医疗市场巨大空间，他们也都纷纷到国内来做他们的连锁机构选择，比如选择在什么样城市，具备什么样规模等等都是考虑，台下嘉宾有没有碰到，您所在医疗机构是不是也到过这么一个阶段？还是请我们晏总给一些建议，国外医疗机构到过来，在国外比较成熟，像美国医疗连锁发展几十年非常成熟，如果到国内选择做他的连锁医疗的话，他可能会从哪些点切入？

　　晏小平：国外这种连锁机构我确实看的不太多，我对国内这块相对了解一些，看的比较多，也看到我们在过程当中的一些体会。第一在选址方面，我们面临很大问题，像我们爱尔眼科上海选址有很大困难，第一面积，当时非常大接近1万平米，这在专科医院非常大了，店的压力非常大，第一个选址面积问题，店面业态，面临多大面积。去年跟另外一家口腔医院聊过，他觉得一个比标准店200-400比较合适，这是比较合理经济规模，太小一个店容量不够，太大利用率不高，辐射能力，利用率，这是一个大问题。

　　第二选址位置，我们可以看到国内有一家口腔诊所叫瑞尔齿科，所有店都是在写字楼里面，一般而是在2，3楼层，他选址很有特色。他跟他客户群非常有关系，因为他走的高端，外企，外资白领这种层面，反过来我们首佳临街门店比较多。在每一个我们要针对特殊客户群，我们定位选择我们我们的选址，当然刚才回过头讲我们上海爱尔眼科选址问题有一个很大失误问题，规划，上海要修一个地铁线，导致爱尔眼科门口这条路封掉了，整个非常受影响。所以我们连锁医院选址一定要重视规划，面积，业态，对于我们来说非常关键。这跟任何一个消费品形态都是一样，包括跟当地其他医院怎么样匹配，这一点在扶持的时候，硬件投入的时候一定要搞清楚。

　　第二个层面关于软件这块，最高是管理者，韩总，于总已经提到这个话题，什么样的院长能够把咱们这个店，把单体医院管好。从爱尔眼科是双院长制，一个是业务院长，更多对业务，对医生，对整个业务这块体系进行指导，我们这边左院长也是双院长，另外一个是管理院长，对整个业态，宏观上进行整体把关，双院长制也比较具有特色。

　　还有从医师队伍来说也非常值得我们体会借鉴，爱尔眼科医院每一个省，因为他在湖北，湖南是比较大的地方，每一个省开很多分院，二线城市都有院，这样以省为单位进行一个质量把控体系。省院医生从省院控制，派遣，质量垂直，里面培训，包括里面管控，质量汇报都是以省为中心进行一个管控。所以，形成一个相对虚化管理体系，从质量方面没有变形，达到一个相对标准化，这是比较到位的，这是医师队伍来说是可以的。

　　第三从服务体系，整个像VICI来说，包括接待体系，个人来了怎么去做，统一来保证我们每一个病人到医院能够得到一个相对非常好，宾至如归服务，不仅在医院赃，乱，差，会有专人建立一个体系，病人不要来回跑买药，交费。怎么样以客人为导向，客人就是上帝，建立服务意识，而不简简单单把病治好就完了，怎么样建立一个非常好到家感觉，这是在整个基层服务里面需要完善和建立标准，这个里面有一整套流程帮我们规范，这样才不会走样，在整个区域进行复制，这是我们的一个体会。

　　主持人张峰：于总有没有补充，就这一点上？也可以结合自身首佳口腔未来一个扩张发展，是不是必须要走连锁？

　　于文志：走连锁扩张是做口腔诊所的人都想的，但是扩张就像刚才晏总说有一家企业扩张以后又收回来，我觉得扩张速度不要过快，就像晏总说的你自己基础夯牢之后比较稳妥。你利用投资也得用的好，用不好的话，我觉得成本也很高。扩张是一定的，但是扩张能成功，有成功的经验，这也是肯定的。但是，怎么让自己走的更稳，损失的更少一些，把自己基础夯牢，把自己品质做好，打好基础以后，把人才培养好，这样的话把扩张的速度掌控好是没有问题的。

　　主持人张峰：我们台下嘉宾有没有问题？

　　提问：我问一下晏总，作为民营医药来讲，大部分人我相信和我一样，把上市感觉好象没有准备，这是其，内功没有练好，没有练扎实。也也一些顾虑，现在自己在做企业也是自己的，上市以后感觉好象有一些帐也算不清楚，失去控制权，你看黄光裕很厉害，其实在资本面前也显得很渺小，在这方面给我们一些建议，或者打消一些顾虑？

　　晏小平：我还是介绍爱尔眼科案例，整个创业板上市之后市场表现不是太好，可能创业板跟我们整个行情有关系，爱尔眼科董事长目前40亿的身价，在创业板都靠在比较前面。资本市场给你一个比较高的溢价，你得相应付出你的成本，你得要做出你规范代价。所以，我觉得资本市场还是有很大好处，第一块就是你的品牌，连锁医疗机构品牌非常重要，要让你这些潜在消费者和目标客户群能够知道，你能够上市，这就是你最大广告。爱尔眼科上市1年时间5千万广告费，爱尔眼科股民，我们中国股民大概是2个亿，这个股民是什么人群，都是一个中高层次消费人群，农民不会去炒股票，真正炒股票还是比较有钱相对城市里面人群，这个里面就是一个潜在客户群，各种各样电视台，报纸都在播股市行情。第二管理团队基因，爱尔眼科上市之前核心院长，所有核心医师队伍都有股权，他高管里面几个院长都是几千万身价，好几个几百万不用说了，他们会用股权激励方式在上市之前就很好解决创业元老，跟他在一起打江山，中间做出重大贡献一些核心队伍能够进行一个很好维护。

　　我们知道医师队伍，和院长管理队伍稳定是非常重要的，通过股权激励方式，不上市这个股权没有意义，因为我们企业要扩张滚动发展，很难分红。所以，必须靠股权激励，股权激励最大价值就是上市，不上市就没有办法放大。包括上市之后，他们也做了股权激励计划，覆盖人群几百万，现在创业板走股权激励计划的很多，能够给你员工，核心医师，管理层提供很好激励和长期鼓励，这是第二好处。

　　第三是资金，上市融的一个比较高的溢价，爱尔眼科募了13个亿，他现在收购天津几个儿科医院非常轻松，他现在不一定靠自己去开店，可以做收购，行业整合，这是非常有利的，你融到这么多钱得到资本认同，这对未来扩张是比较有好处的。但是反过来你顾虑，第一规范成本，上市之前帐目，税收，人工成本都会增加，可能原来不买社保，现在每个人都得上社保，而且要上全，第二你的税收你得规范交税，原来可能通过包税，一些税收调节可能少交很多税，现在要上市必须规范去交税等等，这个成本是值得付出的。相对你上市获得好处和溢价，资本得到快速发展机会，应该是利大于弊，应该是值得去做的，包括你接受后面投资，透过不同金融杠杆能够解决自己在不同发展阶段，资金不同需求。

　　我想做我们企业很多民营医疗机构，我们谈了很多，资金是一个很大发展瓶颈，怎么样合理利用我们外部资源来帮助我们可持续扩展，可持续的发展，谢谢。

　　主持人张峰：谢谢晏总。

　　提问：我也有一个问题想请教一下晏总，我是来自于武汉一个管理机构，我们经过大概10年发展，在区域性已经是一个不错的品牌，我们也想进入一个向外扩张阶段？第二个问题，我们是健康疗养基地跟政府合作有地皮，需要从这个方面进行投资，也想跟资本市场进行一定对接。我们想跟资本市场进行对接合作，我们自身需要从哪些方面做好充足准备？

　　晏小平：我先回答第一个问题，目前在湖北武汉这块做的不错想去异地扩张，你得先练内功，把你在湖北几个店，湖北基础打牢，把根基地，内功体系，标准化，管理体系，人员培训体系，整个他套服务体系建立非常完善以后再选择局部的点，或者就近的点进行慢慢扩张，慢慢渗透，我建议你先做一两个点异地扩张，但是前提一定要夯实你自己的基础，把内功练好才去扩，不要盲目去扩张。刚才前面举到一个口腔医院例子，融了几千万美元，在全国大面积开店，管理，内控，服务都跟不上又收缩，这在国内是一个很大案例，这对他们来说经历一个切肤之痛，我希望我们连锁不要盲目扩张，你有多大力量，多大能力在稳步有序，循序渐进扩张，这对我们来说是需要注意的。

　　第二个问题谈到以健康疗养的方式圈了很多地皮，怎么样通过找合作方进行运作。我理解你的商业模式，但是我觉得你这个更多像是一种旅游地产，度假地产，健康地产，还是一个地产概念，更多疗养，有很多疗养院，老人院这种模式东西国内很多人在做。但是，从目前来说时机不是太好，你知道现在因为地产受控范围比较大，国家调控力度比较大，通过我们这种基金VC，PE，除非专门找房地产基金跟你进行合作，我们这种股权投资基金很难，因为受政策调配影响太大，这是第一个问题。

　　我建议你找一个很好合作方，不要自己做疗养院，度假项目，跟一些知名地产商，你圈到地是你的优势，跟知名地产商进行合作，一起做健康地产工作，当然这个资金投入非常大，也非常专业，不建议你自己做。

　　主持人张峰：谢谢晏总，由于时间关系我们再给最后一次提问。

　　提问：我来自北京一个企业管理顾问有限公司，他在河南有一家医院很三家门诊主要做和于总一样做口腔这块，我们在交流的时候，他现在也在想初步有意向走连锁扩张道路，他的理念和咱们晏总有很多相似之处，一定要有自己坚实基础和框架之后，以防止有偏差。我想代他问的一个问题，他在连锁扩张这个道路上快慢结构如何更好去把握，对于可能遇到一些问题请几位嘉宾给一些意见？

　　于文志：我感觉你做的比较好扩张比较稳，当地应该有一定高知名度，你这个企业盈利水平要比较好。因为你新开店，在医疗行业又是口腔这块投入还是比较高的，产出是比较慢的。咱们做医疗不像开饭店，做的好吃就有人来之，一天30，40块钱，人家一定是不来的。你跟刚开的店要让人家信任你，你原来要有很高的信誉，你原来做那个医院，做连锁，你叫什么名字，下次还叫什么名字，如果你原来第一家医院，第二家医院美誉度很高，再开容易成。再就是你兜里得有赔的起的钱，像咱们瑞尔齿科前几年不赚钱，他董事长也是如坐针毡，你前面店开的很好，有足够赔的钱就可以，如果你就有还一个店的钱，没有赔的钱那不行，开店不是开了就赚钱。而且你得考虑你周围有没有需求，还有选址，如果在新社区选址也很难，新社区成熟需要5年，最少需要5年，而且还不一定只5年，你要早期，以北京为例，北京2000年的时候商品房销售是很火爆，咱们北京有一个世纪城2001年开始建，03年是非典都没有停，150万平米建筑改完就住进去了，如果里选这样的挺不了多长时间人都住进去了。当时北京教育界是单位给部分投资，自己拿一部分钱，或者学校，高校集体买的住宅，买了这些人就住进去，这样社区成熟就很快。在现在情况下，房地产打压的情况下如果150万平米建筑，现在限购5年都承受不了，你在那买一个地想买医院，5年都折腾不起来。所以，就回到选址上了，哪怕你选的再好还得有周围这些人群认可你，这个医院不是随便就敢进的，看病一个要认你企业的品牌，还有认大夫。做医生都有感觉，左院长不在这个病可以不看，打听左院长哪天出诊再找，不像饿了吃完就走了。当然庙就是品牌，和尚是大夫，这个东西你要开了以后，一个是选好址，还有兜里得有赔的起的钱。

　　主持人张峰：我简单做一个总结，我听几位嘉宾和我们台下嘉宾互动。医疗连锁这个市场跟其他连锁确实有它不一样地方，对人才要求是非常之高的。另外一个这个行业发展不像我们说你有激情，你手里有资金就能把这个事情办好，可能还需要5年，10年积淀，需要大量风投机构支持。我感觉到未来我们中国医疗连锁机构的扩张制度还非常漫长，针对目前大型医疗机构主要集中在大的药房，体检中心，专科医院这样一种现状来看，未来中国还需要大量综合性，跨领域，跨部门的一些医疗机构。通过今天这样一个论坛，我们也深深感觉到中国医疗机构连锁扩张制度还非常漫长，让我们共同努力，期待着更多，跨区域，跨部门的连锁机构发展更好，谢谢我们台上嘉宾互动和台下嘉宾互动参与，本场论坛到此结束，谢谢各位。