2011年10月20日，2011(第四届)中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行。新浪财经图文直播本次会议。图为联想控股集团公司董事局主席柳传志做主题演讲。

　　柳传志：各位领导，各位来宾，根据我是谁的原则，我们的许嘉璐委员长，龙永图部长站在一个国家民族的高度，讲了对经济转型的致辞，讲得非常深刻，让我们在做具体工作时不要忘了整个大的方向。

　　我自己是做具体企业的，所以我也根据我是谁的原则，谈谈我们具体的企业自己转型中的自身体会。

　　由于环境的变化，这个环境包括了自己所在的行业环境，后面是商业环境、经济环境、政治环境，这些东西从中国的，到整个地域的，到全球的，这些变化都要迫使企业，在生存和发展时要考虑转型的问题。行业转型最明显，我在1984年刚刚开始办公司的时候，从中国科学院技术研究所出来的研究人员，那时候中国所有人用的机器都是大型的机器，PC这种架构的机器刚刚开始。有些企业即使美国的巨型企业，企业转型之后步伐在往前走。当时处于前面的企业比如王安他们，坚持了他们走的道路，后来这些企业没有了。包括像电脑里面具体的原器件，部件，软盘驱动器，光盘驱动器这些都没有了。做胶卷行业的也知道，现在用的都是数码的照相机，因此胶卷这个行业没有了。

　　我们要超前需要注意的，应该往哪个方向走需要注意。还有一个商业环境、经济环境的变化，像人民币汇率和美元汇率相比，人民币的升值是大势所驱，在中国员工用工成本的增长也是大势所趋，以这个为企业利润来源支柱的企业，比如靠原料加工出口型企业等等，完全靠员工，以员工为主要资源成本的企业都应该考虑将来往哪个方向走，所以这个转型实际上企业要从“蒙着打”到“瞄着打”到制定战略政策的重要组成部分。

　　企业转型可以这样分：一个是被迫转型和主动转型，被迫转型就是眼看到跟前儿了，比如像出口企业面临着全球的经济危机以后，人民币升值发生破产，最后转型不了，甚至老板“转型”走了，把员工都剩下了，这是它的转型方式。

　　主动转型是能够提前预测到，包括像参加这样的会，听有关经济学家分析未来的趋势，当然听和分析绝不是信哪几个人，要不断的判断和研究，才能形成主动转型。

　　第二个是在自己业务领域内的转型和跨行业，跳领域的转型。业务领域内的转型是把自己所在的行业里面，所做的产业链上下游分析清楚，看看哪个地方是挣钱最好的地方，施振荣先生一会儿要讲话，他是“微笑曲线”的发明者，他在阐述他认为哪个地方是最赚钱的地方。我们自己认为某个地方赚钱，像毛主席说过河的话，要解决船和桥的问题，河那边是目标非常重要，但解决不了船和桥的问题也非常重要，因此要考虑自己有没有能力去造船，造桥，如果不行看看能不能和别人进行合作，这都是在相关领域内所必须考虑的。在跨行业转型要求的条件更高一些，下面我为大家介绍一下，联想在2001年以后怎样做跨行业、主动的转型。

　　这张图是讲联想控股在2001年分拆的情况，过去没有联想控股，只有一个叫联想集团的企业，就是我从一开始创办的做电脑的，到了2001年我们决定把做电脑这一块分成两间公司，一个就是由杨元庆挂帅的，做自制品牌的电脑公司还叫联想集团。另外一间是做分销代理和软件系统集成的叫神州数码，由郭为挂帅领军。我觉得我在当时不当CEO的一个重要原因，我当时发现那时候互联网刚刚出现的时候，由于我白天忙于工作，晚上要走11点钟之后才有精力让我看有关业务书籍，那时候我的精力已经不是很足了。后来我我问了郭为和杨元庆他们也是这样，后来我萌生了一些想法。我在那个时候，在联想集团的上面愣加了一个母公司叫联想控股有限公司。我作为这个公司的总裁就开展了这个新的业务。

　　在2010年开展了联想投资的业务，为什么做风险投资，因为我觉得投资弄明白了一共四件事情：融钱(让别人给你投资)；选好投资对象；帮助投资对象把企业做得更好；退出(做好了上市以后把投的钱退出来再去投新的)。

　　人们一般总把做金融的认为是做投资最好的企业，我不这么认为，只要你做得好的话，融资不成问题。比如你投管理的基金，连续若干个都能回报很多倍数，这个钱你根本接受不了。退出本身需要有做投行经验的人，最关键的是要选好被投的企业，然后给他增值，帮他怎样做得更好。为什么选是第一重要的，如果企业选不好的话，再怎么帮也没有用，比如在帮的时候我们经常进行国企改制，等于通过改制把老虎从笼子里面放出来再给它插上翅膀，然后这个企业会做得非常好。但如果笼子里关的是猫，放出来也成不了老虎。所以要选种老虎才能实现。

　　我们做过企业，研究过企业，像刚才拉姆·查兰讲的，什么样的人适合领军，什么样的人能把企业做好，这样的人具备什么特质，我们研究过，在投资的时候要“事为先，人为重”。“事”就是你投的行业本身到底怎样，“人为重”就是这个企业的一把手，最高领导层怎么样，投的时候以人为重。所以后来我们的投资果然做得很成功。到2003年我们做了更大一间PE(私募股权管理资金)，叫弘毅管理资金，现在我们也做了一个房地产公司。从这个图可以看出来，前面四家应该讲是这个行业里面在中国坐在最前面的企业；融科是一个房地产公司，也属于中国房地产的第一集团军，还谈不上第一排，大概排在二三十位左右，但做得非常扎实。

　　我先讲的是结果，从2001年到现在2010年为止，我们所跨行业，主动跳跃式的转型之后的结果。这个结果给我们带来了什么：第一丰厚的利润，股东有了更高的回报，现在联想控股的利润，联想集团的利润占了比较小的一部分，更大的一部分来源于投资和房地产业，主要是投资业务。有了这个以后我们就敢于支持，原来联想集团这个产业本身有大的突破和创新。联想控股是联想集团的母公司，是联想集团的大股东，拥有44%的股份，所以我们做出的决定对联想集团敢不敢于创新起着决定性作用，比如在并购IBM PC的时候，杨元庆先生非常希望有这样的机会去参与并购，但我作为联想集团的董事长，就要回到我控股的公司里面，和控股的股东们，主要是科学的领导，还有其他的相关人士，包括员工持股会的领导，和创业员工们一起讨论，到底支持不支持杨元庆并购IBM PC，结果是坚决否定，因为风险太大，因为我们要靠这个吃饭，完了就全完了。后来经过反复的讨论，经过我自己的理性判断，坚决支持杨元庆走了这条道路，后来证明这条道路果然风险很大，因为并购以后文化的磨合是非常艰巨的任务。

　　所谓文化的磨合无非是来自不同国度的人，不同企业背景的人怎样在一起很好的配合工作，这个难度确实非常大。大家在在在2009年联想集团曾经有过巨大的亏损，到了悬崖边上，如果真的掉下去，联想集团创业的人马上要回到靠二三千块钱退休金生活的地步，真的是惨不忍睹。所以股东希望如果我们再支持联想集团做大规模的突破和创新的话，希望能有更好的其他方面的保证，现在我可以很放心的说，当联想集团有大的动作的时候，股东们支持的力度会更大。

　　我相信大家更关心的是转型成功的主要原因是什么？

　　在刚才讲的转型做那件事以前，转型前实际上有反复的想，到底我们凭什么转，有没有资格转，有没有必要转。我想讲一下联想的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，拉姆·查兰讲了一个企业集团应该具有的领导力，我也非常认可，特别强调领导人要在身边建立一个强有力的班子来决定事情的能力，他要成为这个班子的核心，而这个班子的人应该在企业里面居于非常重要的岗位，同时具有高瞻远瞩的能力，有吸收各方面营养的能力，所以在做具体事情的时候需要有非常好的班子一起进行讨论。转型实际上是在制定新的战略，订一个目标，完全和刚才拉姆·查兰先生说的一样，要有什么样的组织形式等等，考虑透了才可以做。

　　在这里我不详细讲这些，只是说转型前我们确实反复的思考了，这是第一件事情。

　　第二件事情，关于组织架构的问题。组织架构对于一个多元化的企业非常重要，如果我是企业的负责人，我用事业部的方式来进行多元化业务的运行，即做投资又做电脑，我相信就凭我是绝对不行的，因为各行有各的专一，所谓事业方式无非是总的财务战略制定，总的人力资源由总部控制，各个部分只是一个事业部而已，那种方式是不行的。现在有不说民营企业用这样的方式进行多元化的推动，做得也还不错，但是我认为往大做总是会遇到各种各样的问题。这里面有很多人因为东方不亮，西方亮，做这行做不好了，看别的好，就转型了，自己控制。

　　我们在务虚的时候就务到了这一点，认为我们是一个多元控股公司，但是每一个子公司，像联想集团，像神州数码都非常专业化，因此组织架构是完全的子公司独立架构，比如说今天的联想控股，我在这担任董事长，丝毫没有妨碍杨元庆做电脑行业的专家、领军人物非常专业化的领导。谁也不能否认赵令欢、朱立南是PE方面的专家，非常专业的领导。因此组织架构本身我认为非常重要。

　　有了一个好的组织架构以后，等于把子公司由谁领导，人对不对非常重要，要选对人，这是关键中的关键，大家可以回忆我们身边的企业，中国历史上的企业和外国的企业，这个企业的第一把手是不是真的有领导力，是不是真正的领军人物，就像我刚才说的既能够建班子，还能够带领好这个班子怎么制定好战略，还能带领好一直好的队伍，对行业很清楚，这样能够领军的人可遇不可求求，要非常认真的观察培养，选对人绝对是第一位的。

　　但是在我们这有一个更大的特点，选对人之后，让这个人怎么发挥，要给他一个平台，这个平台的一直不仅仅是精神的舞台，包括物质的舞台，要他成为这个企业，这个子公司真正的主人。回想最近在电脑行业里，排在第一的的惠普，我自己以前就是跟惠普学艺出身的，所以对惠普的文化非常了解。今天的惠普明显有些推迟，我认为从董事会到管理层已经没有真正的主人在了，全部的股份主要在股市上，董事们全是独立董事，自己跟企业的利益并没有直接相关的关系，因此做得决定是不是真的在替企业负责任，这里面有很长的故事，很长的话我就不多了。

　　每个企业都需要有真正的主人，如果我不是联想的真正主人的话，2009年我绝对不会出声，在子公司里怎样让他们成为真正的主人，比如像融科置地这些房地产公司，在2001年开办的时候需要有二三十亿的资金，但我定的资本就是二个亿，多的让股份借给他们，为了便于他们的骨干购买股份时能够出更少钱，使他们真正有公司股份的时候更加方便，更加便捷。

　　联想集团做了很大规模了，前不久大概在几个月以前曾经有一个新的朋友注意到这件事情，以杨元庆为主的管理层购买了联想集团8%的股份，花了将近40个亿，是用贷款方式做的。从哪儿买的，是从我们控股，“老母”这里买到的，我们要为他打一定的折扣，我作为控股的代表都对企业的前景非常看好，但是他买了股份以后，还用我具体为他能不能有长远的目标而操心吗，不会，他们一定会非常好的把自己作为一个集团真正的主人在工作，所以我们主要的工作就是选对人，给他平台，另外也提供资源，包括资金和管理。

　　大家对三要素里面的详细内容都非常透彻，都要明白仗应该怎么打，企业的核心价值观应该怎样建成，各个子公司的核心价值观未必是一致的，但是根文化是一致的，但是每个子公司有每个子公司的特点，怎样形成会有一致的方式。联想控股集团下的企业在到各地区的时候，他们的诚信会受到社会各方面的承认。

　　转型成功还有一点，我们有比较高的转型目标，但会分阶段进行，不会一蹴而就，像刚才拉姆·查兰讲到的企业转型中的里程碑，我这个是大的里程碑。比如我先做一个联想投资，基本成功以后再做一个鸿毅投资，后面还有更大幅度的转型，这前面都是前奏而已。

　　为了解决，更大的目标是什么，2004年联想控股母公司要整体上市，整体上市有两个目的，第一个目的要投资产业，做到现在确实利润相对比较丰厚，但我们的愿景不甘心仅仅靠投资作为利润来源的主要方面，我们还是觉得一个国家或一个企业都要把产业做好，所以在联想控股的愿景中，要以产业报国为己任，还是想做好几个产业。因此我们在上市以后，要用筹集资金投资产业。大概在2014年以前我们要投出260亿人民币，奠定好我们的产业基础，将来上市使投资的基金源源不断。

　　第二个目的也是解决主人问题。联想控股刚刚成立的时候，中国科学院是百分之百股份，由于中国科学院是一个非常开明的“婆婆”，再加上我们有努力的要求，这样就使得经过了很多中国具体情况下的手续之后，在2010年的时候，员工和其他创业员工一共600多位员工有了35%的股份，中国科学院占了65%的股份。到了这一步的时候我们想要往2014年的目标挺进，当时认为有问题，认为如果以这样的股份结构，向联想控股整体上市目标前进会有问题。一，退休以后接班的人怎么能保持真的像主人一样工作，持股会里面30%的股份已经分完了，新的控股领导核心有的有，有的没有，有的只有很少一部分联想的股权，在这种情况下一定要让他们能够从物质上真正成为主人，所以就有了一个解决他们股权来源的问题。二，中国科学院毕竟是一个国家单位，它们掌握着65%股权的时候，后面接班的同事心里面也会忐忑不安，因为科学院发展目标和一个企业的目标有可能不一致，以前老的院长和我之间完全是人对人的信任，我希望有更合理的股权结构，董事会的治理结构来保证后来者稳定安全的运行。而中国科学院又体现了好“婆婆”、开明“婆婆”的优势，于是把他们本来65%的股权其中29%卖给了一间叫中国泛海的公司。在卖的过程中股东和他们谈判，有一套谈的程序，之后中国泛海和中国科学院承诺它们将把90%的股权卖还给联想控股的员工。泛海要借钱给我们的员工，泛海要相信当我们上市之后比那20%利润远远巨大。

　　除此以外还不够，原来员工持股会35%的股份是不能够买卖的，因为没有上市，现在我们用泛海购买中国科学院同样的股价，把原来持股会35%的股份购买出一部分，和原来泛海的29%一起加过来，卖给未来的管理层，这样保证了四家管理层，员工持股会根据中国的规定这样的实体不能够进行股权买卖，这样手续全办完了，变成了这样的结构。中心的目的就是让企业有主人，变成一个没有家族的家族式企业。

　　我们认为家族企业是能够世代相传的，但是它有它的问题，比如是不是真的能够任人唯贤，能够让更好的人进入到领导层中，家庭里面会有矛盾，我们希望联想后边的传承像家族企业能够传承，但是要有一定的机制保证，我们并不是一个家族企业，但是能够像家族企业一样传承，这就是股权结构的引进。

　　把这个事做完了，从2009年做战略规划，开始向2014年的终极战略目标挺进。联想的利润来源于两块，一块是上市以后市盈率比较低的股份，联想集团有相当的市值到了2014年前后利润会相当丰厚，由于已经上市了，所以市盈率对未来上市的母公司市盈率的帮助不会很好。另外基金管理公司，虽然我们是它们的LP(投资人)，他们所挣的钱数量可能很大，但也是这样低市盈率的股份，高市盈率的股份需要形成新的产业链。在这里面我们设计时分为两个梯队，第一个梯队在2014年的时候已经有了相当丰厚的利润，保证能够上市的时候有一个相当规模的市值，主要是消费类和现代服务类行业领域里的东西。第二梯队，上市之后绝不能做上市之后跟着业绩往下掉，要求除了上面那部分的利润以外，下面这部分的利润一定要保证上市以后每年不低于30%的增长，这是我们公司策划中一个非常重要的目标。因此就部署了若干个领域里，在前期不准备挣钱，还要大笔投入，到了2014年以后开始盈利的产业来配合我们，到那个时候使得联想能够持续的经营下去。

　　以上就是我们整体的战略路线，这就是我们转型的具体情况。

　　我最后说一句，想跟大家说“我们是谁？”，我们是中国企业家。也许我眼界窄，跟欧洲的社会主义国家比我们可能更有进取精神，在那里人和人的贫富差距悬殊很小，但是经济上我感觉不到企业家很强的推动力，而在中国企业家一方面要自律，要注意贫富差距，不然企业、社会会不稳定，但也希望国家要保护企业家的积极性，只有民营企业，中小企业，大的民营企业一起努力，这个国家才能往前有动力，转型才能有动力。

　　我的话讲完了，谢谢大家。