新浪财经讯 “2011全球工程机械产业大会暨50强峰会”于2011年10月19日-20日在北京举行。上图为全球工程机械产业T50领袖对话第二场。

　　以下为对话实录：

　　主持人芮成钢(微博)：欢迎大家回到我们的论坛现场，接下来我们第二场论坛马上开始，我还是首先给大家介绍一下参加这场论坛的各位嘉宾，他们是：约翰迪尔工程及林业设备部全球总裁Michael Mack、厦工机械股份有限公司总裁蔡奎全、帕尔菲格首席执行官Herbert Ortner、山特维克矿山工程机械工程机械部总裁Thomas Schulz、日立建机(中国)有限公司董事总经理平岡明彦、现代重工(中国)投资有限公司总裁金焕九、卡特彼勒中国、印度及东盟地区董事长兼总裁金利文先生，掌声欢迎各位。今天第二场论坛是在刚才第一场论坛的基础上，继续把一些话题引申，第一场论坛谈了很多大的一些宏观的趋势，以及行业的一些方向，这场论坛我想把这个话题集中在产业，产业本身在这样一个大背景下，首先我想请各位谈一谈你们觉得它未来五年之内，会有哪些发展趋势，在中国又会以什么因的形式来呈现，蔡先生开始。

　　蔡奎全：谢谢，作为我来讲，现在中国的经济，还有基础设施的建设已经很好，但是宏观调控的目的是为了市场发展得更好。关于海外的话，现在美国市场我觉得不好，但现在从整个工程机械行业来讲，现在无论是美洲还是欧洲，出口的比重很小、很低，这样我们还有机会开拓欧洲和美洲的市场，这样的话，随着新兴国家，巴西、印度、俄罗斯，这些市场发展空间还比较大。这样总体来讲，我们中国工程机械行业前途很明朗，明朗是明朗，有这个机会，我们要准备一下，提高我们的内功、力量。我们中国工程机械产品的质量、可操作性，综合性来讲，我们产品的水平还达不到国家先进水平，我们要继续努力，提高我们品质的水平。我们发展过程当中，竞争是不可避免的，但是如果我们准备好的话，这个竞争过程当中，我们一定会把机会抓住的，谢谢。

　　主持人芮成钢：谢谢，蔡先生的中文说得跟母语差不多。接下来想请我们卡特彼勒印度及东盟地区的董事长兼总裁金利文先生跟我们分享他的观点，对于未来五年的趋势，有哪些需要和我们分享的？

　　金利文：首先我要跟大家来介绍一下，我是来自于卡特彼勒，我是金利文，我觉得在未来五年中，在中国会有两个主要的趋势，第一个就是整合。今天我们看到有非常多的制造商，有很多的挖掘机的制造商，他们数量又进一步的减少，比如从四十家，下降到八到九家，对于装载车来说，可能会从十五大全球的制造商，会减少到不到十家，所以我们会看到这会是未来五年中市场上出现的一个主要趋势，就是整合。技术将会是另外一个主要的驱动因素，这会是一个全球性的趋势，我们现在已经看到，在发达国家中，已经有了四级的标准，而且在中国也将会来实施这三级的标准，所以将会进一步驱动中国行业增长的周期，也会进一步地来提升中国产品支持的重要性。

　　还有我们知道发动机正在向二级转向三级，我们也会由此对于电动的设备有更多的需求，对于燃料的效率就会有更多的关注度。所以我们看到在发展方面，对于OEM来说是非常重要的，而且我们也会看到分销也是非常重要的一个领域，对于我们这个行业来说，分销也是非常关键的一个渠道，因为他们能够帮助我们支持我们的客户，今天我们只是一个开端而已。我们现在在产品支持方面，在中国还只是在打造产品支持的初级阶段，随着产品质量不断地提升，我们客户会有更大的需求，他们会要求产品有更大的可用性，他们也会对于产品在运行的过程中，如果出现任何故障的话，他们也会感到不能够容忍，所以这会是行业的主要驱动因素。

　　主持人芮成钢：Thomas Schulz先生，给我们分享他的观点。

　　Thomas Schulz：我觉得在未来五年中，应该不会出现特别激进的变化，但是在未来五年中，这是一个非常重要的阶段，因为它是我们发展的一个关键时期，比如我们看看中国的市场，现在因为中国目前经济调整的措施，中国的工程机械行业目前受到了一定的影响，但是我觉得对于我们来说，我们也是需要来有一段放缓的发展期的，因为我们现在已经面临着一些产能过剩的问题，实际上对于产能过剩问题来说，有很多人会说，我们可能目前的这些组装方面的产能过剩，而非说真正生产能力过剩。比如说有一些供应商，他们能够来供应比如说几千个发动机，或许他们会自主地控制这些发动机的供应商，但除了发动机之外，我们还有很多其他的零部件供应的问题。我觉得对于中国的制造商，尤其是这些大型的制造商来说，已经认识到了这一点。

　　另外一方面，我们客户也在快速成长，我们的客户，他们不仅仅只是需要快速地发货和最便宜的产品，我们今天的客户，他们也开始来考虑我们如何能够来对于我的机械设备进行良好地维护，这样的话，我的机械产品能够在更少的时间之内进行使用。

　　因此，突出来说，在这样的经济的状况当中，很难去找到一些比较明显的迹象去进行未来的预测。当然，我们整个的产业必须要去努力地寻找经济出现转好的迹象，根据我们在亚洲、巴西、中国、印度、非洲的一些经验，我们发现，在五年当中，很多的迹象都是比较类似的。

　　主持人芮成钢：Michael Mack先生，您有什么样的看法呢？

　　Michael Mack：首先，我要赞同刚才这些发言人所提到关于客户的一些看法，现在客户需求越来越严格了，他们的要求越来越多，消费者和客户，当他们去购买产品的时候，会去考虑一下这些产品使用的整个生命周期的状况，他们不仅仅会思考到产品的价格，而且会思考到产品整个使用周期的一个状况。当一个产品出现问题的时候，如果他们无法找到一些零部件去替换的话，这当然会造成问题。因此，这是消费者所关注的问题，这会影响到我们整个配送的网络。

　　在竞争对手方面，随着产能上升，供应的上升，我觉得对于企业的周期发展来说，有更多的机会，这意味着两点：

　　首先，我们可以看看固定成本和可变成本，有一些企业有固定的成本他们受到了很大的损失，我们必须要进行资产负债表很好的管理，尤其是要管好流动资金。人们是非常地关注自己有多少应收帐目和有多少库存的，要管理好自己的资产负债表。

　　主持人芮成钢：非常感谢您，Herbert Ortner，您有什么看法呢？

　　Herbert Ortner：我想首先我要说，我觉得我们的状况比我们同事的状况要好一些，因为我们现在也有结构调整，但是我们现在是生产一些高端的产品，我们在美国和欧洲，市场份额是比较高的，在金砖四国，中国、印度、巴西，只要他们的成本比较低的合，都会有比较好的优势，但是情况出现了变化，为什么？我相信不管这些经济体在中国、在印度、在巴西做得怎么样，对于我们来说，我们的产品都是有着比较好的发展的前景的，不管这几个国家经济状况怎么样，我们的产品都是比较好，我们在俄罗斯也进行了并购，在中国也有针对我们产品的需求，而且需求在上升。中国劳动力成本在上升，只要劳动力成本上升，对于这些的产品会造成一些压力，我觉得我们可以从我旁边的这些同事这里学到一些东西，我们可以去避免过去我们产业所犯的一些错误，不要盲目地增加产能，我们要找到正确的合作伙伴，我们公司是市场上的一个领导者，我们知道怎么样在美国、在欧洲开展业务，但是我们对中国的市场不是特别了解，因此我们需要找到合作伙伴。

　　同时，我们也可以给中国的同事提供一些关于海外市场的一些经验，我们的战略并不是在中国来进行产能的扩张，并不是要在中国和中国其他的中国公司来进行竞争，我们的战略是要找到中国的合作伙伴，来一块儿共同发展。因为我们可以给你们提供产品的技能支持，同时我们也可以去提供海外市场的一些经验。

　　另外一方面，我们现在在中国寻求的合作伙伴，必须了解中国生产的状况，因为最后我们的目标是为了赚钱，只要我们都进行能力的建设，也就比较好。如果说我们只是集中关注提高产能的话，会对价格造成很大的影响，在我们周期结束的时候，我们希望能够看到市场，它的发展的状况，现在劳动力成本上升，但是对我们的产品仍然是有需求的。

　　在中国，我们的产品是有着很大的发展潜力的，在其他的新兴市场也是如此。

　　主持人芮成钢：Thomas Schulz，你有什么看法？

　　Thomas Schulz：非常感谢，我这里要讲两个领域，首先谈一谈中国，接下来谈一谈世界的状况，我们这里谈到了关于中国很多的一情况，我有一个评论，我们这里是能够反映出整个产业发展的，一年年，每个人都提到中国急剧的经济发展，现在看到中国经济发展的下滑，实际上通常有八到十年的一个经济周期，我们可以看看2008年出现了经济下滑的状况，也许我们会出现经济的二次见底。对于中国来说，我们需要看看五到十年的增长率，根据我们业务发展的战略，我们需要去看一看接下来要发生的状况，我们在世界范围内会进行产能的扩大，更重要的是，我们要看看世界范围的状况，我们现在是一个自由的世界，市场发展得非常快，比如说非洲、尼日利亚这些国家都非常得比较快。美国、欧洲绝对不会回到金融危机之前出现的经济的峰值的状况，我们现在有一些供应链，还有子供应链，还有产能的扩大，但是绝对不会回到危机前的繁荣的发展状况了。

　　现在在中国，我们有中端的市场，是有很多的客户的，这里还有二级的城市，二级城市发展得是非常迅速的，不仅仅是数量上发展得很快，同时技术的要求也越来越多。因此我们不仅仅要看主要的城市，也要看看二线城市。我们要做出地理的决定，去看看我们要去哪儿投资，其次我们要找到哪些客户为我们的目标群。总的来说，建造行业仍然给我们带来了很光明的前景。

　　主持人芮成钢：非常感谢您Thomas Schulz先生，有请金焕九先生给我们发言。

　　金焕九：我觉得应该把这个世界分成三块市场来进行分析，2008年，次贷危机，当时金融的余波，波及的范围到底有多广，当时是无法判断的，所以当时是比较恐慌。但是现在美国的信用评级被下调，还有欧洲的财政的危机，由此引发的现在金融市场的这种动荡，以及混乱，这些实际上我们是可以预期的，2008年当时是恐慌，无法预期，而现在我们是可以预期的，现在我们工程机械这个市场，高端发展的北美和欧洲市场，那个地区的竞争是相当长的一段时间，它是很难以恢复的，所以高端的装备制造，有这种需求的北美的市场，短期来讲，可能难以恢复。中国呢，中国是采取财政紧缩，所以我觉得物价被调下来以后，指数降下来以后，我相信中国会趋于稳定的。现在中国建设装备事业，可以说我们是后起之秀，我们的重点市场是新兴市场，像印度、巴西，还有中东的一些国家，这些新兴市场是原材料对经济的影响比较大的国家，比如说现在石油的价格趋于稳定，不怎么下调，而这个地区的市场需求不怎么受欧美的影响，就是需求依然强劲。所以说我们从战略上，把世界的市场分为三个版块，我们重点是中国等新兴市场。

　　还有一个是长期要开发的市场，就是欧美市场，中国建设装备的需求是非常大的，甚至都可以占到全世界一半的市场，而且中国内的需求是非常多样的，其他国家的领导们强调了要集中到一些比较专业化的，比较特殊的装备上来。我们将来在开拓市场方面，也是会把一些特殊的，专业性比较强的工程设备作为重点来开拓市场。

　　主持人芮成钢：女士们、先生们，接下来我们去看一看下一个话题，这个话题今天早上的发言人也提到了，就是并购这个话题，我相信我们已经看到了很多整合和并购事件的发生，在中国和世界都有，我相信大家也参与到了一些并购的交易当中，这里我要邀请我们的专家跟大家分享一下你们关于工程机械产业当中并购发展的一些看法。现在在我们的行业当中发生了什么样的事情？蔡先生有请。

　　蔡奎全：实际上这个话题是非常大的话题，第一场论坛，和Ron DeFeo先生说得一样，从我们中国企业家的角度来讲，第一步，我们应该要开拓海外市场，跟开拓国内市场差不多的模式吧，我们要学习国外先进的经验，如果我们产品好的话，我们出口没有问题。哪一个国家的事情，比如说七十年代，八十年代的欧洲的，美国的，都是他们提高他们的进口政策，提高他们的关税，在这样的环境下，我们不会出口的时候，我们应该考虑我们当地建厂，初步不要建那么大的厂，一步一步扩建，这样的过程当中，我们需要的是什么？人才的当地化，还有各种各样的文化，各个方面，跟中国的一样，我们要学习那个国家的文化，他们的习惯等等，各种各样都研究以后，还有人才也是，我们中国的企业收购以后，派我们中国的员工。我想对于收购的企业，经营的能力是不够吧，不能经营，比如我们收购欧洲的企业，美国的企业，马上我们到那个企业，我们开始经营的时候，真的做不了，不是那么简单，这样失败的经验很多，世界的企业里面，成功的不是那么太多，我们一定要明确我们的目标，我们为什么需求那个企业，我们还要考虑我们能不能控股，还有资金的问题等等一些问题都要考虑。所以一句话，海外公司的收购，我们要慎重一下，不是那么容易的，谢谢。

　　主持人芮成钢：金利文先生。

　　金利文：我想并购这个问题包括三个层面，第一个层面，为什么你要做？是要扩大产能？要进入到新的市场？我觉得这也可以是一个目标。

　　其次，你也可以想获得产品或者技术。

　　第三，去获得资金。你可以进行私募股权的投资，大家可以看看过去几年当中所发生的并购的活动，大部分的目的都是前两者，这些并购主要是为了去扩大我们的产品线，同时也去充分利用收购的公司，他所拥有的一些优势。我觉得通过并购，可以让我们获得更多的产品线，有时候并购是为了获得产品或者技术的，现在很多中国的并购都是为了获得技术和产品，尤其是集中关键零部件的技术。在欧洲和其他地方，有很多的技术，有一些水利的技术，中国并购主要是为了获得这些技术，可以让他们获得垂直的整合。

　　当然了，在中国的市场上，在过去的几年当中，也有很多的挑战，在过去几年当中，有很多财务上的收购者，在2008年确实有很多并购的事件，很多公司有时候通过去收购一家公司，甚至破产了。所以我们要去看一看并购的历史是怎么样的，我们要通过并购来获得整合，我们要去看一看你的并购是为了获得资金，还是为了产能的提高，是为了获得产品，还是为了获得资金，你要去知道你的并购的目标。

　　主持人芮成钢：非常好，很有道理。

　　平岡明彦：我不太确定日立和其他的公司是不是一样，我觉得我们确实也接触了很多并购的活动，一个有名的就是GGM，我们建立了一家新的合资公司，去促进制造业的发展。还有另外的一个并购，是涉及到日本的公司，我们有很多比较好的朋友促进了并购的成功，在并购的过程当中，也出现了很好的协作，实际上有时候我们并不是并购，而是一种合作，我觉得并购很容易，你可以获得钱，也许是要我们的高管人员来去决定，不需要特别高层的人就可以做出这样并购的决定。根据我们的经验，当然很多人都提到了，你是否真的需要收购这家公司，你是否知道这家公司财务的背景，这确实是我们要做的。

　　个人来讲，我觉得一旦我们决定要进行并购，我们确实是需要有耐心的，我们需要睁大眼睛，同时也要竖起耳朵，来去关注一切发生的事情。对于我们来说，要改变我们的习惯是非常困难的，比如像要改变传统的话，也是非常困难的，改变人们常规思维模式也是非常困难的。我们知道，实际上我们有时候一句话会有不同的理解，如何正确地去理解是非常困难的。我知道现在我们也有很多的人在提到，为什么TCM的项目这么的成功。还有我们在日本，像这样的并购，是不是能够更多地出现等等等等，如果要是在日立说我们有什么样经验的话，我们认为我们在并购的时候，我们并不是说你想买什么都能买得到的。当然了，市场上会有很美丽的蛋糕，我们想要去买的话，我们需要去做非常深入地研究，也许我们会有钱，但是我们不一定要去做这个并购，是不是符合我们的战略，这是非常重要的。

　　因此，在我们看来，在并购的过程中，并不是说所有的并购都能够来帮助你获得你想要的东西的，也许除了你想要获得的这些东西之外，通过并购，你也获得了一些新的责任，比如一些旧的股份，或者是一些很旧的技术，或者是人员方面的一修遗留问题等等。在日立，当然了，我们的并购到目前为止，整合做得还是比较不错的，我们在日立内部叫做日立联合国这样的一个机构，我们在做并购的时候，我们是需要耐心的，我们有两只眼睛，两个耳朵，但是嘴巴只有一个，这是我过去的经验。

　　主持人芮成钢：Michael Mack先生。

　　Michael Mack：当我考虑到并购的时候，我觉得大多数的公司都应该对于并购持有一种清醒的头脑，如果我们看看麦肯锡在过去所做的研究的话，他们评估了他们的并购，从财务的角度，以及从战略的角度来说是不是能够通过麦肯锡的测试，有很多公司都没有通过这样的测试。我们看到，在并购的过程中，我们有很多的公司在并购之前非常地成功，但是并购之后呢，并没有给大家带来很大的利益。我觉得有很多原因，有可能是财务方面的原因，除此之外还有文化方面的原因，甚至是在同一个国家之内也不例外，在一个国家内部，不同公司之间也有不同的企业文化，有一些公司他们处境非常困难，有一些公司正在跟其他的公司进行兼并，但是在兼并的过程中，文化会是一个非常重要的因素，需要去谨慎地对待。以及我们是不是能够成功地应对这些问题，这是非常关键的，对于我们合资企业来说，来自于日立的同事提醒了我，实际上我们也有着长期的历史，我们跟一个企业合作得非常成功，有几个原因，第一个是我们的产品非常好。另外我们也有包容性。除此之外，还有一点非常重要，我们合作各方是相互支持，互为补充，我们给这个合资企业带来的并不是重叠的东西，而是把我们更多的优势带到这个合作企业中来，这是非常重要的。

　　主持人芮成钢：Herbert Ortner先生。

　　Herbert Ortner：欧洲有一个很大的起重机的生产商，在欧洲有很大的市场份额，我们当时对这家公司进行整合，让他去进一步开拓国际市场，在这样的过程中，我们的最终目标是让我们的终端用户，在他们使用我们机械方面能够进一步提升我们的效率，我们觉得只有进入到美国的市场中，我们就必须要遵循当地的这些价值观，我们要必须成为一个本土化的公司，如果我们想要进入中国市场的话，我们就必须要遵循中国市场的做法。

　　当然了，对于我们的美国同时来说，他们对于中国市场肯定没有像中国的同事有这么深入的了解，所以我们觉得在做并购的时候，一定要关注这些文化方面的因素，最终我们需要在战略角度方面确保我们的并购顺利地实施。还有，我们认为财务方面的调查，对于我们的并购都是非常重要的，如果我们在财务调查方面做得不好的话，我们会在合作中损失非常惨重。所以我们在做并购项目的时候，我们必须要建立起合作伙伴关系，而且这个过程中，我们必须要实现我们业务本土化的增长。我们在中国要成长为中国的一家本土企业，在美国也是如此，我觉得只有通过合作伙伴关系才能实现这一点。

　　主持人芮成钢：Thomas Schulz先生。

　　Thomas Schulz：我们知道对于山特维克来说，今天我们也是增长得速度非常快，总的来说，在并购方面，作为一个合资企业，我们最重要的是希望通过并购能够获得人才，而非是要拓展我们的产能，或者建立更多的车间，如果是后者的话，我们没有必要去并购，我们自己能完成，我们希望通过并购获得更多的知识和专业技能，还有获得更大的客户网络，这才是关键所在。如果我们自己没有办法在一个合理的时间之内，而且在一个非常好的财务标准的框架之内来实现我们的目标的话，我们就需要去寻找外部的人才帮助我们实现这个目标，而非是通过恶意的收购，因为这样的恶意收购建立起来的合资企业是没有办法成功的。就我们来说，我觉得对于一个成功的并购来说，它的基础就在于相互尊重，而且建立一个共同的目标，这样的话，我们就能够获得并购的成本效益。

　　主持人芮成钢：金焕九先生。

　　金焕九：作为我们来说，并购经验也不是非常足，我们工程机械也不是我们崭新的技术领域，刚才也说了，比如说并购的一个目的的话，到底是什么？这个方面大了很多，到底是市场还是技术。我们现在进入市场，都是我们自己来要求打开的，比如说哪怕需要时间，可是我觉得一步一步来是非常好的，这也是我们的企业文化，不管是市场也好，技术也好，所以这些都是人才来完成的，通过并购，我们可以把这些组织机构的，给他们一个激励的制度，这样对我们的并购方式是非常好的。

　　我们公司的经验来看，以前叫现代集团，我们现在是分离出来了，我们把它并入到我们的公司，之前的话，同一个集团，后来它们分离出来，重新回到我们这样的公司，这样的一个经验，也可以看作是一个好的公司，这对员工的激励和员工组织方面，需要一段时间，所以我们在并购方面，就这些方面也得充分的考虑到。

　　主持人芮成钢：谢谢，我相信有很多人已经听到了我们这些发言人他们的智慧了，我相信并购是很多中国企业目前非常关注的一个话题，而且随着中国经济在进一步的持续，强劲的增长，我们现在也看到目前海外的一些资产的价格也比之前更加合理，我们这个主题的讨论还刚刚开始，但是我们的时间已经到了，所以我在这里要感谢在座的每一位，感谢你们来参加我们这个小组讨论，我在这里呼吁大家都来热烈地讨论，感谢他们。