新浪财经讯 “新领军论坛食品餐饮行业峰会”于2011年8月28日在北京举行。上图为“如何打造领军型团队”论坛。

　　以下为演讲实录：

　　主持人吕传明：各位好，我们这一场论坛我认为非常重要。一个企业要想成为一个领军者简单的来说，我觉得就是两个部分，第一是模式，能否具备可持续成长的商业模式，这个图纸怎么样。我们可以看到鸟巢之所以成为一个比较好的世纪建筑，首先是源于建筑，这个模式是基础。第二就是团队，就是核心团队，这两个关键部分我觉得很重要。所以，我们今天来讨论这个主题，就是如何打造一个领军型的团队，我觉得非常重要。

　　在讨论我们这个论坛之前，我把晚上安排给大家简单做一个说明。我们今天晚上小范围讨论非常重要，大家都知道欧板地板，分众，达芬奇家具等等都是受人尊重的企业，为什么出现问题，有的是非常小的问题，最后变成一个大问题，其实就是由于企业在成长过程当中你必然要塑造品牌要学会跟外界沟通，包括跟媒体沟通，消费者沟通。如果我们不学会这些一夜之间就会倒下，比如达芬奇，一夜之间就倒了，原因在哪里，有什么规避方法，包括做品牌，我们小的企业就不需要做品牌了吗，这是一个严重错误。

　　做品牌的确需要钱，但是更需要从小的时候必须具备品牌意识。只有这样品牌是时间加金钱堆砌的结果，如果我们小的时候，你的定位都没弄清楚，商业模式也是定理品牌基础。我们今天晚上会做一个非常私密讨论，有我们这些比较优秀企业家一起来进行充分的讨论，每个人都会发言。所以，我觉得今天晚上小范围私密性活动非常重要，也欢迎大家参加。

　　我们接下来就讨论我们今天的主题，刚才说了我们讨论这个主题很重要。在讨论之前我想让我们台上这几位嘉宾，核心团队，打造一个领军型的团队显然让员工感觉比较幸福。所以，我想让我们的台上嘉宾，如果我们把10分作为幸福指数标准的话，那么你能给你们的团队打多少分，你们团队幸福指数，你认为应该打多少分，你们的标准是什么？我们现在用10秒钟思考一下，你团队幸福指数你认为应该是多少？

　　因为一个企业的竞争最终是领导人的竞争，就是这个创始人，出资人，或者说这个核心的高管竞争。其实，只有在这个基础之上我们才能谈其他的，始终上最初是领导人竞争，包括对人才重视，包括其他首先是领导人，和我们的意识非常相关。所以，打造一个领军型的团队，首先来源于我们当家人，我们是怎么认知的。

　　陈绪波：大家好，如果按10分制打分的话，我想我身边的团队他们能打到9分。

　　主持人吕传明：什么原因？

　　陈绪波：为什么能打到9分，因为我们身边，包括我们基层服务员都有5年目标和5年规划。我想我们把产品规划缩短，按照年度规划，年度愿景，还有季度，月度。我们每一点点在前进，一点点在迈向员工的目标。为什么说只能打到9分，不能打到满分，如果说满分了以后，他们在术上缺乏了，他们应该有一点点空间。

　　主持人吕传明：谢谢陈总，他们是一个鱼火锅做的非常好，这是一个律师出身。

　　陈绪波：我们是专注于做重庆火锅，专注于做重庆火锅里面的鱼火锅。

　　主持人吕传明：看一下我们看来自富汇创新投资的刘总。

　　刘兴：如果10分我们最多只能打8分，主要原因我们团队本身有很大的成长空间。第二，我们可能也还更需要更多更优秀的人才。

　　主持人吕传明：谢谢刘总，接下来我们请 小肥羊肉业的李总，好象小肥羊领军型的团队大概有点模糊，刚才是小肥羊副总裁新闻发言人李总，您也是李总，是不是他的弟弟，或者跟小肥羊关系，小肥羊肉业先把团队理清一下？

　　李成云：大家好，今天好多人都问到我，刚才说小肥羊集团和小肥羊肉业股份有限公司的关系。小肥羊柔也股份有限公司的前身是小肥羊肉业，是小肥羊全资子公司，从今年4月份，是从去年开始改制，改成内蒙古小肥羊肉业有限公司，小肥羊集团是我们其中一个股东。我也是这家公司的一个股东，这家公司现在是具备独立法人的公司，也是中国提供草原羊肉最大企业，我们有3个基地，有42个家工厂，总共有45个加工厂都在内蒙古整个沿线，呼伦贝尔等三个地区，基本上就是这么一个情况。

　　刚才说打幸福指数的分，我首先衡量一下我能打多少分，我的幸福指数给自己算了6.5，我算了一算他们幸福指数应该有8.5，比我要高。我的理由就是说，我的这个团队因为大多数是多年和我一起生活过，工作的兄弟姐妹，跟我最长的人，跟了我16年，差不多有这么6，7个，跟上我10年以上差不多有15，16个，跟我5年以上占团队的80%左右。所以，我这个团队，我刚才想也可以打9.8分，但是他们毕竟没有到达大家所谓那些物质衡量标准，有车有房，做什么都不愁，不用上班，但是他们最大是精神上很愉悦，很心甘情愿，我就打8.5分。

　　主持人吕传明：谢谢，接下来有请雪龙的老总。

　　刑雪森：雪龙员工幸福指数至少在8分，我们讲已经经过了最困难的一个时期。我们从一开始这个员工团队理念就是两句话，一个就是我靠雪龙生存，第二句话是雪龙靠我发展。所以，我们一直到现在总算能看到阳光的时候，所以给幸福指数打到8分，我本人大概也在这个数。因为，我有时间打球了。

　　主持人吕传明：谢谢刑总，从他的脸色看出来比较幸福，非常好。

　　齐大伟：我觉得其实我们做13年，最大是员工持续成长。我们要求每个员工每天看一页书，因为员工不能够要求他看太多，所以我一本书365天行动手册，每天看一页，在我这里待一年的员工都会信心满满，做什么事都可以。要打分，最值得骄傲的就是团队了，我的理想是要打到100分，10分，但事实上现在我是觉得这次要超的方向只能打及格6分。

　　为什么？因为我觉得他们需要的太多，还有很多很多我们还没做到，但是也是我们努力的方向，要达成的方向。

　　主持人吕传明：我们台上几位嘉宾打的分数各不相同，最高的是9分，最低的是6分，给我们这个核心团队，也是给我们一起来滚爬摸打各不相同，对领军型团队要素怎么看待，我们先请陈总开始，您认为领军型团队要素怎么理解？

　　陈绪波：我是这么理解，首先核心价值观高度一致。不是说身边的每一位员工，或者每一个伙伴都具备领军团队，首先必须是价值观高度一致。然后一点要有奉献，付出精神。因为餐饮这个行业更多是处于做贡献，我们要讲究我们的价值，是靠我们的奉献来体现的。

　　主持人吕传明：你认为两点一个是价值观高度一致，第二要有奉献的精神。

　　刘兴：我觉得可能从三个方面，第一个应该有一个远大目标企业领袖，或者叫企业的领导者。第二有素质非常优秀的企业员工，包括管理团队，第三个方面是应该有一个比较合理，或者符合这个企业发展的企业文化和管理制度。应该是在企业领袖的领导下，通过员工的贯彻执行企业优秀的管理制度，和在企业文化这种，应该是渗透和配合下面，最终这才是一个优秀的团队，领袖和员工加上企业文化和制度，一个是软件，一个是硬件，谢谢。从我个人理解的角度这样看的。

　　李成云：我觉得要考察团队关键要素有一个感觉，一个团队好不好不用说，你在这个团队能待五分钟不用介绍能感觉很多东西，在向你团地这种团队文化，你心里能感觉到，他还没有给你说，大家都有共识，这是验证这个文化的方法。说起核心要素，我觉得第一是要有凝聚力，我觉得核心团队也好第一要素就是凝聚力。还有在企业要脚踏实地，就是执行力。第三就是竞争力，他这个团队学习的氛围，善于自我去批评，自我去改正缺点这种能力就是学习力。

　　再凝聚力，执行力和学习力的基础上，还有更深层次的信仰力，大家是不是能在一起公推有一个朝向的目标，而且是一种好的心态，好的姿态去做事情，有这么几个元素。

　　刑雪森：一个企业是否具备一个领军团队，应该是从这几个方面，我自己的感觉。我们的这个企业做的行业很多，我养牛就需要有育种团队，最后加工和屠宰，就需要有一个食品加工团队，最后要销售出去就需要有一个销售团队。在我们这个产业里面，我觉得最重要的还是人才，你这个企业能不能接触到好的人才这很重要。还有执行力，你这个团队虽然人才很多，能不能跟着创始人的思路，按照同一个目标往前走，如果目标一散你这个企业又做不好又出现问题了。更重要的标志，实际上我刚才也在讲，这个企业到底这个领军团队是否成熟了，作为一个创始人如果有时间去打球，想别的事情，这个核心团队就非常成熟了。我今天能够到这个地方来参加新领军的大奖来领奖，我觉得我已经有时间出来领奖了，我们的团队已经具备核心力了。

　　主持人吕传明：看来给你掌声的企业家跟你非常有共鸣。刑总用了非常个人感觉来界定团队标准，看我们老板是不是有时间出去参加更重要的一些活动，说明我们这个团队比较成熟了。

　　齐大伟：这个团队幸福指数高低，以及他是不是有核心竞争力，包括他的执行力有两个概念，真正要衡量他的标准，用一句话可以看到，他到底在这个团队里面所有的核心干部发自内心的认可，而且做的事也是发自内心。有些东西表明是在术上，应该说在团队来讲还是属于比较低的概念。如果用团队一个团做来表达，把有才的人圈在里面，圈是价值观，你老板的想法，以及做企业的目的大家都认同的时候，就具有团队特征，但是幸福指数多高。我们今天探讨打分没有标准，我觉得在目前能够活到现在，或者说做的不错，特别在我们讲获奖的至少及格是毫无疑问。

　　因为所有企业生存基础就是团队，至于说能打多少分还要从我们团队来讲。

　　主持人吕传明：你认为打造新领军团队要素是什么？

　　齐大伟：信心要素蛮多，餐饮离不开人就是团队。

　　主持人吕传明：领军型团队标准有哪些？

　　齐大伟：我们这些核心干部团队，包括员工幸福指数都很高，我愿望不是60分，是90分，100分。但是我的感觉能够站在台上是及格的。

　　主持人吕传明：齐总比较谦虚，他认为站在这就是及格。其实，我觉得齐总做的非常优秀，我到他那边也做过一次调研，我认为他现代的商业模式非常非常好，过去可能也是因为有问题在不断思索，现在商业模式是非常非常棒的。我们谈到怎样打造一个领军型团队，我们在座各位台下企业家也在思考，我们过一会可以互动，你们也可以提出你们观点，也可以质疑，也可以跟台上嘉宾坚决论剑，也可以提出你的问题，有问题也可以写条子给我们工作人员递上来。

　　刚才台上这几位嘉宾都谈了他们对于怎么达到领军型团队，特别是领军型团队关键要素有哪些都谈了自己一些看法。接下来我们怎么样打造一个领军型的团队，接下来我就想我们先从中间开始，李成云老总开始，您是怎么打造一个领军型团队的。

　　李成云：如何打造一个领军型团队，还是刚才所说的核心理念。要打造一个核心团队，我过去认为有三步，这是过去10年的思考。最近两三年又增加一步成为四部曲，打造一个核心团队第一个就是要像家庭，把这个团队搞的像家庭，要有家文化。实际上中国家族企业为什么在起步的时候发展这么快，关键就是一家人团结，所以且的最初发展速度会很快，加了这种凝聚。所以说像家庭就解决了一个企业凝聚力的问题。

　　那么，这个时候作为企业的一把手可能要把自己定位为一个家长对大家关心，对大家照顾，通过自己言行举止去影响和感触大家，有时候不是你话多少，完全在于你表现的行动。企业不是做家庭，家庭只是企业的基础，企业最终追求企业发展和效率，这时候我们就得打造一个执行力强的团队，这时候我感觉像军队，军队最大特点就是执行力非常强，纪律严明，奖罚分明，该上的上该下的下，这时候还有一个节点，领导一定要带头干，起到表率作用。

　　假如自己做的不正不好，很难把下面的人让大家服众。我往往在想团队领袖应该具备什么样的东西，假如团队有几个指标，就像考试一样，有7可考试，你可能哪一科不好，但是平均分数是最高的，你要没有这种就很难让人服众，这是这么多年经验。可能数学不如张三，语文不如李四但是总体加起来要好，还有你人品要好，人品不好就等于零了。

　　在执行力上我们定位自己就是一个队长，我比较欣赏李云龙那就是执行力的最好典范，弟兄们一起上永远冲在最前面。当然企业到了不同层次就另当别论了。第三企业应该像学校，企业的竞争我在思考，中国改革开放30年企业发展速度也很快，我个人也经历的企业比较多，我在蒙牛工作了5年，在今麦郎和任总我们是同事，工作了两年，我在蒙牛任副总做了5年，我在四川新希望做了3年，自己创业一年半，现在和小肥羊在合作领导这个企业往前走。

　　我的一个共同感觉这个企业要想发展一定要改变什么呢？我们领导人自身素质水平，你要是没有营养，不学习，不检讨，不总结自己的不足，你怎么能营养供给你的团队，让他们去有营养成长，让团队下的员工成长。所以，我觉得第三个问题就是要像学校，通过学校解决企业的竞争力，这是过去十几年带团队的经验。

　　但是到了小肥羊之后，尤其自己到了40岁之后对生命意识有一个重新理解的时候，对我们整个中华文化反思的时候觉得我们应该成为一个有信仰人，不仅仅是目标和价值，更多时候我们为什么活着，为什么要做企业，为什么做好就好，做不好就不好。我们不仅仅停留在物质层面，更多是对生命看待。所以，我认为第四个，在我现在在的团队我有一种倡导，要有信仰力。我们一定像宗教一样，其实这个世界上最有利组织，最大组织不是哪个地方，大家可以去很多国外城市，包括中东今年我们也去了，都是修了很多寺庙，为什么他们搞这么多东西呢，就是信仰，不管基督也好，耶稣也好，佛教也好，最能让人聚在一起，也是一个员工。

　　从我个人来讲，我就认为这四个，第一个像家庭，第二像军队，第二像学校，第四像宗教。像宗教我们可能就要做好一个主持定位，时刻要引领我们管理团队不断反省，学习，善于总结自己不足，每天去努力一点点，学习一些新东西，不断带领企业走向一个新方向。我也认为，你绝对不是最好的团队，你总有那一天带不动这个团队的时候，这一点是很肯定。

　　我跟牛总工作5年，他退下去之后很多人问为什么会退呢，人在某一个阶段总有一个拉不动的时候，因为你下边的人在长。我们有些东西，后面的人拿过来比我们还好的时候，说明我们那个辉煌的季节就过去了，我们该发挥别的一些效率，这是我对打造团队理解。

　　主持人吕传明：李总谈了4个关健词，家庭，军队，学校和宗教，引发我一个思考。我们强调价值观也很重要，我们先从最基础来谈，领军型团队只有解决了这个物质意义，这也是一个重要基础，没有这个基础你谈宗教，好象有点不太合事宜，当然我理解可能也有点落伍。所以，从这个问题上我们台上就座几位嘉宾都可以谈，你这个核心高管首先在利益基础上是怎么解决的。

　　李成云：我刚才跟大家一开始打分的时候我衡量了一下这个指数到底定在什么位置上，我要问自己的良心。我就发现，我给我自己打的幸福指数在整个生命价值链中我自己是6，我给团队是8到8.5。我觉得，我为什么给团队打8.5，团队里头，因为他过去经济收入，投资机会，机遇不一样，每一个人来说不是具备基础不一样，人在物质基础不一样的层次上想问题不一样，年龄不一样想问题也不一样。所以，我团队有好几类，有的人是有房有车，有好多房不愁吃穿，他工作就是为了一份情意，为了一个梦想工作，他追求了是信仰，是生命价值观。

　　就像我财务老总今年是个女的，今年已经48岁了，她已经不需要上班了，几代人花不完，她仍然承担这个工作，你要简简单单家庭文化感动不了，她年龄比你大，我们更加建造生命信仰价值。我的团队副总也有80后，很年轻，很有激情，很想去闯，这时候要谈太多信仰，他没到这个年龄是体会不到的。昨天，回来的时候和一个福州公安厅副厅长我们几个人坐在这个位置上，开了几天会在内蒙古聊天，在下机的时候我在修改我PPT，我说你们俩个没有影响我，只要他俩说的对我就关掉PPT就把他们的东西记下来。不同年龄看待问题不一样，我现在的团队有的人需要前面东西来吸引，有的是需要非物质东西激励，物质层面，精神层面和价值层面，三个层面可能是各有所需。

　　主持人吕传明：比如在物质基础你怎么解决？

　　李成云：我在我企业里做工作，一个是正常工资薪酬水平，不管在现在的企业，过去的企业，我基本好几年没拿奖金，因为我知道我的生活比他们好，我自己在蒙牛什么都有股票，所以几您都把我的工资分利润给大家。也有外人说你是不是为了买大家好，大家思考一下谁会每年花100万买大家好，这是需要一种姿态的。但是，我感觉人以心换心，现在年代最大你要实实在在他总会想到你的，这是物质层面。

　　第二我替他家理财，一般像我的团队他家孩子考什么学校，上什么学，他们家买房该不该买，他们家姑娘对象该不该找都会跟我聊天，因为我爱操这个心，也爱跟他们聊这个事情。尤其在我们内蒙，这几年从蒙牛公司上市之后，有一大批公司纷纷走入资本市场，大家都通过短期投资很快拿到一个收益，解决了资本瓶颈问题。我的核心团队，只要我在外面有朋友，我朋友比较多，有股份，有企业，我都会在第一时间帮他们去买股份。比如你们说到内蒙古蒙草，比如内蒙古森林高科，内蒙古现代牧业，还有小肥羊火锅，我没有进入他们企业就已经入股了，这个企业这边缺就帮助他们挣点，也就解决所谓经济问题。

　　主持人吕传明：第一您分钱，第二理财。我现在提问一下齐总，您刚才在演讲当中我听到，您说您的高管跟了您十几年都有，是什么原因？

　　齐大伟：其实15分钟确实很难讲细节，未来的钱一定是团队的钱，而且团队的幸福指数决定你企业的竞争力。比如刚才说谈到10年，8年我们有很多高管，其实从第一天开始，你心里道是不是确实装的这个团队。

　　主持人吕传明：你怎么解决你这个团队的利益解纷？

　　齐大伟：为什么刚刚打了60分及格，餐饮行业所有企业都是60分，在行业比较中间迅速拉开距离，可以打80分，70分。除了精神的东西，我们讲打造员工要建立一个心灵归属花园，除了这个东西要做好，你的物质能不能跟上，这是相辅相成的，物质跟精神都要去。

　　主持人吕传明：咱们物质是怎么做的呢？核心高管？

　　齐大伟：很简单有一个绩效考核，我希望未来他们都应该达到一个自己理想的生活状态，他跟了我有价值。

　　主持人吕传明：也就是现在不太理想？

　　齐大伟：餐饮行业是这样的，我刚才为什么讲创新，只有创新才能讲真正的品牌。比方说，你工资水准是2千，能不能达到2500，能不能达到3000，怎么解决这些问题，是需要我们去解决的东西。当然除了这个，并不是仅仅物质能够提升幸福指数。

　　主持人吕传明：我都不知道你的高管是怎样的，如果我是另外一个企业给他高一倍的钱能不能挖走？

　　齐大伟：肯定挖不走，不能用概念来讲，每个老板特质不一样。

　　主持人吕传明：你是说你的团队会给他8千，年薪10万，我给20万为什么不走？

　　齐大伟：其实幸福指数包含几个方面，认为这个氛围，环境适合他幸福指数很高。如果仅仅是钱他可能就不行。

　　主持人吕传明：我那个环境比你还好，空间比你更大，你一个店长给他10万，我给20万，为什么不走？

　　齐大伟：老板很关键，你有没有头的概念，能不能带团队。我们讲企业跟企业的竞争也就是老板自己定位，包括你的素养，同样的东西跨过一定时间这个钱不能把他收买，他有自己的价值在里面，但是这个价值又不是空中楼阁。

　　主持人吕传明：我明白了，齐总意思关键看我们老板在道和术驾驭能力上是否能行。

　　齐大伟：确实是发自内心的。

　　主持人吕传明：现在请刑总谈一谈怎么打造您的核心团队，包括物质，也包括其他方面？

　　刑雪森：用我们是比较特殊，这个核心团队最早以我们原来行业，种植业出口，我们搞塑料。因为日本神户牛饲料有30%是我们公司供给，到现在还在做。我们基础就是这个团队，这个团队已经跟了我很长时间，还有一起干了20年的也有了，很早的时候就开始做这件事情。我们这个团队打造主要依托原来老团队，从里面选择出值得培养的人，跟我们一起共同奋斗到现在的人作为我们主要的骨干。那么，对这些骨干还有5年在公司里面担任高管以上的，我们主要还是采取低工资股份的形式。

　　随着年限长短，职务高低股份占有量不一样。所以，尽管工资相对低，也不是太低，保持一个行业中上等水平，他们就有跟企业一直奋斗下去的愿望。因为他们对这个公司发展是非常了解，这些人对未来，几年里面成长都是清清楚楚，因为我们的产业周期太长，这个周期大概需要4年时间，所以我们5年事情现在进行安排。尽管对我们做企业非常困难，资金需求非常大，门槛比较高，但是每个员工能够看到未来成长，他觉得对企业信心非常足，我相信我的老员工不可能有辞职，或者什么现象出现。

　　反而，我们对一些新的领域，我们过去没有涉足的领域，我本人也是学植物的。我过去经常讲我是植物人，现在变成动物，开始养牛，其实动物不懂，食品加工更不懂，知识缺了很多。这样就找专业团队，我们饲养团队会找国外，国际上很好的养殖企业，我们请他们来做我们的高管，这个工资付出是非常大的。

　　我这地方雇员有澳大利亚，还有日本，年薪基本上70，80万，这是一部分人。但是这部分人是没有股份的，我们有时候讲是空降兵，但是空降兵会给我们带来好的方面，很多知识。另外，我们通过风投，通过投资公司对我们这种管理和这种尽职调查提高我们管理水平。另外有些风投投进来之后，也会给我们输入一些管理人才，帮助我们提高管理水平。

　　比如说，刚才李总说到的蒙牛的牛根生就派过比较高端的管理人员来给我们协调，帮助我们提高一些档次。另外的话，我们可能跟一些好的公司合作，也可以提高我们的水平。比如现在我们今天汇源也来了，我们跟他们也有很大合作，包括养殖场扩大也有一个很大合作。我们也可以从他们那些地方吸取到很多东西。

　　更关键我们创始人要当老师，你要把所有的事情要想在前面，要比他们想的早。把我们的想法要如实完全信任他们，交代给他们，讲给他们听，让他们理解我们创始人的想法，还有要锻炼这个团队，不能说这个创始人什么都管也不行。这样的话让他们自己独立去工作，这样也是提高团队水平的方式。除了这个之外，那就是引进一些培训的公司等等，正常的一些业务培训，我们觉得非常重要的。包括齐总所介绍的，很类似于这种培训，我们企业也做了很多。

　　所以，这样的话每个部门，每一个不同的产业都会按照不同方式去培训，这样才能够逐步提高整个团队整体管理能力。

　　主持人吕传明：谢谢刑总非常详细分析，他这个企业是做中国最高端肉牛提供商，现在已经是第一名，跟第二名差别比较大，有一个天然生产周期门槛。接下来我们请上鱼舫陈总介绍一下，您高管和团队，主要就是您和您美丽太太来做，是不是这样？

　　陈绪波：不是这样，关于如何打造团队我的理解和我现在做的工作是这样，首先自己要思考清楚，你为什么要做这件事情。还有员工，你身边核心团队为什么要做这事情，一定要思考清楚。餐饮确实是一个非常辛苦的行业，尤其员工收入普遍不是太高，我刚才说的9分是我的一个期望值，我们一定要想清楚，我们企业，包括我本人为什么要这么想，我们是在做健康快乐的传播者，我们不是简单机械重复去做劳动，我们尽最大可能去传播我们快乐理念，去实现我们的健康责任。

　　在我们企业里面有一个很特别的文化，叫走路文化。我本人是这个文化的倡导者，我每天早上坚持走路，我走路我健康我快乐。餐饮行业有很多大量从业者，他们实际上是在一线，一线工作时间很多超过8小时，很多员工脚都打针泡很不开心。我跟我的员工说你们非常棒，因为你们有时间，有机会，你们天天走路，因为很多有钱的人比很多当大官的人，你们更有时间，你们更健康。同时你们把健康，每一餐都能传播给顾客，我觉得把这个想清楚之后，我们定义为是在做健康快乐的传播者，整个公司上下都朝着这个理念去实践。也就是刚才齐总讲的道，也就是一种魂。一个企业管理主要要管理这种情绪，对身边团队，对身边伙伴，对他们的一种认可，承认，对他们的信任。

　　还有一个机制，要解决一个机制，在我们企业表现比较好的两个机制。一个就是PK机制，人才永远只能在竞争，对抗的时候才能发挥出最高的水平。包括我们一线基层员工，小服务员，他们都有自己竞争对手，他们的PK对手。另外还有一个分配制度，分配机制。我想刚才我为什么说给我身边团队打了9分，我实际上在想，我们一直想打造一个比老板还要爽的机制。我们身边很多核心团队…

　　主持人吕传明：怎么能够做到？

　　陈绪波：比如在开新店我们可以给身边核心高管给他们配股，同时还要赠送他股份。比如这个店你入资一万我们还可以赠送他25%，或者50%股份。因为相当于出一万，有1.5的股份。如果说亏损了，公司全权承担，个人不承担。通过这种机制来保护员工的利益。

　　主持人吕传明：我们感谢陈总的真诚分享，谢谢你。这轮最后请我们投资人，你专门做投资，从你的角度，包括你投资企业，以及你选择投资企业标准，你觉得核心团队应该怎么打分？

　　刘兴：刚才各位企业家都已经说到了，我可能利用另外的语言简单再说一下。我觉得应该分几个方面，一个是叫企业愿景，实际上是企业一个战略目标，这是必须作为企业领导人是在企业无论是创始，和在企业经营过程中必须要始终强调的。第二是企业的价值观，其实就是一个，应该说是企业一个共同遵守，或者潜移默化的观点，这个涵盖很广。从多角度理解，我们在追求利益的过程中更要从长期利益角度出发，不要过分追求短期利益，这应该成为一个企业比较正确的价值观，这样的企业更要强调生命力。

　　第三个方面，企业应该有一个比较好的薪酬激励，或者叫做薪酬结构制度，包括薪酬物质层面。这个角度，应该说根据不同的员工，不同岗位，应该有不同的薪酬结构，比如我作为核心团队，我可能还要股权激励，做普通员工如果从岗位来看的话，从岗位来激励，包括岗位工资，奖金，年薪之类，这都是不一样的。

　　另外还有一个晋升机制，每个员工都有自己机会所在，能看到他的希望。第四个方面实际上是一个企业员工的需求，除了本身物质需求之外，可能是在心理层面需求，可能每个员工都希望被重视，被尊重，除了满足他物质需求之外，可能我们在这方面也要跟员工提供这样的心理满足。最后一个方面我觉得在企业的一个组织结构能力，作为企业的老板，或者企业的一把手他应该是企业一个最终责任人，包括我们餐饮企业可线员工比较多，一线经理，或者一线岗位领导人，他应该是直接承担这个责任的直接责任人，可能我们还有其他的管理部门，包括人力资源这个部分，是一个组织部门。

　　所以，作为领导来说是一个最大责任人，人力资源部门作为一个组织者，一线经理作为一个直接责任人，我觉得这三者之间的关系应该是一个非常顺畅的，在引导这种最大直接领导下面，一线经理，和人力部门支持和配合，这样的话内部结构，组织结构会比较顺畅。

　　主持人吕传明：谢谢刘总的总结，从投资人的角度。其实这个企业要想获得别人的投资，商业模式是基础，还有核心团队。因为把钱投给人，由人来完成你的模式，刚才刘总从投资人角度做了一个思考和总结。最后回答一个问题，这个问题特别好，请台上五位嘉宾一起回答，有一个跟我干了12年独立干将，也了他股份，公司自从有了一些空降兵之后，很有可能他出去干的时候就会成为自己的竞争对手，这个老板很着急找他谈了好几次，恳求他能够留下来。但是，现在能否留下来的把握有五成，请问我们在座各位嘉宾，如果说像你们遇到这样的问题应该怎么办？

　　齐大伟：这种事我觉得空降兵一般来讲都会遇到，有一句话，我觉得可以从两个概念去讲。一个这个老板不能想出双赢政策，如果想不出那就应该按照他的意愿。我们讲一个头带着团队，很多东西没有说定死，每个老板方法不同，性格不同，操作不同，包括每个人磁场都不同，所以有时候很难勉强。当然，最好的方式是能找到一个双赢方式。

　　主持人吕传明：怎么能够双赢？

　　齐大伟：有时候两个人合在一起一定干不成事，分开就能干成，为什么？其实不是能力，包括血型都不一样。有一句话猫逮老鼠是天经地义，但是狗咬耗子就不行血型不同。所以，这里面确实要去想，不是要求你在这里我对你这么好，没有必要。如果你找到一个双赢，比方说人家去开店可以不成为竞争对手是最好，对他来说相对是独立，没关系。

　　主持人吕传明：我感受到齐总对人才的吸引力，我们所有评选对于所有优秀企业，采访式调研，上海是我去的，齐总我去了，他那个店应该是在上海，人均消费100块钱但是都在排队，我说他是非常厉害的，人均消费100块钱时尚火锅都在排队，而当时在这个店的负责人，我个人认为其实是你从香相貌来看很普通，来自安徽从一个厨师起家跟着齐总一起来干。我中间吃饭的时候，齐总出去我偷偷问那个老总，什么原因，您跟他干了十几年，他说每一次当我们老板决定下一步要干什么的时候都挺准，真的按照他那个方式实现，觉得我挺佩服，我跟着这样的老总有安全感，同时在这个过程里面我也能实现我的价值。

　　我觉得齐总刚才说的道和术说了很多，当然我是这么感受。这也是一个吸引新兴领军团队很重要的一个，这是我的感受。刚才齐总也分享他的观念。

　　陈绪波：这个问题非常沉重的一个话题，中国民营企业，过去很多企业都面临着这种问题，确实非常痛苦。我想要正确面对，刚才齐总讲了一个概念管理，就是管自己，管情绪。尤其在团队的时候，我们在座各位都是团队的领军人，都是团队的精神领导，不管发生什么事情我们一定要却正确面对，勇敢面对，把坏的事情变成好的事情，如果能够共赢找到他的需求点，如果找不着我们或许把坏的事情变成好的事情。我们以前有两次大的裂变，通过第一次裂变之后我们公司进行改革，从这个角度来讲我非常感谢我的伙伴，他后来离开了我，带来我们企业的股份制改造。

　　前段时间又出现一次裂变，这次裂变我又化解了。本来是在这个团队当中认为这个位置除了他就不行，只有他在这个行业当中干的最好，没有他肯定就是一塌糊涂。但我们现在逐渐打破这种观点，不要对那中能人依赖性太大，这次我们把这次裂变，我们搞了一个竞选。其实，比如说一个店，店长流失对企业损失非常大。但是，我们要鼓励一个店70，80号员工，他们都想做店长这种心情，这种心态，当一个人才流失之后，让更多人才他们去享受这个位置，我们现在就推出一种竞选位置，就像每一个伙伴他们都有机会，可以像美国总统那样去发表就职演讲，公开，公平，公正，把坏的事情变成好的事情。只要有一点，不管员工流失，企业更迭，只要核心领导人站起来，我觉得难关肯定能通过。

　　刘兴：因为这种情况是非常正常的，人才流动，包括这方面，能不能从制度方面做一些设计，我觉得在做股权激励的同时最好设置一个退出机制，所谓退出机制，我可能在这个股权激励是有条件的，比如我工作多少年，如果我想出去的话，你这个股权要求我公司回购，或者你退回公司，这样的相应制度安排是需要的。在股权，做股权激励的时候就要考虑各种情况的发生，我觉得这应该是一个非常，在制度合理性方面要做一个设计和安排。

　　第二刚才陈总也说了，因为他的合作伙伴出走带来了股改，带来一系列变革。我觉得这个其实也是，新毛主席不是说过吗，天要下雨娘要嫁人，如果没有办法挽留还不如放手。这个过程中其实也是在你做企业愿景，包括你在企业不同价值观培养过程中是要不断吸纳，或者沉淀和这个企业有共同目标，有共同价值观的人最终留下来，这肯定是不能强求，当然要尽力鼓励，但是如果实在不行的话也不能强求。

　　刑雪森：其实这个问题我们也遇到过，这个事关键看怎么看。刚才刘总讲的给没给他股，给他股份的时候有没有约束，给了股份应该有约束。所以，他会考虑。

　　主持人吕传明：比如这个股份给了怎么约束，你们的做法？

　　刑雪森：给了股份之后，比如他对你企业没有信心的时候会决定离开，如果对你这个企业有信心他一定要留下，关键要看他是因为什么。现在有一个空降兵来了，是不是在安排上是不是不合理，空降兵和待遇方面会不会这里有一个问题，这里要进行解决。另外要看他是不是一个职业经理人，看他想创业，还是始终想去做职业经理人，如果他不是一个职业经理人，我就劝你不要留，就让他创业去，我们不能把这些想创业的人放在自己身边不让人家出去，这是不对的。但是，他走的时候可以给一个约定，比如行业内竞争问题，我们自己这个企业不管做什么都有自己的知识产权，都有自己的核心技术，这些东西我是可以跟他签一个条约让他走开，只要他离开之后不影响我们企业的发展，不如放他一马，就让他自己创业，可能能成为一个给中国贡献更大的人，我是这么想的。

　　主持人吕传明：因为李总身有体会，您也是一个亲历者了。

　　李成云：我如果作为老板会让他走的，因为刚才社长已经说了我很有体会。你得这样想问题，他生下来没有定好永远要做你助手，他生下来没有说永远要做你员工，他有那个能力创业你还是应该支持他的。那么，具体这个事情操作层面我举行应该分这么几步，第一你要发自内心挽留，要主动跟你员工说过去哪些地方做的不对，发自肺腑交流自己的心声，把一些隔阂和误会消除，这是你的一种态度。

　　第二种他就是因为自己确实想出去创业，你现在来了新的空降兵，你应该想既然来了新的空降兵，说明就有他解决不了的问题，这样你应该让他走。第三点，我觉得股份如果说跟你12年，你给的一些股份就量力而行，不一切控下，或者拿走，我会给他几万块钱作为跟随我的感谢，让你去创业。我跟过牛根生，刘永好等等，我跟了这几个人是发自内心感恩，因为我每一次都是因为我要离开这个企业，包括我到了小肥羊和他们成为股份制企业的时候，我的每一个老板为什么他们会做这么大，他们没有任何为难过我，强难过我。记得他们给我说过你回去创业，第一要抓好两个口，财务好营销，要么这两个特别专，要么就有专业人才扶持你。

　　我从蒙牛出来的时候，牛总当时正在澳大利亚出差，我是6月份提出辞职，9月份正式离开蒙牛，辞职过程当中还有公司两个领导非常不同意，也怕我出来创业以后对他们企业形成一些损害和威胁。牛总后来说，你要实在不想待就创业去吧，你需要资金我可以帮你，就这一句话让很多想跟蒙牛跟我的人，我都制止了，别跟着我，别损害咱们东家利益。

　　包括在新希望也是这样，他们能够做大，是中国一切企业家的胸怀，他们用这种方法让你很感动，让你不好意思出来跟他竞争。换回话题如果是我会发自肺腑看能不能 挽留，如果真要走会告诉你，你跟我12年有哪些缺点我看出来，对你出去做生意有影响，给你指出来，要感谢12年对你鞍前马后追随。第三点要表明心意，尤其他跟你做同行不要成为冤家，假如你这样对他了，他不讲良心他走不长，你不管他天会管他。你如果处处怕他对你利益损害，给了股票觉得也疼，出去之后对你不利，跟了你12年跑了对你不利等等那你就需要调整。

　　主持人吕传明：其实这样出去创业也不一定成功，在这个过程当中才能找到长处。

　　李成云：我创业没有完整走下来，我这个企业和新希望刘永好合作之后，他是做牛奶，愿意让我去掌管全国11个牛奶企业，我在和新希望合作过程当中有两个企业叫过我，一个是蒙牛，说你回来吧，你投2，3千万资产，蒙牛把你要回来。第一企业是蒙牛叫的我，第二企业是小肥羊叫了我，如果这个很受争议就净身出户。过去小肥羊没上市之前顾不上做羊肉，重点做餐饮，现在我们大家有上市公司，惟有羊肉在中国这么好的产品，高蛋白，低脂肪产品，在全国也没有做大，能做大一定处在内蒙古，内蒙古占全国羊的50%，我看到这么一个机会，就把我的企业和他们合作了。

　　所以，我是拿着我企业资产跟他们合作，我不知道走下去会不会一败涂地，这也是一种转机。我一直在关系处理上战战兢兢，如履薄冰。我永远不敢说发自内心是我老大哥不好，都对我很好，也许由于我年轻，想创业等等，来了小肥羊之后对自己企业很多年的经营有了一个重新认识。所以说，这个路走的一直很宽阔，虽然幸福指数低点我心情挺好，心态挺好。

　　主持人吕传明：其实这是一种心怀，最后我们要用一句话对我们今天这个论坛做一个总结。我们思考一下，包括很多专家，企业家走过来这些领军者，为什么这些企业要尽可能简单，尽可能专业，这实际上牵扯到一个商业模式逻辑，商业模式逻辑最终一定要体现出来边际成本越来越低，而边际收益越来越好，老是重复跟企业家去讲这句话，这个特别重要。这个空间可持续，想象空间很大的时候，你这个商业模式才是成立的。既然如此，所以简单专业可复制都体现了边际成本越来越低，边际收益越来越高的商业逻辑，这个特别重要。只有明白了这个逻辑，接下来才是确定你要做什么，怎么做，因为这个问题很重要，确立这个之后，下面才是用什么样的人，你的标准才会有。我们为什么企业很多来选人，选不好，很多地方你做什么都不清楚的时候，你自然用什么人，就可能模糊。

　　所以，有的时候这也是我们建造一个领军团队的基础。做什么，怎么做，最后怎么做，所以团队核心很重要。我不是说普通员工不重要，非常重要，铁打营盘流水的兵，这个营盘一定是稳定，可以理解成核心中层以上高官团队，或者副总以上的团队等等。我们每人一句话进行总结。

　　齐大伟：我觉得今年是2011年，我觉得在餐饮行业可以定义为起步更高一层。一句话来讲，我们所有同仁不仅仅是面对我们的企业，应该在这个行业里面，我们是不是能够有所作为，为这个行业，确实有所创新，突破瓶颈。我们也会更多结合别的行业，使我们真正能够走出美食大国，变成一个美食的强国，向别的行业一样，真正能够在这个行业添砖加瓦，使我们同仁能够把这个美食文化走的更高一层。

　　刑雪森：提高员工幸福指数，打造领军团队，进军中国成长百强。

　　李成云：我的想法是要不断提升他们的物质需求，满足他们的物质需求，要不断的满足他们的精神归宿，要不断的帮助他们共同成长自己的价值思维，通过了物质，精神，和价值观的一致目标实现，让他们的综合幸福指数提高。尤其是现在的团队，30年，20年管理方法不一样，尤其今后需要对你的团队增强实实在在，认认真真，凡是你自己感觉过不去的事情，就不能跟团队去做，自己觉得对团队好的事情方法不对不怕，就去面对。你有带不动团队那一天，但是一定要有一个好的接力棒。

　　刘兴：我觉得也是三句话，一个是以物留人，第二是以礼服人，道理，或者制度，第三应该是一个以情感人，这个情包括企业感情，包括愿景，包括价值观。

　　陈绪波：人才最大不幸不是在他的收入，而是在没有平台。作为企业家更重要的是用这种责任去为核心团队，为人才提供支撑。

　　主持人吕传明：能否建构一个领军团队关键在于我们老板本人，在于你的胸怀，视野和高度。成为领军型企业者企业家，包括我们在其他领军路上企业家都非常艰辛，最终成为领军者都是值得我们关注的，无论您是否到达领军者阶段，我们都将为您加油。