新浪财经讯 “新领军论坛食品餐饮行业峰会”于2011年8月28日在北京举行。上图为“中国企业成长的模式突破”论坛。

　　以下为演讲实录：

　　主持人何慕：主办方给我一个非常大的话题，中国企业的成长模式等等，说心里话我觉得咱还是聊聊咱们五位的成长模式，聊中国企业宏观的话题太大。我想我们就不如结合我们所在的行业，我们关注的一些成长性的问题展开一个有效交流。

　　每人可以留30-40秒来介绍一下自己，其中包括的内容是这样的，您自己，您的企业，您从哪来，不仅仅是地点，您是干什么的，想去哪，我们从这边开始，汇源不用介绍了。

　　吴楠：大家好我是来自权金城，从2000年开始我们一直专注餐饮行业，我们建立权金城石锅拌饭和烧烤等一系列品牌，从开业至今现在门店达到 100多家，在未来日子里面我们还会发展更多跟餐饮相关的行业产业链。我们一直认为权金城专注餐饮品牌，希望大家能够关注我们的权金城。

　　主持人何慕：你们怎么起这个名字？

　　吴楠：有一些误会，权金城是韩国非常有名风景地，有两位将军在那打过仗，现在是一个名城。

　　赵志强：大家好，我是来自北京比格餐饮，我来自黑龙江一个比较小的城市，佳木斯市。02年进入北京成立比格餐饮管理公司，经过近10年发展，在北京有50多家餐厅，总共有100多家餐厅。同时，我们新发展一个品牌，一个是么么咖啡，还有一个收购了一个中式快餐盒乐弁当有9家餐厅，还有一个么么茶，这个就是刚才我们主持人讲的，未来的发展趋势要有多品牌的互补，谢谢大家。

　　侯嘉：大家好，我是老北京传统小吃协会的侯嘉。在这之前我们传播两块品牌，一个是代表北京传统饮食的九门小吃，在09年又创造一个中国56个民族的小吃叫万丰小吃。现在已经创造了世界上面积最大，民族最多，品种最多的小吃店，因为这个小吃大家都知道几百年来一直登不上大雅之堂，我们也是看好传统小吃的发展，这些年历经艰辛创造两块牌子。我希望大家能够对传统饮食这一块，给我们点鼓励和支持，我的梦想就是把传统小吃跟洋快餐一样，在我们这代人的手中延续，而且能够做强，让他能走出国门，连锁发展，谢谢大家。

　　何永智：我是重庆小天鹅餐饮公司的何永智，我们公司是以做火锅发起也是一个相当规模企业。我们重庆小天鹅火锅遍布29个省市，直营店达到86 家，每一年以25，到30家的速度在递增直营店，我们全国连锁有将近300家。作为小天鹅集团来讲，我们是致力于把健康，快乐，时尚的美食带给我们更多消费者。今天，我们新领军杂志社10年，我们深圳重庆火锅协会也刚刚成立10年，我们得到非常长足的发展，也是得力于改革开放以来最好的时机，让重庆火锅能够走遍全国，甚至走上了世界。我也是鸳鸯火锅的发明人，谢谢。

　　主持人何慕：感觉非常有缘分，一个咱俩都姓何，这不是一般的老乡，我们今天探讨还是一个成长的问题，很多人理解不一样，有的人说要坚守，还有人说快跑。我认为没有对和错，看每个企业家，每个企业的追求不同。在座各位可不可以这样顺序，从何总您这边开始，讲一讲您对您的企业发展期望，和一个打算，想成长成什么样是你的理想，怎么样一个打算和过程。

　　何永智：刚才主持人说你怎样理解一个企业到底是先做强好，还是先做大好，我的理解是首先你的企业并不一定要先做好，从好当中逐步做大做强，如果好了就要抓紧，加快这个步伐，这时候要扩大企业规模，如果好了要马上开连锁，不能因为企业这个店很好，就觉得我这个店好了就行了，那不行，在好的时候要加快你的步伐做快做大。当然，在做大做快的同时可能有时候会影响你的一些好，发展中遇到的困难和问题，在这个过程当中也要有一个试错的过程，把这些试错过程转化成你经验，在这个过程当中不断总结，不断地做。我的一种理解，坚持很重要。我们很多企业做到一定的时候，他做的很好了，觉得我已经很好了，就不想坚持，一会去投这个，一会投那个，慢慢把这个品牌消磨了。这个时候坚持把一个品牌做好，做大，我觉得很重要，因此坚持也成了我们行业当中谁能够坚持到最后，谁的企业能够在坚持当中不断成长壮大，谁能够走更加持续可发展的道路，也成了我们成长中的企业很重要的思考。

　　主持人何慕：谢谢何总，在座各位男士应该通过何总发言有一些启迪和震撼，我吃过不少您的饭跟您还是第一次见面，不得了，女同志有这样的心胸，您大致的意思咱先做好一件事，做好之后加快速度发展它，过程当中试错没问题，跌倒再爬起来，战争中学习战争。您现在已经80多家了？

　　何永智：我们现在自己的直营店，最早生意很好的时候就加快速度发展，发展过程当中肯定遇到很多困难，在这个过程当中有很多失败等等办的多也丢的多。但是在丢的过程当中你就要来审视自己，审视是很痛苦让自己重新做。

　　主持人何慕：在您的视野当中从店的数量上，您认为做到怎么样一个数量可能会比较好？

　　何永智：我是重庆火锅协会的会长，应该讲我也是引领这个行业做连锁第一人。但是，到今天我们的连锁已经远远的赶不上其他人，于是我们就把这种加盟店的速度放慢了，从还是要做大自己的直营店这才是你口袋里真正装的自己的钱，才能够通过你口袋里装着你自己真正的钱之后，可能我们还会进行一些资本市场。我们有这个目标引领我们不断往前走的方向。

　　主持人何慕：上市是您主动要求的，还是风投给您的？

　　何永智：我觉得自己一个企业来讲，企业到了今天不是说上市我们缺多少资金，基本上没有这方面很重概念，这方面也看到很多，可能看到股票，也可以说你不去兑现永远是一张纸。但是我更看中的是你的企业通过上市这么一个过程，让你的企业有了一个很好，我们如果上市也是传播一个地方品牌。你的公司如果是一个上市公司，且不说到底资金有多少，在公众形象当中也完成你心中心愿，达到一种心愿目的，在走这么一条道路。

　　主持人何慕：谢谢何总，现实目标已经说出来了，上市至少阶段性的一个目标，期待着您早日敲钟，如果需要的话可以叫我。我刚才听到您讲什么协会，没太明白？

　　侯嘉：我本身是政协委员，我们前门成立了一个商会，这个商会成立以后大家都知道那是一个老字号，同仁堂等这些老字号，我们这个协会成立目的因为这些老字号基本上就是国有的，商会帮助他们工作的地方不是特别多，所以我们成立一个小吃协会目的就是把咱们现在，因为大家都知道各地都有影响和伴随当地几代人成长的传统饮食。当时那边有一些会馆，胡同，还有在前门这个地区，所以这个特定地区从当商会会长那天起我就开始申请筹备老北京小吃协会，各地都有自己的饮食协会，我利用自己政协委员的身份不断提案最后说服政府成立这么一个协会。

　　但是协会是民间组织不可以经营，还得起一个执照在成立这么一个有限公司。所以，在这个前提下我们开始把丢失的一些百年小吃一家一家都给请出来聚集到一起，是这么起步的。

　　主持人何慕：万丰更多像商业地产的经营者，还是一个实际餐饮的经营者？

　　侯嘉：我们这个项目跟大家简单一两分钟说一下，其实是一个怪胎。这个怪胎在哪？第一我到现在还在说，我没有竞争对手，可能大家做品牌的，包括做火锅，做任何行业哪有没有竞争对手，我们现在确实找不到竞争对手。一个我们所有的这些商铺不出租，首先是我们的会员有三点要求，一个是有家自己的知识产权，比如我是混沌等等有一个知识产权。还有在同行业当中口碑良好，北京不下20家卖爆肚的，一两家口碑不错，但是要有一个传承人，接班人，小吃一直让社会上看不起本身就是一个胡同产物，不能正餐能够吃的东西。

　　小吃这些年，尤其是北京的传统小吃跟全国各地也不一样，重庆就是重庆小吃，北京有一个地域和历史沿革汇聚蒙族，汉族等等。比如奶酪，实际上不是北京小吃，都是内蒙小吃，包括茶汤等等。

　　主持人何慕：现在万丰有多少种？

　　侯嘉：我们是3300多种。

　　主持人何慕：整个占地面积多少？

　　侯嘉：16000平米。

　　主持人何慕：有没有想过发展和成长角度，万丰会不会到别的地方也去开这样的主题广场，或者商业地产？

　　侯嘉：因为我也是咱们中国的第一批个体户，我是82年的个体户，执照现在还留着呢。确实，我也见证了这个改革开放30年历史变迁，包括当初私营企业，我们叫个体户到现在还是比较重视。我现在最不愿意听的就是做强做大，你们也是东北人，大家直来直去比较务实，很多企业都是在做强做大这个目标，或者说上市，在这个环节下死掉的。因为刚才咱们听了有一个孙理事长讲的小案例，去了一个小店吃的很好，151的事，我觉得这也能说明一个问题，他现在在这不动，我相信他能开5年，10年非常好，在这个地域品牌，如果你要让他跟大姐一样去连锁，我相信他如果你们去帮助他有可能，但是他一定不会找你们帮助，因为你们的用肯定特贵，尤其是小吃也是。

　　因为我是做了小吃十几年，受了很多委屈，走了很多弯路，包括我现在对小吃非常有感情，确实也是一个层面，也是一个案例，小吃过去就是赃乱差，尤其是家族，全国各地都有，全国各地都是如此，老公来做媳妇当服务员，没有什么标准，更没有CI，战略之类的。这些尤其这些洋快餐进来之后对中国传统饮食一个打击，这是一个责任。我确实是发自内心，因为我本人也不缺钱，就是一个感兴趣，还有一个主要就是责任，包括一个最简单的茶缸，每一道小吃都跟戏剧文化，包括这些达官贵人都有一些典故，这些年我想锁定一生把小吃，不辜负，像现在大家对小吃的期望，一定让他早一天像你们说的比较健康的，顺其自然的连锁发展，让它走出国门去。

　　主持人何慕：谢谢，明显看的出来，我们前面聊过其实每个企业家战略，跟每个企业家本身对人生理解，对快乐的理解，对幸福的理解，对满足的理解是不同的，其实我觉得没有对和错，明显已经感觉到，刚发现两位已经有对自己未来成长发展步骤不同安排，我认为都是正确的。

　　赵志强：我们也没办法，我们不像传统小吃有几百年的历史可以让自己不发展也能很好生存下去，像全聚德，中国这些传统品牌有一个金子招牌。我们作为一个新创品牌没有办法，我们不发展我们就没办法生存。我们今天可能还有100家店，如果在过5年不开店可能一家店都没有了。所以，我们作为这种餐饮连锁形式，我们的生存之道必须要靠我们不断的去发展才能生存，因为我们只有通过不断的发展了才能不断的去通过形成规模的一种效应，通过不断优化改良和再完善，这样不断的去进行一个蜕变的过程。

　　打个比方，我们在02，03年之前签的店铺，租金相对跟现在来比都很低，当前开的一些店面目前没有到期利润回报还非常不错。但是，如果10年期一到了之后，租金一下子就翻倍了，剩下的如果说翻了租金之后，好的话你还能有一个牌子在不亏钱，不好的话可能这个店面就亏钱了。但是我们就是靠不断去发展，陆续有前期签的店铺到期之后又有新的调整，包括肯德基在上海我记得有好几个非常好的位置最后他也要进行调整也要退租，租金翻了好几倍他也受不了。我们现在感觉租的租金挺高的铺面，但是相对5，10年又会低了，我们有这方面利润做补充。所以，我们连锁企业想生存想发展，必须在发展过程当中通过不断方面创新，对我们整个业态产品进行优化，对我们的业务模式进行优化，对环境进行优化，和你的网络布局优化，通过不断的优化调整符合现实时代的这种需求，你才能去生存，才能去发展，不然的话你如果在一个阶段没有持续性的去发展，那么你今天挺好的，可能在国3年，5年你的企业就没办法经营。

　　所以，我们的发展一方面是主动发展，另一方面也是被动的，必须要去发展。其实这个也是对于连锁企业的一个优势所在，你看我们好多大型酒楼，一个酒楼投资几千万，投资起来必须2，3年要回报，过了3，5年环境成就，下一个生命周期就是8到10年，或者在有一批大的资金重新包装，要么就关掉了。我们连锁企业可以不断通过每一家开设优化不断完善提高，这样的话你永远保持一个新兴的生命力。

　　我们通过10年比格发展100家的规模…

　　主持人何慕：你这100家是指披萨的连锁店？

　　赵志强：对，我们希望在有10年能够做到500家的规模，但是能否做到还是一个巨大挑战。同时也说两句多品牌发展，其实何总强调一定要关注一个品牌发展，我感觉这方面也是对的。但是作为未来，我个人的观点，可能也根据我们的企业经营项目模式有关，每个企业的情况不同，但是作为我们企业来讲的话，他需要一种互补。比如通过我分享一下我们在北京这10年来发展的一个感受来讲，为什么现在选择第二品牌，第三品牌，第四品牌的发展。

　　因为我们目前通过10年的发展，在北京现在布局基本有将近60家的一个餐厅规模，北京就比格来讲市场规模容量也是有一定限度。比格再做能做到 80家，100家未来几年规模，没有办法持续保持你在北京这个市场快速发展。但是我们通过对北京10年经验和打造，我们从公司资源上来讲具备很多资源。比如说，我们开发方面的优势，比如我们配送方面优势，比如我们市场营销方面优势，都形成一些优势。

　　如果我们不在北京进行横向多品牌的发展，我们这些优势可能在北京就都没办法发挥这种优势了。所以说，最关键能否做好，首先你要把你的主品牌纵向能发展好的同时，来坚固发挥你的资源，在把你的服务品牌发展好，对你的主品牌起到一个推动和呼应的作用，都会有很大帮助。

　　主持人何慕：我听你介绍应该是多品牌业务策略，但是你又做披萨，除了披萨之外又做了什么？

　　赵志强：现在有一个么么咖啡，最近收了一个中式快餐盒乐弁当，会对我们资源有一个互动利用。比如我们产品研发，虽然我们是经营西式披萨，我们其中好产品也有一些中式产品，我们中式产品比较弱，我们一直对中式产品研发比较少。我们正好收购了和乐便当这个中式品牌之后，我们这方面研发方式，有好多中式产品可以直接补充到我们披萨来，一方面可以把我们的资源在发挥他的作用，同时我们也可以把我们的中式快速资源引入到我们第一品牌里。最重要能否发展好，最关键就看你企业如何运营企业自身资源，不要以为发展第二第三品牌写忽略主品牌发展，首先保证主品牌很好扩展发展的同时利用自身优势，再有第二第三品牌互补，对品牌发展有很大帮助和好处。

　　主持人何慕：我觉得论坛刚三个人发言明显就已经每个企业发展路径，品牌结构，品牌理解发生非常大的变化。

　　赵志强：而且一个品牌未来长期生存都会面临危机的，比如说，我们一个品牌，这个品牌如果出现一个产品，一个危机可能整个品牌就倒掉了，但是如果你这个公司就旨在一个品牌发展，你一个品牌出现风险，面对整个公司倒掉。如果你能有2，3个主力品牌，也是给你企业生存进行保障。我们还有第二品牌，第三品牌能支撑起来，企业生存最大法宝就是永远不倒就是最强的企业。

　　主持人何慕：观点上可以有矛盾，待会最好能吵起来更好，但是我们目的是一个，能不能在有限时间里面给在座所有听众一些启迪，我们待会再继续研讨多品牌和多元化的问题。

　　吴楠：对于我们这个品牌来说稳妥才是最好发展，2000年开第一家店的时候没有想到做这么大，从第一天就赚钱生意迎门。那时候开了3，4家店有一个很关键因素韩国烧烤。在那会先把项目引进到北京，当我们有了4家店以后，其实如果只开这4家店，不论从盈利上，还是从管理的舒适度来讲都已经足够了，但是为什么要像现在发展这么多连锁店，其实首先要感谢我们的竞争对手。因为这个行业，尤其餐饮行业就这样，只要一有竞争的对手就不能够停滞，只要他在发展你就发展比他还快。

　　我们基本上就这样，有我店的地方就有竞争对手，甚至一些地方没有我们的店竞争对手也出现了。但是我们做的是什么，是稳妥。我觉得每拿一个地方，对餐饮行业来说可能你技术有优势，管理有优势，但是对于店面你的租金，这才是最大的优势，并不是所有的场地都适合开餐饮。我们也是在租金上面非常的斤斤计较，当我们开了差不多20家店的时候，我们稳下脚步，停止店面发展，每个店基本在1千到1500平左右，但是到我们发展20家店的时候就开始放缓我们发展脚步，就开始做内部。

　　比如整个营销管理体系，我们的中央厨房等等这些都需要我们解决各种各样问题。我们知道再往下发展，如果没有科技手段，中央厨房配合往下发展会越来越负面，我们拿出很多时间去研究这方面东西，包括去国外考察，引进新的设备。我们从原来一项工作，因为我们做烤肉这一项，一项工作需要40个人做一天才够20店的量，现在只需要一台机器半个小时够我差不多全国所有的用量。所以，我们在人工方面，包括在质量的保证方面都有了一个提升。

　　经过8年发展以后我们开始又发现我们要细分市场，单一的品牌就像刚才我们比格说的，单一品牌发展确实容易受到制约。我们很简单的一个例子，就是我们发现，在我们的烧烤店里面很多客人，尤其是中国年轻的学生，来这吃饭仅是点一份冷面，吃一份石锅拌饭我们会很好服务他们，但是他们却导致了我们其他客户流失，我们也创造了快餐品牌，我们的烤肉品牌可以更好为我们客户服务，而快餐更符合了另一个时期发展。

　　为什么要做日式，你们韩国烧烤做的非常不错，为什么引进日式烧肉，也是去日本考察的时候发现这也是一个很好项目，相对于韩国烧烤更高端，做的更精细，日料对于精特别讲究。我们把这个品牌引起来之后，一方面是发展日式品牌整体思路，但是最主要的是什么？是通过我们其他的品牌，比如日式品牌的精引入到韩国烧烤，把我们现有的品牌体上一个档次，做的更细致化，更好。

　　主持人何慕：在一个店里？

　　吴楠：分别几个地方，韩国烧烤还是韩国烧烤，但是引入很多日式元素。我们又收购其他几个品牌，也是为了更好让我们的主线有一个更好发展，比如韩国烧烤的品牌，一直是我们独资，独资运作发展的品牌。我们其他品牌也都有独立公司，像你说的一些背后财谈，风投支持，我们这些子品牌可能要上市，但是主要是帮助我们主品牌发展更好，未来对于网络营销，B2B，B2C营销可能是未来餐饮发展的主路线，我们也是在今年年初的时候，为了迎合未来发展的路径，我们也收购一些专门做电子商务的品牌，这些品牌也是未来能够帮助我们做快餐，做糕点业，其他一系列餐饮产业提前预搭的一个产业。没有任何一个企业说自己一定成功了，不管上市还是没上市，但是我觉得他的时间能够长，够稳妥，就是一个餐饮企业最大的成功。

　　主持人何慕：我主持过几次论他，今天几位都是很用心在讲，实实在在把自己理解都告诉大家。到赵书记这咱们稍微停停，他跟你们生产都是进嘴的，但是你们之间没什么关系，甚至在经营方式手法上有一些水火不相容，咱们做商行商，他是做工业化的，我对汇源大概了解也比较多了，我只想问一个问题，有了可乐并购不成功事件之后，朱先生就可能重新审视一下汇源的未来，能不能透个底，汇源接下来发展具体一些模式和目标是什么？我启发一下，比如以前朝上游发展去垄断果园，垄断上游资源的思路还会不会继续走？下游饮料，高浓度也好，低浓度也好，还会不会卖给百事可乐，别的可乐什么的，当然有一句话很著名，养一企业当儿子养，当猪卖，能不能当猪一样再给卖了？

　　赵金林：看有没有好价钱。

　　主持人何慕：听用几句话解释一下？

　　赵金林：首先纠正一点何总说餐饮跟饮料是两回事我不同意，我觉得餐饮，餐就是吃，饮就是喝，相信几位店里都有我们汇源果汁。

　　主持人何慕：我更多站在营销角度。

　　赵金林：说到企业发展我们当时提的很好让百分之百中国人喝上百分之百的天然果汁，这是我们的发展目标。提出这个依据，目前在国际上喝饮料，喝果汁，大概世界上平均人均消费是在40公升左右，最高能达到70，80，目前国内还不到2公升，所以发展空间潜力非常大。

　　主持人何慕：你指百分之百纯果汁？

　　赵金林：高中都有，低的可能会更大一点也算。所以，这个潜力市场空间非常大，只是中国市场还需要培育过程。讲到目标这是一个，当然还要抓住一个主题，当时我在讲的时候也说到我们现在立足打造一个更加完善，或者更加全面的健康产业集团，立足农业这个主线。因为果汁是一个跟农民打交道，这么多年打交道，感觉到中国农业确实还是非常落后的，中国是一个农业大国，但是农民常年附加值非常低，我们希望在这上面做一些文章，目前向有机农业发展，一方面增加农民收入这是一块，另外一块解决消费者的安全，放心，健康的忧虑。

　　将来，我们已经做尝试了，可能会把餐饮，超市放在天天地头里，生产的产品完全都是有机的，来去实行这么一条龙。目前在北京密云做了一个尝试，大家如果有兴趣可以到密云看一下，这块是大有作为的。再讲一个发展目标，我就想我们还要立志于走向世界，因为中国在世界上品牌还是很薄弱的，能够拿的出去打的出去很少，目前我们也正在做这方面的事情。今天董事长之所以没来跟日本一个社正在谈一个合作项目，意向已经完成了，他们去年营业额达到8千亿人民币，我们可以通过他打到全世界去，打造一个国际品牌。

　　主持人何慕：您刚才讲了如果有好价钱咱们照卖的话，如果卖的话跟国际化不就只能取一个了？

　　赵金林：我说有好价钱就卖这里面包括很多。

　　主持人何慕：包括朱先生跟德隆资本上来往，还有可乐，我觉得汇源向上游接近农民，接近资源的清洁。

　　赵金林：买卖在商业里面很正常，也很难说多少年之前在出钱买我们，说不定我们就买他们了，这很正常。

　　主持人何慕：刚才几位，我觉得今天是故意安排的还是怎么的，事先是不是聊过，一致性做企业做精做强一致性是有的，但是发展路径手法没有，我觉得差异非常大。何大姐我很尊重您，黑天鹅早就知道了，也是行业的领军人物，发展路径说的也很清晰，20多年走过了，接下来资源为主进入资本市场，可能就进入下一季度几何当量剧变。

　　中间我们侯总很有意思，你对小吃的情结就像我对营销的情结一样，那么多机会我就没干，想一辈子做营销，把好产品卖好，很过瘾。我觉得您有一个浓厚的个人情结在里面，也对自己的规模没有一个明确说法，包括上市也是。我们佳木斯老乡明显咱们佳木斯人的脾气就出来了，出来创意不容易，危机意识也比较强，包括企业发展步伐方面横向纵向比较远。

　　到您这权金城又有一个比较求稳当中，说稳的时候我能感觉到强大的想发展，想扩张的气场。汇源又是另外一个情景，我们必须聚焦一个话题，因为时间有限。我们这么多发展路径当中，我们稍微聚焦一下关于多品牌，或者多多元化话题，这里面大家有一些争执，能不能聊一聊，站在您这个角度，每个人一分钟，聊一聊在自己产业当中多品牌，多元化在未来发展当中到底是可取还是不可取，合适还是不合适。

　　何永智：其实这个多元化的发展一个企业到了一定的时候，有80-90%企业都要走一些多元化的道路，就是看你走多元化，走怎样的多元化。我的理解走相关的多元化，对这个品牌也有助推。例如我们企业也是一个比较典型的多元化企业，我走多元化的时间也很长，我最早是做火锅，但是当我到了一定规模的时候，我就开始做酒店，因为酒店你请的管理人员会让你这个集团能够上一个档次，用酒店跟做我的火锅两个不同公司，但是反过来有一个相同相关性。

　　我做到第三年的时候就开始做工厂，完成我们一个比较完整的产业链。但是，做到最后的时候我又在做房地产，我不是做住的房地产，我做的是商业特色旅游房地产，因此都在做一个相关的产业，当你做到这个相关产业的时候，当然一点点弊也有一点点利。有一种说法把鸡蛋不要放在一个篮子里面，我做了一个相关多品牌，但是不利还是有点影响，人家说小天鹅到底是哪一方面最强，有一点点不一样。

　　所以，因此我最终总结可以做走一点多元化，但是不要走的太多，最多一到两样，把这两样做的很精很大，而且他们两种关联性相对比较强，这样就比较助推这个品牌。

　　主持人何慕：非常精彩。

　　侯嘉：我觉得咱们参加这个活动叫新领军，这三个字确实意义很大。这个多元化我是最不赞成了，因为本身是一个自然形成的东西。因为咱们中国很多古话说的都非常到位，都经过几千年了。现在实际上企业就是小而为，刚才讲成功没有止境，没有一个标准。人的一生咱们经历，这个团队也好，咱们做好一件事情，尤其是做好咱们的民族品牌，这是怎么的责任应该做的。

　　主持人何慕：我给你解释一下，比方这个多元化看怎么理解，做个米粉，如果做包子就是多元化，那您就是最多元化的，好几千个，当然这是开玩笑。

　　侯嘉：因为我写过一个提案，若干年以后当中国人的餐桌上都是汉堡包，星巴克咖啡，包括这位大哥做的这些东西，我想这个民族就完蛋了，我不是说我多么好，我只是说咱们小而美这个小吃，美国历史才200多年，咱们小吃历史太长期了，几千年历史，我主张单元化，真正多元化顺其自然吧。

　　赵志强：我专注于餐饮事业用自己的所谓精力专注于把餐饮事业做好，我认为今天我卖披萨也好，卖米饭也好，或者哪天我也搞一个混沌卖卖也好。但是，我还是专注于餐饮，只要你是这个餐饮行业当中的，应该算是相关联性，非多元化的。如果我明天跳出做一个其他行业，那可能就会对你行业发展有影响，我还是专注于把餐饮做好，这是我的发展目标。

　　吴楠：品牌再多不一定是跨这个行业的，我觉得在同一个行业里边，像在餐饮里面，不论你做多少个品牌，只要把它做精，每一个品牌都去做一个合理发展，我觉得这样做是不够的。我们有中餐，我们从来不做宣传，我觉得那是我们吃过最好吃的东西，但是那仅限于让他自由发展，不跟我们品牌有什么粘连，这样的品牌有很多我们可以喜欢可以做，但是我们要做就要把这个品牌做好，不能毁了这个牌子，这就是我们唯一的一个诉求。我们做餐饮，要不要做其他行业，比如要不要做汽车行业，我们要不做工业化产业，适当的时候我们不会做，一旦到了这个时期，有可能大家也会涉足，我相信这些产业其实跟我们餐饮无关，我们真正做餐饮还是从餐饮圈去做多元化，这才是我们一直追求的。

　　主持人何慕：汇源跟他们确确实实在运作手法上差异比较大，当然行业本质都是为了老百姓吃的好，喝的香，我觉得汇源不用回答也知道，应该算一个多元化的企业？

　　赵金林：不算，多元化我个人观点是不赞成多元化。因为毕竟一个人也好，一个企业也好，精力，财力都是有限的，出现多元化跟中国改革开放以来有一段时间之内中国人就是喜欢跟风，蜂拥而上，看到什么好赚钱就去做什么，这是不可以的。其实有句老话“360行行行出状元”，每一行有做不完的事情，要达到状元这一级有很多事情要做。我当过几十年的兵，其实在部队培养一个狙击手，要培养一个神枪手每天都是子弹飞出来的，同样是一个军人，战士，要成为一个狙击手得用一辈子，所以做一件事情必须做精做细。

　　主持人何慕：谢谢，其实这是老话题了，多元化，多品牌，如果没记错10，20年前就开始探讨这个话题。今天跟我们成长，会议主题是相关的。我做一个小结，我觉得大家看是表面差异很大，本质还是蛮一致的。比如说关于相关多元化的理解我觉得大家还是蛮一致的，在我能力和视野半径之内。第二我的理解，还是前面那句话每一个企业家对事业，对公司发展路径，期望做到什么地步我最开心最满意，可能价值标准不同。第二可能能运作各个事业单位的能力，也不尽相同。我只做营销，实在没有办法，第一没大钱去玩投资，第二觉得没学过金融也不懂投资，所以没去玩，可能也有一个资源能力的问题。

　　不管怎么讲，在座各位都是在自己的领域，自己所从事的行业里面，不是做事业的乐趣，给我体会是人生乐趣。就像有些人喜欢画画，有些人喜欢弹琴，或者摆弄一点古董，未必都是为了钱有浓厚的感觉，在座各位一定都有。不管怎么讲有一点大家肯定是一致的，都算大有成就，小有成就的企业家了。在我们人生历程当中，在我们有限生命当中我们找到了一个能够实现我们价值的平台，构建了它，它叫企业，叫公司。我们当然又要通过这个公司，不仅仅是为我们个人，还为我们股东，还为我们员工，更为我们消费者提供实实在在健康的，美味的享受东西，在这一点深来讲，5位应该是一致，我们给他们一个共同的掌声，谢谢他们。

　　我们每个人可不可以给新领军这个活动说一个寄语，我是替吕社长发出邀请，从这边来。

　　赵金林：我们愿意和新领军一起在各自的行业领域永远起到领军的作用。

　　吴楠：我们希望新领军今天做的是中国的领军品牌人物，希望在来年我们做的是国际上所有的领军人物。

　　赵志强：祝福新领军为行业企业搭建更好平台，为中国经济发展贡献一份力量。

　　侯嘉：我觉得作为一个对新领军有用的人。

　　何永智：新领军所评选出的领军人物希望能够都代表他的领军不可动摇的头衔，谢谢。

　　主持人何慕：谢谢，时间也到了，谢谢在座各位参加论坛嘉宾也谢谢在座各位听众，我参加这次会议的历史使命全部完成了，同时希望你们谢谢我。