主题论坛：实现从文化建设到文化管理的跨越现场（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2011年7月17日-18日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“全国企业文化年会(2011)”在北京隆重举行。新浪财经全程报道本次大会，图为主题论坛：实现从文化建设到文化管理的跨越现场。

　　邹广文：今天我先各介绍一下我们参与讨论的嘉宾，北京财贸管理干部学院院长王成荣先生，广西柳工机械股份有限公司董事长王晓华，南车南京浦镇车辆有限公司党委书记陶云南，安徽高速公路集团有限公司董事长周仁强，关于文化管理的总话题，我说一下我的观点，尤其给我们从事一线管理的企业家大家可能对这个有感悟和实践。说到文化管理，大家习惯上把这个概念对你此前改革开放30年我们在管理理念上，从经验管理到制度管理到第三阶段文化管理，这是学术界的一种观点，也就是说如果把改革开放30年第一个十年，我们通常称之为经验管理，这里面更多的摸着石头过河，当时我们国家整个从计划体制向市场体制的转轨，我们没有限制人的经验，大家更多是在边实践边总结。第二个阶段，90年代我们大力倡导的是建立健全各项企业规章制度，通过人管人到制度管人，无论从企业效率还是企业管理规范性，企业都面临新的建设，中国加入世贸组织以后，我们在全球化大的背景下，我们突然感觉到和国际接轨过程中文化认同问题、文化创新问题、文化融合问题，就是如何有效把文化这个概念切实的与企业管理真正融合在一起，这是文化管理提出的大的背景。具体到文化管理，我个人感觉到从两个角度切入，第一，它所塑造的人性是价值人的假设，不是经济人也不是机械人，强调的是把我们每个员工看成有血有肉的人，这是第一点。第二，文化更多落在管理这个词上。就是说文化管理最终是一种管理。既然是管理，制度不可或缺，所以我们通常讲可以做这样的理解，文化管理第二个重要内涵是外圆内方，外圆是良好企业氛围，如何营造良好企业氛围谈了很多的自己的心得。第二是自我约束和自我管理。员工的自我的约束这样的一个能力、素质的培养可能是文化管理要追求的非常重要的力量。围绕这样的问题，我谈了我个人不太成熟的一个观点；我们在座的各位专家们，在自己的相关领域中都有非常好的理解，我想顺着这个思路，我们首先听一下我们王成荣教授对文化管理的见解。

　　王成荣：刚才邹教授谈非常好，从实践来讲文化管人、制度管人、环境管人三个境界来说，信息论、系统论、控制论这套东西，最后是企业文化，文化管理，什么是文化管理？资料上说的很少，关于这个问题有一个简单的例子，大家知道海尔，提出海尔定律，他说一个企业像爬坡的球，受到市场竞争的压力，这个斜坡上放这个球如果你没有一个支柱肯定会下滑，这个时候海尔最初建立一个止动力，就是OEC，保证这个球不下滑，这就是我们常谈的制度管理、基础管理，保证球不下滑。后来我跟海尔商量，光有这个不构成完整的海尔模式。后来我们倡导资源，人单合一，速战速决，这个是牵引力，是往上走的，告诉你哪些方向是对的，应该怎么走？怎么做。这样有一个止动力。怎么理解文化管理？制度是设置底线的，文化管理是告诉你应该做什么！我想这两者就是很好的结合。我们有时候把制度管理、文化管理对立起来，要制度不要文化，实际不是这样的，两者是时时刻刻结合在一起，有企业说我们制度还没有健全，文化管理没有到这个阶段，也不对。任何一个企业两种管理都是存在的，只不过你有意识没意识去抓，有时候把重心放在制度管理上，文化管理处在自发的阶段，无人去管理，无人去梳理。我们现在倡导文化管理，你要把一定的精力从制度管理中拿出来要放在文化管理上。制度管理只是1/3是冰山一角，文化管理是冰山的主体。我们现在很多企业这个意识都是很强，我们用90%时间管制度管理，而很少用精力和时间去管理2/3的事情。今天在座都大企业家们，我建议我们把企业的精力应该放在文化管理上。过去很多商帮能管七八代，单位文化持续下来以后管的时间更长，所以文化管理特别重要，文化管理要义有什么？跟平常制度管理和传统管理最大不同，第一，文化管理强调共同价值，几位老板在这里，我们文化管理不是强调个人想怎么样就怎么样，是通过一种大家共同认同的价值观去引领和管理。所以有时候我们说企业文化是几家文化，刚开始有它的道理，因为要引领正确的文化，企业家是旗手，时间长了文化管理应该是全员共识的东西，这个共同价值不光是企业内部，最高尚文化管理是企业价值和社会价值合一，与自然价值合一。这样的共同价值是最重要的特点。

　　第二个特点，文化管理不同于制度管理，制度管理是约束性的。文化管理是启发性的。制度管理是管人的，文化管理是管心的，这两者是相配合的关系。

　　第三个特点，文化管理是持续性，讲稳定性。很多国有企业没有文化的力量在于我们体制总在变。我们一般传统的制度管理是标准化、规范化的，一个很好的企业，丰田是精益管理方式，标杆管理就在于相互学习借鉴是标准化的，但是文化一定是个性化的，独具魅力的，是别人学不去的，我们文化管理要抓住企业文化个性的东西，这个东西才最有生命力。谢谢！

　　邹广文：非常有同感的是王院长谈的文化管理和传统制度关系。制度管理解决是必须做的环节。这个是不打折的，文化管理解决的是应当做的，就是说在制度层面来讲，当一个企业从拨乱反正这个环节来讲，每个企业都要有这么一个过程。制度对员工这样的约束已经变成了一个潜移默化的东西了，年终我做总结，我发现基本上或者说很少比例非常小的员工工人没理解这套制度。刚才王教授强调新的认同，强调主流价值观的认同，这把尺子是应当做的尺子，就像我们一个社会道德这把尺子一样。作为企业文化管理更多是解决的塑造心灵的问题。我们接着这样的话题，我想在座的其他几位实战家，来自我们企业一线的企业家们可能都有自己非常独到的相关的理解。我们挨个走，第二请王晓华总经理给大家谈它的一些理解，我们来共同分享，大家欢迎！

　　王晓华：谢谢大家。刚才我觉得王教授的解释文化和管理的问题，在座各位有些都比我们公司干的好，我们柳工在建设企业文化过程中，从文化概念是为我们公司所有的员工要认可。我们柳工文化应该怎么制定？怎么落地？怎么为我们全体工人认可？我们首先是从我们的这么一个使命、愿景、价值观把它确认下来。我们觉得这三个东西确认以后就是我们柳工的文化，怎么把我们文化理念确认下来？整个区域做好我们每一个五年计划或者每一个具体规定，都应该是围绕着我们这么一个核心价值观，或者是我们的使命来开展各项工作。我们柳工的使命就是为客户提供卓越的工程产品和服务。我们每个柳工人一进厂就知道我柳工是干什么的了！我们愿景成为级工程机械企业，我们想成为世界级的。我们的核心价值观是以人为本，合作创造价值。客户导向，品质决定未来。这就把我们核心价值观用到通俗易懂的语言表达出来。我们相应的我们每一个5年计划，我为什么要300亿、500亿、1000亿？我只有一定规模才能成为世界企业。而且作为我们的使命，在卓越工程机件产品和服务，我们整个战略发展都是围绕工程机件。正因为这样，我们使命、愿景规定下来以后我们整个一系列计划就会做强做大！我们柳工不能包打天下，我们的供应链、经销商都要一个很好的合作。在合作过程中都能盈利和不断发展壮大，就形成了一个整个从供应、销售的产业链条的形成。

　　再一个就是客户导向、品质决定未来。客户需要什么样的产品？客户对产品任何一项的改动，我们都能积极的满足不同客户的要求，但是出来的东西一定要有品质。所以我们叫品质成就未来。我们把柳工企业文化核心的表达，我们相应怎么能够成为我们所要达到的使命和愿景？比如“十一。五”我们定下150亿目标，怎么实现这个目标有不同阶段的不同措施。叫战略举措也好，但是这制定出来的东西都是围绕使命、围绕着我们的愿景、围绕我们的核心价值观来做的。而且我们在文化的协调中要求每一个从总裁、副总裁每一个员工制定每一个过程、每一个任务都考虑到你想到客户了没有？你想到你的愿景了没有？你想到你使命没有？把这个贯穿起来，我们在一些管理的过程中，有一些是其他刚性的东西，但是作为一种文化管理相应也有一个目标和支撑。所以我觉得从王教授解释的是很好的。我们企业文化的感染力，企业文化在员工的认可度能够达到一定的效果。谢谢！

　　王成荣：好的文化管理，文化必须有感召力、感染力，让大家为之骄傲和自豪，你没有一个很好的愿景和使命，不能感染和鼓动大家，不能让灯塔一样引导人们这个企业就做不起来。一个好的文化不是孤芳自赏的，不是自己关起门来企业级领导聘一个咨询公司造出来的，一定是客户和企业共同创造的。这个文化是客户认同、客户感受到的，利益契合点找的非常好。第三，世界柳工源自中国，好的文化一定和品牌塑造结合非常密切。没有一种品牌意识，光说在哪做文化，这个文化是做不起来的。品牌最高的境界是文化，有文化内涵，文化最高境界是发展企业品牌。王总这三点启发是非常大的。

　　邹广文：一个好的文化对企业而言必须最后要形成一个有社会影响力的品牌。品牌管理也是文化管理非常重要的内涵。说到品牌，前30年中国改革开放，更多的是中国制造，但是下一个30年，大家越来越感觉中国创造是非常沉重的话题。就是说如何切实把我们名牌变成品牌？这里面有很长的路要走。王老师也谈到重要理念品牌的最后打的是文化的牌子。品牌文化是由客户和企业每一个生产者、经营者共同创造的。围绕这样的题目，可以进一步做深化。接下来，我们请安徽高速公路集团有限公司董事长周仁强说说他的感慨。

　　周仁强：邹教授和王教授都是搞企业文化专家，我们是具体干事，平时对企业文化的理论很少去思考，刚才两位教授总结了，王教授总结了制度管理和文化管理，邹教授总结为制度管理解决必须做什么，文化管理解决应该做什么，对这个基本看法我有一点不同的想法，我认为这两者在现代来讲应该是融为一体，所以以文化管理为引领，应该两者融为一体。在王教授回顾了管理从最早的科学管理到行为科学，到后来是现代管理科学这些理论去研究，如果说最新的理论，分为文化管理引领的话，他应该以科学管理为基础，在我理解企业文化建设中包含着大概这么四个层面；一，我称之为理念文化，或者是精神文化。一个层面就是制度文化。还有一个层面是一种行为文化！还有最后一个层面，物质文化。那么，从我们企业，我把文化管理概括为就是一种科学人文化的管理。本来学术界提出科学人性化的管理，我不大赞成这个词，我宁愿用人文化管理。因为人性有善有恶，有优秀的也有糟的。我们从09年开始基本经理三个阶段；第一个阶段是建立一个有体系的企业的理念文化系统。这个就包括大家说的企业使命感，企业愿景和核心价值观。建立了这样的一套管理理念以后就进行企业文化的管理，让全体员工在学习理念文化的过程中，结合实际，去贯彻去认识，寻得思想上的共同。然后再分析工作中的行为和各种方式，与企业的使命、愿景和核心价值观，如何去结合。

　　第三个阶段，进行制度文化的建设。我们今年要把企业的这些理念、愿景、使命等等结合我们各项制度进行检查、分析。看看哪些制度和这些理念相冲突？不协调？按照我们制定的这些理念，去检验我们的制度，需要改进和完善的。这里面包含三个方面，第一个方面就是制度的建立，制度的分析。第二是机制的再造，机制的创新。第三是执行的效率，管理效益的提升。比如说我们高速公路的建设，我们就强调在这个建设的过程中，从最初的设计到最后的施工都要坚持文化为稳，在线路设计，偏坡设计，对群众利益的维护在设计阶段都要考虑到，包括路偏坡绿化，怎么样结合生态和地理环境，文化为魂，安全为天，质量为上，效率为重，生态危机，把文化渗透到高速公路每个建设环节。我们从这两点重点推广。到营运管理是服务性的企业，最近媒体对高速公路收费问题炒的比较热，我们作为服务性行业从09年开始推行了微笑服务，最初动机就是要减少收费人员与司乘人员的矛盾。09年我们先做试点，然后做全面的推广，现在在安徽省整个交通行业进行了推广，开展了微笑服务、温馨交通的活动。这种活动在全国的交通运输行业，产生了很大的影响，没有想到社会反响这么强烈，大大改善了我们经营单位和服务的矛盾。在长期推行这个过程中，比如说高速路到北京机场这个路，一天的流量每一个班都要有上万辆的车，这个收费人员一天要经历上万辆要讲礼貌的话，而且要保证微笑的面容是非常困难的，这样我们通过培训、通过各种各样的教育和制度，这样变成了邹教授说的要你笑到变成我要笑！这样的职工的自觉。我们就提了两句口号：一句叫我微笑我美丽，我快乐。实现人生价值。第二句，你微笑、我微笑、他微笑、促进社会和谐。后来中央的部门调查了三个省的收税的情况，举了一个例子；我们省在收费站的口号是“修路贷款，收费还贷”。安徽省口号是“微笑服务，温馨交通”，这样服务理念就不是在一个层面上的了。

　　国内一家著名的网络的老总到安徽考察以后，跟我说，我一年要走20多个国家，走遍世界，像安徽省高速公路全面推广微笑服务在在世界都是首屈一指。我们推广的微笑服务社会影响力是巨大的。包括对职工的责任感和使命感都有巨大的推动。我理解的文化管理是以科学为基础，以人文为主导的基础，渗透在管理各个方面中。不一定正确请专家指正，谢谢。

　　王成荣：周总讲的很好，但是现在变成微笑留下买路钱的感觉了。

　　周仁强：高速公路第一，中国的高速公路是近20年发展起来的，长度仅次于美国，处于世界第二位，安徽高速公路发展从基本适应到深入的阶段，发展这么快主要是靠贷款发展起来的。现在大家都感觉到中国高速公路收费比较高，这是因为中国的高速公路基本全是贷款拼起来的，现在世界上各个国家都不一样，有相当一部分国家是主要靠财政资金和基金，现在像德国这样的，德国过去高速公路是不收费的，现在一体化以后过境公路太多，养路费收的不能维持这方面，所以这是一块。媒体上说这个是暴利，比房地产、金融还要暴利，媒体依据的都是上市公司的高速公路，我们安徽高速公路下面有个高速公路在香港也上市了，效益也不错，因为上市公司都是没有钱才上市融资，它的效率都是非常大，广大股民享受到了好处的。我们公司在安徽大别山修了一条路，是扶贫路，是一条致富路，也是一条生态路，但是这条路，我告诉大家150公里，现在我们公司这一条路一年要亏6个亿！为什么？造价很高，流量很小。对于这些山区的发展，作为我们国有企业必须尽到社会责任。这就是我们跟现在开发商说我们是修路服务做贡献，这是我的主业。副业是挣钱维稳促发展，我修路这块是亏损，靠其他的行业来赚钱促进企业良性的循环。所以就是说我们上市公司这一块的效率，最早是主要干道，现现在涉及到上市公司也有法律，你也不能随便去修改。

　　王成荣：实际是主公路产品，我们有些公司赚钱差不多就行了。最近说首都机场高速公路是单项收费了。周总讲了一个观点，他说企业文化管理和制度管理是一回事，实际是你中有我，我中有你。我们说制度本身它里面也是文化，当一种先进的理念不能为全体人所共同认同的时候，可能需要一个制度，当大家对制度当中体现出文化精神全部认同以后，制度就变成空壳了。所以这两者是一体的。但是他后来又讲了一个观点，说他们在实践中是精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。现在这个在全国或者企业中都这么些，但是我有一个看法，因为这个事情是于老提出企业文化三个层次，精神文化、制度文化、物质文化。我说文化精神一个企业就一个东西，实际上制度也好、行为也好、礼仪也好、都是文化的表现形式都是文化的载体，不能说我有一套精神文化还有一套物质文化，先进的理念提出来，我们请公司也好，自己总结也好，这个东西如果不能变成制度，不能变成任务，不能变成可操作的一些措施，不能变成一种礼仪的东西，你所谓内科的文化是虚的东西，所以我觉得真正一个公司的文化就是一个东西，其他全部是表现形式，这种认识是不是更能够切合我们实际一些呢？

　　邹广文：我也在想刚才咱们企业家朋友们在讲，比如说我们强调科学和人文的管理，实际上从逻辑上可以把科学和人文做一个区分，实际操作起来的话，就像一个人一样，人是身心复合体，我的身体和心灵很难在一个现实层面来讲，我往这一坐精气神就是一个身心。文化是一个有机的问题，有时候我们到一个企业去，一看从我们言谈举止就可以感觉这个企业有文化，素质很好，其实更多是综合性的东西。关于制度和文化两种管理方式是什么关系？我们本身就在讨论中对文化概念有一个理解，让制度成为一种企业习惯，实际上王教授也谈到了这样的问题，当一个制度在一个企业达到非常成熟的过程的时候也可能是空壳了，王教授说是空壳，我叫成习惯，制度就在这放着，大家自觉按照这个制度操作，制度有点形同虚设了。王老师空壳的意思就是通常老百姓讲的不怕制度严，就怕我不犯！接下来我们听一下咱们南车南京浦镇车辆有限公司党委书记陶云南他的心得，大家欢迎。

　　陶云南：今天是非常好的学习机会，企业老总都说了自己的情况，两位专家都给予了非常好的点评，我们也把我们公司关于企业文化建设和管理方面有关情况向专家和同仁们做一个介绍；我想对我们公司的企业文化管理和建设介绍两方面情况；一，我们感觉企业文化建设也好、管理也好，当前对我们管理者来说一直在考虑如何把企业文化的建设和管理转化为我们公司的发展。这是我们当前一直在思考的问题。小企业发展、大企业也要发展，我们这个企业是比较典型的企业，历史悠久，企业负担比较沉重，在产业发展过程中一直在做调整，目前确实发展很不错，我们体会到在做企业文化的时候，在做企业文化建设以至于我们上升到企业文化管理过程中，认识这个问题的时候，我们一直注意把我们企业文化建设，促进发展上要关注使我们企业公司的心态更健康，或者说怎么具有一定的高品位。

　　第二，我感觉到我们公司也感觉到这几年一直做企业文化建设管理，一定要促进企业产业的业态。我们做轨道制造行业，咱们企业文化要跟着去做。第三，企业管理文化要能够促进企业非常良好的或者高尚企业社会形态。心态、业态和形态我们公司做企业文化管理方面一直关注和研究的。如果实行这三个方面的想法，或者文化管理，我们并不是想好这么做的，我们这几年做了这么几样事；一，把我们的传统文化进行管理。我觉得借这个机会梳理一下，我们首先把企业传统文化进行梳理，进行提炼，我们把这个过程称之为管理，这个过程比刚刚建立起来的企业是重要和迫切的。但是对于我们这个企业是花很大力气去做，因为特别重要，我们企业从历史传承来说有两大特点；我们这个厂始建于清朝末年，1908年建立起来的，我们厂有很光荣的传统，我们一段时期把我们公司企业文化非常骄傲的归到我们的革命精神。我们经营比较早，而且在工人阶级最早的，我们有非常丰富的革命文化。我们建国以后，我们的公司又非常典型，我们从事铁路装备制造业的，我们在发展过程中每一个重要阶段都为中国铁路做出了重大贡献。比如说车型改型的时候，提速的时候，兴盛动车的时候都是我们第一个响应。我们建党100周年的时候会为我们传统文化做一个梳理、提炼和概括。我们革命文化在改革开放前树立为建设文化，改革开放以后我们称之为创新文化。我们当代核心价值观的精神文化进一步的讨论，我们在全公司组织了讨论，我们也请专家参与我们的讨论。我们认为要有一个高端、高品质核心价值观。也受到一点启发，我们和外国人打交道多了，外国人到我们公司介绍的时候不是介绍产能，销售收入？不是。是你的公司如何在制度层面上使大家收入有保障！凡是大公司到我们这边交流的时候，我们说吃苦耐劳，做主人公这些东西品质不够高，你要把这个企业打造成国际化公司，你这个文化没有国际化的视野，不能接受先进文化的新东西就很难起到引领或者牵引作用。所以我们要对社会提供我们绿色环保的产品，对我们的股东有一个工作回报的责任，对我们的制度一个企业成长的制度。我们以核心价值观以此拿出菜单式方式，拿出我们的愿景，再加上我们企业精神，自然而然在这个基础上是比较好的。

　　第三，加强我们创新文化的管理。这个行业变化特别快，不创新这个企业很快就会落后。我们对自己的开放管理也走向国际。我们做了一系列建设，使内部管理得到很大的提高。我们认为不能从内涵上进行概括，我认为建设中需要管理，管理中也需要建设，这是我的一点体会。谢谢。

　　王成荣：这里第一个问题是企业文化传承与创新问题。企业自从诞生起伴随企业成长就会有一种文化生成，不是你重视才有，不重视就没有。尤其对过去老企业，对星火相传的东西特别重要，一个企业生命基因性的东西如果割断了是不能生存的。我们领导者体制变化的时候，我们是不是新上任者都重视文化传承？这一条应该引起我们企业界重视。第二，企业集团化过程中我们大集团在文化整合的时候是不是尊重了我们历史比较长的企业的文化？目前都存在一定的问题。有些领导者上任以后为了推崇自己的东西割断历史。你不顾企业积淀文化财富的东西这两种倾向是不可取的。南车有一个文化非常重要；第一是责任文化；第二是先锋文化。共产党是先锋，1922年就有了先锋精神，您这个行业，我们350公里每小时了。时代的先锋，我们创新要超越国际上德国和日本的信息技术，要做这种技术上的先锋，所以先锋文化应该成为南车文化的重要组成部分。

　　邹广文：前面几位专家我们分别亮相了，通过第一轮亮相，我感觉到企业文化特别是文化管理这个概念呈现出了相对的比较清晰的图像，企业文化是永远也走不完的路一样，通过第一轮我体验出一个问题，是不是可以概括出具体的题目，企业文化管理在实践过程中如何保持文化管理理念的连贯性？或者连续性？其实，刚才几位专家大家从不同的角度，比如说陶书记谈的关于文化传承的文化，国有企业平均寿命都过半个世纪了，世界500强平均文化整个企业寿命周期大概32年，如果按照这个角度来讲，我们中国国有企业，特别我们很多中央企业，应该说历史已经突破了这个模式了。但是你发现一个问题，我们的文化个性化的问题太少，并不是我们没有文化，我们到一些基层，具体企业去看，他们都从各个角度做了非常有特色的项目，这里面有一个问题，刚才王教授谈了企业文化在企业合并重组，在企业合并重组中如何来保持企业文化理念的连贯性？我觉得这一点是我们国有企业非常重要要做的工作。国资委宣传局去年在咱们重庆搞了企业文化融合与创新的论坛，这是文化融合的问题，中央企业200多家变成了100多家，现在据说最近80、90家，是不是还要再进行重组？这个重组过程中，往往是先有儿子后有爹，儿子已经半个世纪60、70年，这么长的历史了，我们在它上游比如说南车集团历史相对来说比较短，怎么把子公司文化作为一种资源传承到我们整个的公司里面？实际上大家可能要通过很多固定的思维方式，比如说这是我的子公司的文化，恰恰是你文化最鲜活的东西，也是文化推广最成功的组成部分。我的感觉这就牵扯到我们作为一个集团总公司的领导在文化实践过程中如何摆正可持续的心态的问题。

　　给我的时间还有10分钟左右，最后我们就题目为“如何确保文化管理理念的连贯性”各位谈谈各自想法。

　　王成荣：文化是需要靠体制来保障，文化是体制之母，文化是制度之母，没有好的制度保障，没有好的体制保障，文化难以持续发展下去。所以目前中国企业一方面需要完善制度，需要改革体制，同时也需要提升文化，双向突破。对于我们很多国有企业来讲，体制变革过程中一定要确保文化的连续性，反过来讲我们作为很多民营企业，在新机制、新体制构建过程中也一定要有好的文化来引领，这样二者相得益彰才能形成良好的管理局面。

　　邹广文：我的感觉我跟一些企业打交道过程中往往企业一把手这个位置特别关键，一把手对企业文化重视，这个企业就发展比较顺利。有时候这个一把手对企业文化态度比较暧昧这种，这个企业就比较沉一阵子。有的企业老板把原来企业制度改变了，中国移动就是这样的情况。文化如果不连贯，文化理念在基层员工心目中什么叫文化？老板说有就有，老板说没有就没有。文化理念的严肃性，这种共同价值观的使命不强。

　　王成荣：企业领导者在企业文化建设中是什么角色？第一，我们说他是文化的发动者。企业形成一种什么样的文化，凝练了什么文化？必须一把手要能够引领。是旗手。第二是身体力行者，发明这种文化必须要饯行这种文化。第三，是文化的评价者。最后，是新文化的变革者。领导是起这样的角色，不是说他倡导的东西一定是企业文化，他通过他的发动和身体力行，通过他的变革引导大家来做，最后他做文化特殊因子和其他因子相互碰撞形成的共识是真正的企业文化。第二，保持文化的连续性。对于国有企业今天在座90%都是国有企业，我觉得我前几年一直在倡导一件事，企业文化的评价，这件事是世界难题，但是很多企业都在尝试做，中央国资委讨论搞出一套体系，这个课题就是看文化对企业贡献率，评价企业文化成长情况，就是说将来国有企业领导者在你离任的时候不光看你国有资产保值增值情况怎么样？看你在任期间你文化是否增值了？在你上任前对企业文化贡献率有大体评价，经过你5年任期或者10年任期你离开企业的时候，你企业文化贡献率提高？还是降低？降低了说明你不合格。提高了，说明你注重文化积累。中国目前体制来讲这是最好的办法。

　　王晓华：企业是不断发展的，做一个企业发展随着形势发展，也可能在某些时候出现了对市场的判断，或者对整个领导人的更换也会出现一些调整，这是正常的。不管怎么样，我们觉得企业文化确认以后，一方面能够统一这个本企业的凝聚或者说鼓励我们本企业员工能够朝着一个非常认可的目标去发展，如果说在一段时间随着市场变化，我觉得允许通过整个对公司的认可，出现一些微调也是正常的，随着企业不断发展壮大，在重组收购兼并相关企业的时候，也可能这些被收购重组企业里面本身没有好的文化，没有形成优良的管理模式。所以把企业搞黄了，所以才被人家收购，整合到一块。在这么一个注重外来企业的传统文化的同时，我觉得要分析，更重要的我们要能更带来什么样文化和管理，促进调整周期，他被收购肯定是有问题的，里面很重要的是没有很好的文化支撑，所以不能应对市场变化，不能与时俱进的调整。我们觉得从我们过去发展也遇到这些问题，我们近几年发展壮大，兼并和重组企业也比较多，从我的看法，对文化这个东西，之所以能够促进企业发展，能够使得企业有生命力，上百年甚至几十年能促进这个企业发展，“十一。五”我们企业文化核心价值观是没变的，但是在具体的支撑方面我们做了微调，根据形式的变化，根据我们的一些国际的变化，我们把创新文化作为我们“十二·五”面临的重要的支撑来做，因为我们柳工已经走出国门了，还会收购一些国外企业，怎么走出国门以后把国外风土人情，各种不同制度都能融合到一起，通过中国管理模式带进去，这是我们面临的新的问题。今天王会长报告里面也提到国企变化也都体现出来了，我们在兼并重组怎么有一个新的管理方式等。我们今后面临企业文化从建设到管理对我们还面临很多新的挑战。

　　周仁强：企业文化是传承和创新的问题。企业文化管理和文化建设都要从自己企业实际出发。实事求是。第二，要有特点。要追求符合自己的企业实际实情、行业地域等特点的企业文化。形成有特色的企业文化。我们建立企业文化的时候，我们核心价值观重道，尊重科学和规律，讲道德。跟我们高速公路跟科学规律都紧密结合起来。行，包含我们通行、畅通，包含我们的效率，保证高速公路畅通，保持我们各个方面，包括企业内部环境通达，包括各方面关系通达，这样才能保证道路畅通，这样的科学价值观融合我们企业特点，很有特色，具有普世性也有独特性。

　　第三，老板、领导人要重视企业文化建设。这样重视企业文化建设，那么不同的领导会有不同的思维，也会根据实际制定出有特色的目标。第四，树立科学发展观，树立以人为本的理念。如果我们企业都能够做到以人为本，不论民营企业和国营企业我们的文化传统都会源远流长。

　　陶云南：本身从企业文化自身规律出发，文化是不断发展的过程。从世界来看，我们认为作为企业主要领导人具有非常重要的作用，我们愿意把这个主体放大到经营团队，在整个企业文化建设和管理过程中发挥着至关重要的作用。就补充这两句，谢谢。

　　邹广文：非常各位非常精彩的发言，结合自己的企业，王教授结合多年企业调研和企业文化研究的案例。我的感觉就是说企业文化也好、文化管理也好，最后还是落实到企业管理理念的提升，企业员工管理素质提升这样的最基本层面。从企业这个对外的角度来讲要落实到企业效益、企业品牌塑造。无论从内部还是外部，文化管理是无所不在的、必须要从全方位进行系统思考的题目。正因为如此，我个人认为，文化管理是一条永远也走不完的路。文化管理本身有一个永久的话题。今天我们各位专家学者这样的思考仅仅是给大家开启了一善窗子，大家感觉到我们文化管理理念理解上，大的方向一致性，实际在具体操作层面各个企业可以说独具特色，在企业理解上还是有很多差异性的。这种差异，恰恰是文化管理需要我们着力的地方因为最后我们要强调文化个性化问题，文化管理是大题目，文化管理具体在操作所展示企业图景是各具特色的。我希望我通过这样题目的思考，激活我们在座各位企业家的智慧，大家更多围绕自己企业来把这篇文章做的更好、更精彩！最后感谢我们四位专家对我们工作的大力配合。我们把话筒交给迟院长。