浙商银行行长助理兼北京分行行长冯剑松（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2011年6月15日，中小商行管理创新与企业金融服务论坛在北京召开。图为浙商银行行长助理兼北京分行行长冯剑松。

　　冯剑松：各位领导、各位同事大家下午好，我想讲两个问题，一个问题就是讲一下中小银行的管理瓶颈，我觉得中国的商业银行面临成长的烦恼。一方面做不高，没什么品牌；另外就是做不强，没有多少精湛的产品和服务；另外，也迈不开步子，一旦离开城市到另外一个地方去的话有点水土不服。我觉得这些问题说明了中国的中小商业银行面临非常严重的管理瓶颈。应该说，在中国办银行有幸运的一面，中国的银行是管制的，有非常好的牌照优势；另外一方面也有一些不足，就是我们这种管制也带来了监管的无差异化等等。也包括最近一段时间商业银行跨地区发展可能会碰到一些障碍。我得出结论就是这确确实实是我们中小商业银行静下心来做强的最好机会，因为中小银行做强才能大，市场法则是强弱的对比，不是大小对比。所以说要冲破这个管理瓶颈，在做强上下功夫，这是我想说的一个问题，要把解决管理瓶颈作为我们中小银行的一个首要任务。

　　那么怎么来进行管理创新？借这个机会把我的体会跟大家做一个分享。从中小商业银行来讲，还没有观察到有系统性和战略性的规划，也就是说是没有一个完整的纲领性的东西，很大程度上是停留在“发展是硬道理”的体系下面去做大业务，这样一种情结。所以管理的变革就显得尤为重要：

　　第一个是定位的系统化，我们现在谈到中小商业银行，就是搞小企业金融。那么小企业的定位有什么不一样，小企业的风险管理、考核，产品的体系有什么不一样。当我们说我是谁，我有什么样的定位的时候，应该把定位从客户衍生成一个生产方式的变化。做什么客户，怎么做，怎么风险管理，怎么考核，怎么建队伍和建品牌是完整的一个生产线。不能说，我说我做小企业，你的风险管理是做小企业的吗？你的人才管理是什么，你的区域战略是不是相适应，所以说，这方面客户定位，大家现在谈的比较多一些，如何把这个银行形成一个整体的生产方式很少。我们生产冰箱、冰柜、DVD，这个东西他是一整套的生产线，我实事求是的来讲，我自己感觉到我们中国的小银行相距一个现代企业的制度还很远，人治的因素非常之大。为什么老长不高，做不开，迈不开步子，这是我想说的一个问题，定位不仅仅是做什么客户，重要就是形成自己的生产方式，这是一点。

　　为什么会讲到战略，分行行长还讲什么战略？我是有实实在在的体会。举个例子，美国花旗银行1967年做战略提出了14个字，第一石油，第二美元全球化，第三中产阶级，第四是计算机。花旗银行60年代陆续开始一直到整个20世纪就这么走过来的。石油，为什么花旗银行在全球石油勘探运输方面始终是最重要的金融服务者的地位，他认为这是全球最大能源。第二讲到美元全球化，花旗银行跟着美元，全球化的步伐。然后再讲中产阶级，60年代花旗银行就认识到个人、家庭不仅仅是存款者、储蓄者，很可能也是资产经营者，预测到会有一个中产阶级的产生，怎么把这个基础的金融单元组织起来。还有就是计算机，零售银行、投资银行没有一个庞大信息体系是不行的，我想这里讲的是说明一点，任何一个企业包括我们银行都应该有战略，包括我们这个定位不是简单的留住什么客户，其实里面包含很多丰富的内涵，这是一整套的生产方式，否则信息化、是出不来的，更不要谈复杂的过程。

　　第二点就是流程工厂化，就是银行的架构从总分支机构的体系向生产线变化。大家知道福特对人类的贡献不仅仅是由于生产线的诞生，而是使我们的工艺生产过程得以标准化和流程化，这才是根本的东西。也就是说，只要你经过简单培训，你就可以进入这个岗位。这是行业能够产生真正腾飞的根本，这是工厂化的东西，所以我们的流程一定要工厂化。如果不能工厂化，就谈不上科学化，也谈不上标准化。

　　第三点就是管理信息化，也就是说我们银行的管理要从靠经验、靠领导，一级一级汇报变成IT化、数字化，现在风险定价、贷款管理，都是靠人的，我们现在是电算化，还没有达到信息化。

　　第四个就是营运的模式化，就是我们要从人到制度，我们现在一个银行一把手定位之后，这个银行像他的个性一样。就说造房子，我们中央财经大学建立一个房子和马路对面都有同样的规划，一样去建，为什么我们银行不行，我们没有模式化，就靠人。

　　第五就是团队的职业化，这点非常的关键，我们现在我感觉是靠熟人，我熟悉你，我就使用你，他不是职业化的东西。你用你熟悉的人能做多大？做不大。

　　这五个方面是我自己在工作过程当中探讨的怎么样进行管理变革的主要方面，目的是想能够让我们的中小商业银行在目前阶段上把自己做强了，有了自己独特的生产方式，像工厂化一样的，你跑到宁波盖房子和深圳盖房子没有什么区别。那么我觉得这些是把我们银行机构变成现代企业银行很重要的要点，就是定位、流程、管理、营运、团队，当然最后还可以提到一个监管的差异化。中国银行的监管也应该差异化。可是全世界银行牌照的业务内容都差不多，我仔细做过一些研究，花旗、富国、瑞银等银行的主要经营定位内容有很大不同，包括像德国银行都不一样。为什么他们的牌照一样的，可是他们的经营方式、经营过程都不一样。一方面呼吁监管的差异化，监管适应我们每一个群体的发展；另一方面，我想做强自身、办出特色始终是第一位的。

　　我把这些跟大家分享，谢谢大家。