中国银监会银行监管二部主任肖远企（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2011年6月15日，中小商行管理创新与企业金融服务论坛在北京召开。图为中国银监会银行监管二部主任肖远企。

　　肖远企：尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友上午好。很高兴参加今天的会议，我觉得今天会议的题目两个方面，第一个就是大家比较关注的后危机时期中小商业银行的管理创新，第二个是中小企业金融服务，把这两个结合在一起我觉得非常好，所以非常高兴能够来参加今天这样的会议。

　　另外就是这两个题目跟我的工作联系比较紧密，一个是监管，主要是对股份制银行和城市商业银行的监管；另一方面我还兼任中国银监会中小企业金融服务办公室主任，研究怎么样通过金融手段促进对小企业的金融服务。有些朋友可能也知道，上星期二我们还专门召开一个新闻发布会，推出十条新措施来进一步促进银行业加强对小微企业的金融服务，因为在我国中型企业太多，并且在融资需求方面得不到满足的情况基本不存在，大中型企业的融资需求得到了比较好的满足。我们更关注是小企业和微小企业这两个主体。

　　首先跟大家一起探讨一下银行的转型，这里面讲的后危机时代中小银行管理创新，我理解主要是一个转型的问题。我们很高兴看到很多中小银行包括大银行都已经在转型了，我们知道比较多的是招商银行、民生银行在去年年初的时候提出二次转型，而且把市场定位为服务小微企业和居民的个人金融、财富管理，说明银行家已经认识到这个问题而且已经开始转型。

　　商业银行、中小银行为什么要转型，表现在几个方面，我想第一个就是经济发展方式要转变，这个在我们中央经济工作会议和十二五规划里面都已经非常明确了，强调要坚持科学发展观，加快经济转变的发展方式。作为对于实体经济的服务行业来说，必须适应这个要求和趋势。

　　第二是我们大中型企业的融资结构发生很大变化，大中型企业过去对银行信贷依赖比较多，但是现在随着我们直接融资市场的发展，对债券和股市融资市场依赖比较多，同时他们自身的现金管理水平比较高，银行信贷直接的需求会越来越少。那么我们作为提供银行信贷的商业银行也必须看到这个趋势。

　　第三是利率逐渐市场化，银行业利润很大一部分来自于利差，我们国家的利差水平是比较高的，随着今后融资结构变化和企业发展的多样化，利率市场化的推进一定会缩小利差，会影响银行盈利的能力。中小银行我认为可能会首当其冲，必须要拓宽自己的盈利结构。

　　第四也是降低系统风险需要，因为我们现在银行同质化比较严重，大银行和中小银行过去做的业务都差不多，业务的结构和产品，管理方式都差不多。这样的一个同质化的金融结构很容易积聚系统性风险，使风险不容易分散，这也是我们比较关注的。从防范金融风险角度来讲，中小银行业必须率先进行转型。

　　有了转型的压力，我们中小银行怎么样进行转型，我觉得就是要主动来转变经营方式和增长方式，包括积极发展新的服务和产品，具体说有这么几个方面。第一个就是要重新审视自己的战略和定位，在座很多都是做中小银行的，市场定位发展战略主要是董事会来负责。但是我们发现很多银行在市场定位方面并不清晰。有的虽然有了所谓的战略和市场定位，但是在制定的时候并没有认真的进行调研和思考，有的制定之后也只是做做样子，挂在董事会办公室，写在银行章程里面，但在具体日常经营当中并没有认真贯彻下去。还是该做什么做什么，跟战略和定位没有紧密的挂钩。

　　那么现在制定战略和市场定位对于我们中小银行来说重新来审视是非常必要。从几个方面考虑，第一个就是要遵循尊重银行业本身的发展规律，这一点很重要。银行作为一个特殊行业，他有自己一套独特的发展规律，任何不尊重或者是超越这种规律的行为，会受到惩罚。实际上我们过去出现一些风险很多也跟不尊重本身行业发展规律有关系。第二就是要考虑这次国际金融危机的教训和经验，特别是对我们中小银行，吸取发达国家、欧美国家包括日本这些小银行、区域性银行，过去100多年这种发展的经验和教训。国外一些小银行有几个值得我们学习的地方，第一个就是坚持做简单的传统的业务，美国现在7000多家商业银行，绝大多数都是小银行，小银行是几十年、上百年都是那么小，他就是做简单的传统的商业银行；第二他不出去，就是社区，在一个县或者是一个镇；第三个就是他不搞所谓的创新，我们不是不鼓励创新，而是小银行之所以能够百年不倒，很重要原则就是他不盲目进行创新，最多也就是跟着别人走。

　　那么这些经验教训大家在制定战略和市场定位的时候一定要注意。第三在制定战略和市场定位要考虑自身在整个银行业结构或者是整个中国金融结构中应该或者是想扮演什么角色，整个大的金融结构或者是银行结构中，你自己想扮演什么角色，自己必须有一个很清晰目标，根据这个目标决定你的定位。第四当然是要考虑自己的比较优势，你能够做到什么，不能做什么，一定要对自己有一个清醒的判断。根据这个在短期、中期、长期之内我们能做什么，不能做什么，根据这个制定我们的战略。这几点我觉得对我们中小银行特别是董事会在这方面应该再进一步思考。

　　第二就是要做到进行组织架构的改革，现在传统的商业银行组织架构不适合为小微企业服务，所以我们在内部管理的流程方面一定要进行改革，包括前、中、后台这种职能分离，也要进行改革。

　　第三很重要就是激励约束机制的改革，特别是对做小和微企业的这些考核和责任的追究要完全有别于大企业这种考核责任追究。过去的银行不太注重这方面的细分，把小微企业的金融服务的这些人员考核跟大企业、大公司客户的考核是一套体制，那么在这套体制之下这些员工不愿意做小微企业，因为做小微企业辛苦，客户虽然多，你需要去维护，需要去跑，很辛苦。我们有一家银行我知道是在培养他的微小企业的客户经理的时候他有一个要求，他们不能开车去拜访客户经理，必须是骑自行车、坐公车或者是步行去，他服务对象都是小微企业，你天天开宝马去跟他的对象不相称，因为他是穿着草鞋，你还西装革履的。所以说这种要求，我们这个论坛也请了德国方面专家来讲，他们给我们培训提出的要求，我觉得这点很值得我们来思考。在不良贷款方面，对小微企业应该有不同的区别。上个星期二，十条措施里面有一条就是对小微企业不良贷款的考核，容忍度要高于大企业。

　　单就中小银行转型我觉得困难有两个大方面，第一步要抗拒诱惑，什么诱惑？大家都想做大，做大的诱惑，做大了，董事长、行长地位高，就可以有很高的企业家的地位和身份。还有就是他做大或者是到外地发展之后，他自我感觉信心更足，实际上也是一种误解。还有就是利润的诱惑，因为现在在我们利差比较大的情况下快速扩张还是有利可图，可以挣到钱，这都是诱惑。第二就是要抗拒压力，这个压力来自股东、各级政府、员工，来自各个方面。股东对银行各方面的指标要求，利润回报要求，业务增长要求。最近很多银行来谈，他们年初的时候本来想把这个速度降下来，但是第一季度的信息披露出来之后，其他的银行增长速度和利润都非常的高，他们就受到的股东的强烈压力，要求他们赶快把这个速度增长上去，第二季度就制订了一个更高的目标，这是银行之间互相比较，互相攀比。股东也是借此给银行施加压力，这样推波助澜，使得我们银行的资产和利润增长速度不断攀新高。

　　当然还有各级政府，特别是我们中小银行的股权关系主要是地方政府，地方政府也是对银行有不同的期待，包括放贷的期待，贷款的期待，做大的期待，储蓄的期待都有非常高的推动，这使得我们转型比较困难。向哪个地方转，最根本就是要走差异化、特色化的道路，客户方面要向小微企业和个人服务，在盈利模式上有多样化的盈利模式，不要过多依赖利率。在营运模式上不要主要依靠物理网点的快速扩张，更多靠提高自身的服务水平和服务质量来赢得客户，来赢得持续的发展。

　　第二跟大家简单说一下我对中小银行服务于小型企业和微型企业的一些意见或者是建议。现在大家对小微企业有很多媒体和很多同志反映，现在小微企业面临比较大困难，融资方面得不到有效满足，确实是存在这种情况，但这个问题要辩证来看，小企业和微小企业的融资需求是一个世界性的问题，不是中国特有的，正是因为存在这个问题，大家比较关心，世界上各个国家的政府都有一套促进小微企业发展的扶持措施。怎么样搞好小企业和微小企业的金融服务呢？我觉得主要是要发挥各个方面的政策的合力，形成合力，有这么几个方面，第一培养小微企业的企业家的精神这点很重要，主要包括两个方面，第一个就是有创业创新精神，把他们激发出来。第二要有诚信道德和社会责任的精神。最近媒体爆的比较多就是浙江有几家比较著名的民营企业倒闭的事情，就是因为这个原因倒闭的。其中有一家企业的老板赌博，把他的钱都损失掉了，他倒闭了。有一家企业是过度负债，过度扩张，在短期之内去过度的进行规模扩张，到了他很不熟悉的领域，把原来是做皮革的，后来不断的做投资，做投资、旅游、房地产、饭店，他怎么可能懂得这么多呢，短期之内找不到这么多人才，所以短期之内过度扩张造成了倒闭。第二是要建立和完善风险分担和补偿机制，对于改善小微企业的金融服务一个很重要方面就是要建立和完善风险分担和补偿机制，发挥担保机构、银行和企业本身和各级政府风险分担和补偿机制。第三优化不同结构小企业的融资结构，根据企业的生命周期设计不同的融资结构，有不同的金融机构来进行服务。第四就是要有一个良好的外部环境，包括我们的法律体系，我们的评级系统以及我们的财税等等都是非常重要的。