借助品牌优势做大做强

　　——专访光大证券投行部副总监王金明

　　记者：近年来，光大证券的投行业务异军突起，2010年股票承销家数和承销家数都是名列前茅，您能具体介绍一下公司这方面的业绩吗？ 

　　王金明：光大证券作为国有控股的上市证券公司，综合业务排名于行业内前十，属A类A级券商。光大证券投行业务近年来在市场竞争中也确有不俗表现。2010年，光大证券投行共承销9家企业，其中首发8家，增发1家，行业承销家数排名20；首发承销金额80多亿元，增发承销金额33亿元，以113亿元的合计承销金额排名行业第21；投行收入一般在2亿元左右的瓶颈，2011年的项目已上报及待报数量也很多，投行士气高涨。

　　记者：取得这样的业绩，依靠怎样的优势，有哪些经验？

　　王金明：成绩的取得，首先应归功于光大证券的名牌和实力。光大证券作为光大集团旗下的证券平台，公司的品牌、实力、金融集团的背景，为投行的业务发展打下了良好的基础。其次，公司高层对投行业务的重视。公司总裁、分管领导定期与投行各部门负责人召开部门负责人会议，传达最新经济时讯与公司政策，关注投行项目动态，探讨各类问题，实现从上至下，营造一个专业、敬业、宽松的工作氛围与状态。第三，良好的后台保障是投行决胜千里的密匙之一。由投行管理总部下设的综合管理部、质量控制部、资本市场部、战略拓展部、对外联络部5个部门从各个方面把关项目承揽到发行各个环节的运作，为项目运作提供优良的后台服务，真正使业务团队无后顾之忧。第四，精干的业务团队是投行业绩的保障。2010年光大投行12个业务团队在项目承揽承做中不断发挥各自的优势，以扎实的专业知识与业务技能为基础，为客户提供重组改制辅导、新股首发、增发配股、可转债发行、并购、资产重组、私募、境外上市业务、改制咨询、代办股份转让等全方面一篮子的金融服务。

　　记者：光大证券投行近年来有哪些经典案例，其中有哪些创新？

　　王金明：正如“创新是一个民族进步的灵魂”一样，光大证券一直视创新为投行业务发展的灵魂。以光大证券2010年主承销发行的山东希努尔项目为例，希努尔男装7月30日过会，9月27号发行，10月15日上市，整个首次公开项目发行过程在两个月内完成，在速度上就远远领先于一般IPO项目。但希努尔男装项目的创新绝不是单单在发行用时上，更在于其重组方案的创新。该项目采取的收购资产的重组方式实属鲜见，涉及到被收购资产如何从原公司剥离、是否属于业务合并、发行人申报财务报表是否需要模拟及如何模拟等问题，经项目组与相关各方及公司质量控制部多次沟通最终确定模拟方法，依此方法制作的申报材料上报证监会后得到认同。在收费方式方面，光大证券与希努尔男装除在向证监会上报发行申请材料前签订保荐承销协议外，还在希努尔男装询价结束后与其签订了超募协议，成为光大投行首个签订超募协议的项目，在全面服务客户的同时实现公司利益最大化。

　　记者：企业发展离不开人才，光大证券在人才队伍建设方面，有着怎样的建树？

　　王金明：光大证券投行团队的建设是全面而职能分明的。光大投行200余名投资银行专业人员，其中保荐代表人55人，准保荐代表人53人，为国内最强大的保荐代表人团队之一。整个投行队伍富有勇于创新、吃苦耐劳的精神，并注重与客户的长期合作，同时秉承“提升客户价值”的核心价值观和“诚信、专业、卓越、共享”的经营理念。光大投行目前拥有众多既有工科背景又有金融或经济理论知识的复合型人才，还拥有具备国内外投行工作经验的高级管理精英。投行业务骨干绝大部分拥有硕士及以上学位，部分员工拥有注册会计师、律师、注册资产评估师、税务师、审计师、工程师等各类职业证书与相应职业技能。同时，光大证券十分重视团队协作的建设，目前光大证券投行事业部有一个管理部门、12个业务部门、5个二级部门，各部门各司其职，又相互融合。在各个业务部门之间创建积极的内部竞争机制，以竞争为培养方式之一激励各部门独立发展；同时由投行管理部门协调，在保荐代表人流通、重大项目合作、各项资源整合等方面实现各业务部门融合，以市场化激励为手段，营销共建、渠道互补、客户共享，实现各业务部门分而不散的管理理念。  

　　记者：当前是券商投行业务发展的黄金时代，光大证券投行业务在未来有怎样的战略规划？如何实施？

　　王金明：围绕光大证券未来发展中重点提升“人心凝聚力、市场开拓力、综合竞争力”的要求，光大投行以公司制定的投行三年发展规划作为目标和行动纲领，在人才引进、团队建设、项目开发储备、区域市场的优势地位、老客户的再融资业务等方面力求做得更好。任何投行的发展必然是提高投行竞争力为目标的，光大投行也不例外。在未来的发展中，光大投行以提高投行业务行业排名为首任，在投行体系内进一步加强队伍凝聚力、提升协同作战意识、优化内部各项机制、拓宽员工职业通道、充分发挥公司投行传统市场的区域优势和重点行业的专业优势。在具体操作方面，坚持以“项目为王”为准则，加强投行业务资源整合，培养光大投行综合金融服务的核心竞争力；理顺机制，构建以项目为主的投行展业激励考核机制；做强后台，提高投行管理部门对各业务部门的保障支持力度；凝聚人心，优化投行从业人员的执业空间。