新浪财经讯 由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办的“2011年全国企业管理创新大会”于2011年3月26日在北京召开。上图为中国企业联合会常务副理事长胡新欣。

　　以下为演讲实录：

　　胡新欣：大家听得很入神，杨教授讲得很卖力，按照时间的安排，我是最后收场，刚才杨教授讲得这些内容，是中国式管理课题研究当中一些大家共同的看法，不敢说这些结论很权威，但是至少是一家之言，它的好处是观点和看法摆出来，为我们中国管理式研究开一个头，引起大家的兴趣，方方面面的人才特别是企业的人才，大家一起把我们中国人自己的实践经验从理论上总结出来，这是我们基本的期盼。下面的内容是这样，按照会议组织的安排，我要讲的第十七届国家级管理创新成果点评和今年申报的重点。

　　为了争取按照预定时间结束，关于成果的点评这部分我就不细讲了，因为今天上午忠禹会长的讲话里头已经对一些好的企业成果做了点评，蒋主任的讲话里头也已经对一些优秀的案例做了概括和总结，我这里头说了一个题目，我想把主要的时间放在怎样适合当前管理创新的趋势，我们进一步挖掘我们的典型经验，把今年的成果申报工作做好。

　　今年的成果里头是这样，和大家也报一个数，2010年全国各地申报的成果是450多项，来自全国28个省、区、市，包含了各种所有制的企业，最后经过三审定案，审定发布184项，最后能够入围的企业占总的申报企业的40%左右，大家知道申报的成果已经是经过几次筛选，省里头把最好的挑出来三、五项报到全国审委会，大型的央企和集团公司内部都有自己的评审机制，也在审定，每个行业协会管理部门也在组织这项工作，所以报到全国审委会办公室的成果已经是几次筛选了。所以，去年报上来的成果，总体来说水平都是比较高的，质量比较好，所以专家们也有一个感觉，去年的成果，申报过程当中往下删的压力特别大，因为领导和三家在一起讨论的时候都说，我们要保持这个成果的质量，数量又不能太多，一等成果不要超过去年，总量也在控制，最后没有入围的成果，不是说成果不好，最后有一点微小的区别或者说在导向上更倾向于录取一些什么样的成果，虽然入围有184项，全国各个省市、各个行业在管理创新方面所总结出来的经验是非常丰富的。

　　概括起来，我们总结了一下有这样几个方面，一是战略方面的成果，战略统领，向高端转型，具体不分析成果的特色，包括南车集团介绍的，蒋主任也好，王会长在讲话中也点到几个企业，上海纺织控股、卫华集团、邯钢集团、葛洲坝集团、中航案情集团、中国化学工程三建等成果，在战略方面很有作为。从战略角度的战略管理，鞍钢矿业公司战略成本管理、蓝星集团战略采购管理。

　　在技术创新方面做得特别优秀和成功企业，包括北车集团，大家知道高速列车或者说高铁模式在世界上影响越来越大，今天上午赵总也提到，未来的五年很可能我们高铁技术在走向世界过程当中会有一个快速的发展，从现在订单的情况，南车也好，北车也好，以及同国外合作的情况来看趋势发展很快。北车集团，中石油的渤海钻探、浙江天荒药业、航天科工集团第三总体设计部、淮南矿业中昊晨光化工研究院、重庆青山工业公司这些都是属于在核心技术方面在研发方面成果很突出的企业。在兼并重组中整合提升的案例，包括南方水泥，河北钢铁、攀枝花钢城集团，航天科工、中粮集团等，这些企业的成果都是在兼并方面做得非常优越。

　　第四，提高财务的运作水平、管控经营风险方面的成果。包括风险控制和财务管理等，从去年申报的情况来看，这方面的内容成果展得比重也比较大，包括中石化、中海油、武钢、中国移动、中核集团财务公司、中国运载火箭技术研究院、潍坊农村信用合作社等。

　　五、注重人才开发，实现员工与企业共同成长。皖北煤电集团、重庆长安汽车公司、潍柴控股，都是基于员工管理和管理者方面的经验。

　　六、信息化与静宜管理相融合经验，南车集团青岛四方机车车辆公司，中航工业郑州飞机装备公司、上海大众、风神轮胎公司、河南中烟。

　　七、创新项目管理模式，提升重大工程管理水平。在国际和国内重大工程施工总承包方面的案例，去年专家们评价也很高，包括中石油，中亚天然气管道工程、上海铁路局、长城钻探、中铁集团第四勘察设计院等这些成果也非常精彩。

　　八、探索现代服务业发展途径，促进传统企业转型。南京医药、广东广新外贸、浙江萧山供销合作社、浙江物产公司，都是传统企业经过改造之后怎么样向全方位的服务业发展，这些典型都是非常好的。

　　九、将社会责任纳入企业经营和发展。上海日立、中国移动广东公司、重庆燃气集团、中石油长庆石化等，都是在承担社会责任以及节能减排、节约资源、保护环境方面做出成绩的企业。

　　我这里就不细地分析这些企业具体的经验和内容。重点讲一讲2011第十八届成果申报的重点。

　　1、我总结了这样几个方面，企业在某些方面对得上，我们要注重总结系统思考，全面变革整体提升的经验。今天上午王会长讲话中也提到这一点，他认为我们现在的企业已经不是单独运用管理工具和方法，仅仅停留在这个水平上，更多的是考虑怎样把企业的整体水平搞上去。经过这些年，管理创新的案例来分析，我们认为整体提升企业的管理水平有它的路径，归纳起来有6个方面。有一些案例是通过战略统领，全局贯通的方式实现整体提升。像南车、中航、三峡总公司，这是评过一等成果，都是讲战略统领在企业发展当中的作用。

　　2、通过内外部资源整合实现整体的提升，有的通过集团内部的整合，中国移动、中国石油，怎样把内部的结构、内部的集团管控的方式做得更好，通过这样一种方式实现整体的提升。有的是把外部的供应链建设打造起来，实现企业全面的转型，比如说像陕鼓、上实集团等，在国际化过程当中，“走出去”过去当中怎样整合全球资源，比如像联想、海尔、华为，这些企业都走了这样的路径。

　　3、通过全面信息化建设，实现整体的提升。这里面有很多成功的案例，蓝星、乘飞得是这样，把一个企业的管理，通过信息化的载体重新设计，提高它的管理效率，让管理水平有一个跨越式的发展和提升。

　　4、通过管理工具的整合，实现整体的提升。哪些管理工具呢？有些企业在应用精益管理过程当中，运用六西格玛和平衡计分卡或者风险管控模式当中，把企业水平提升了。

　　5、通过流程制度标准、整合实现整体提升。最近这一两年有很好的趋势，很多企业特别是大企业就开始考虑这么多的制度，这么多的标准，这么多的流程，一个企业有的流程做到五级、六级、七级、八级，这么复杂的管理载体，怎么样实现整体的提升，有些企业开始整合原来的各种管理制度、工具和方法。上次和中石化的副总交换意见时，中石化也在考虑一个大课题，让制度、流程和标准在一个部门里头流动起来，让大量的日常管理活动进入流程，比如说我们批准或者是项目，没有这个权限根本不可能流动起来，用软件化的电脑或者制度设计尽可能减少人自由化的行为对企业管理所造成的冲击或者是损害，对企业整体利益造成的损害。今年我们的企业，特别是大企业在总结经验的时候，我们可以下一点功夫，好好琢磨一下。

　　6、通过商业伦理和文化建设实现整体提升，过去我们的案例里头也有。上面这些案例说明一个什么样的道理呢？给我们什么样的启示呢？企业整体提升具有路径依赖性，在一个时期抓住一个东西，我们说叫抓手，通过这个抓手把企业的管理搞上去。现代管理科学和企业多样化的成功实践，为我们提供了选择路径的可能性，我们能选的路径和经验很多，问题是在于，企业处在什么样的发展阶段？企业当前最紧迫需要解决是什么问题？选准了，然后选择工具或者路径、方法，每个企业根据自己发展的需要、需求来选择管理工具，这是这些年审定企业管理创新成果过程当中企业所体现出来普遍的经验。

　　二、注重总结技术创新和核心能力培育的经验。技术进步、管理创新是两个轮子，在企业里面这两个轮子要同时转起来，但是最基础的东西，技术进步怎么样用管理的变革配套起来，支撑技术创新的发展，这是我们需要认真思考的。最近中国企业联合会组织专家做了一个课题，是工信部科技司给我们布置的，重点工业企业技术创新能力评价。怎么样评价一个企业技术创新能力高还是低，通过什么样的路径实现技术创新呢？我们深度调研了12家案例企业，每个企业待了个把星期，一些典型的企业进行了总结。我认为我们这个报告将来会出版，还是能够提出来一些观点，其中两个方面我想在这里和大家提出来和大家分享，和企业自己的创新实践是否相符合？我们到底怎么样评价工业企业技术创新能力呢？有各种各样的提法，这次我们经过专家们反复讨论，根据企业提出来的经验，提出来技术创新能力三个层次的评价模型，怎么样看一个企业技术水平高不高？我们从三个层次来看，一是叫总体技术水平，二是叫核心技术水平，三是产业主导能力。在总体技术水平里头，特别是在大型重型装备企业里面，特别能适应这个模型的，总体设计能力怎么样，总装能力怎么样？总装能力既包括了生产能力，也包括了工艺能力，如果在这方面处于行业的领先地位，我们有这个能力，把一个大型的复杂的设备生产出来，那就说明总体技术水平是高的。在这个基础上，如果核心技术层面还要突破的话，那就说明这个企业技术创新的能力评价处于比较高的水平。上面的两个能力对行业的影响力怎么样，又有一个评价。所以这三个方面的能力结合起来，如果都表现好，肯定是行业里面的领先企业，也可以在三个领导里头，其中某一项表现突出的，这样的企业也可以是优秀的企业，特别是中小企业在核心技术有自己的专长，不一定在总体设计能力或者是总体的组装能力方面有这样的优势。所以，用这个能力衡量工业企业技术制造水平，我想会有一些结论性的东西出来。

　　这次总结的过程当中，感到我们国家技术创新能力成长有一些主要的途径，列了这么几条，我就不细讲了，把题目和大家说一说，总结各自企业经验的时候，从哪个点出发，归纳出管理创新的成果。我国企业技术创新能力成长主要的路径，一是逆向创新，这是专家们的提法。高起点引进、消化吸收后，形成自己的核心能力。这个方面应该说是改革开放以来在过去的20多年时间里头，主要的成长模式，有大量的案例可以说明这一点。都是搞技术引进的，在我们的管理实践当中，在企业发展实践当中，有些企业比较成功，有些企业不太成功，甚至企业没有能够从引进技术当中学到什么东西？原因是什么呢？引进技术过程当中，有一些成功的关键点提炼出来，这些关键点都做好了，这些企业的技术引进比较容易得到成功的。这些关键点是什么呢？一是当好战略买家，企业的发展战略要和国家的发展战略相契合，企业在引进技术的时候，从一开始就想到将来我的战略是什么？我引进第一台，第二台怎么办，第三台怎么办？这些都是战略家要考虑的。像南车集团今天上午蒋主任在评价当中讲到的，引进次高技术，自创最高技术就是一种战略思考，引进两百公里时速的机车，自创300和350、380公里的机车，这些都是战略的考量。再一点精心谋划谈判策略，这是在引进过程当中我们在调查案例时很多企业都讲到的，谈判策略就是一种软实力，怎么样和外国人谈，先谈什么？后谈什么，抛出什么，留下什么，都有很多的谈判艺术。中国企业在“走出去”过程当中，国际经验和国际交往经验不足，所以往往在这方面吃亏，必须积累谈判技巧。

　　要精心地准备技术清单和验收标准，这是我们在调查北车集团时工程技术负责人跟我谈的，谈判过程中，如果对谈判的要求没有标准化技术清单的话，最后可能也要吃亏。

　　确保消化投入，这一点过去中国的企业不太重视，消化的投入，按照一般的经验是引进投入的三倍以上才能确保充分消化到引进的技术。搭建消化平台，这个产品引进来了，设备引进来了，怎么样搭建消化平台呢？上午的时候，赵总讲了一句话，把引进设备的队伍和自己自足研发的队伍合二为一的，也就是说在引发的过程当中，就在想着自己怎么样造新的，搭建技术的平台、工艺的平台、工厂试验的平台等。

　　把我方技术人员和技术工人能力的提升作为关键目标。造出一个新的产品，更高技术的产品，能力的提升主要落实在管理人员、技术人员、技术工人能力提升上，再一点，引进技术也引进管理，把技术引进来，也要把管理模式引进来。看重自己的历史积累和经验，不要什么东西都丢掉自己的，很多企业特别是大型的国有企业历史很长，积累很多，技术人员的队伍，管理人员的队伍都比较强大，基础很好，把这些经验积累起来之后，把引进来的东西和自己的经验相结合，融会贯通，可以加速消化这个过程，为自主创新预留空间等。我们总结引进消化吸收的企业取得成功的关键。

　　还有一个渠道，最近这五六年以来，月来多的企业，更加倾向于正向创新的模式。某一项技术或者是某一项产品从头做起，自主研发，攻克核心技术，主导产业链。我们也调查了大唐科技、华为、中兴等，不是说大唐科技、华为、中兴没有引进技术，而是发展到一定的水平，卡脖子的技术、关键技术没办法从国际上买到的时候，开始自己从头做起，设立自己的研发机构，而且这种研发布局是全方位，进行全球的布局。这里头也总结了若干关键点，时间关系我就不和大家念了。但是我想这些关键点确实是我们企业在实践过程当中总结出来非常有心得的东西，我们也应该弘扬，其他的企业也应该借鉴。

　　定位全球市场，突出总体设计和制造能力。我们评价一个企业的能力、总体水平怎么样，核心技术怎么样，有些企业专门定位于总装、集成创新的模式，更多的是把自主品牌、自主建设、总体总成这样的能力作为自己创新的方向。

　　整体产品自主设计与核心技术重点突破并重。既要抓总体，也要抓核心技术，采取技术立即、研发至上的这条路线，专心于总体设计、总体生产、总体工业水平的提高。在企业内部实行技术孵化的政策、吸引国际一流人才像海信、奇瑞，他们的基本经验在技术创新方面是这样表述的。

　　突破关键技术或生产工艺，适应本企业内部需求。我们有一些大型企业集团很多技术突破的方式是采取内市场转化的方式，像大庆油田、长庆油田和鞍钢提供的成果，大概都属于这一类的技术创新的类型。这种创新是以解决企业卡脖子核心技术和工艺为创新方向的，更是重视自己的历史经验。还有一个特点，这些企业的历史比较长，他们在积累技术和管理过程当中，经年积累、厚积薄发，一朝顿悟，讯间破壁。破壁这个词也是专家提出来的破壁理论，在技术创新过程当中，面临着很多的壁垒，有的是技术层面的有的是管理层面的，有的是资金层面的，有的是知识产权保护层面的，面临着一个个壁垒怎么样破它呢？破壁的过程实际上不是一朝形成的，而是厚积薄发的过程，但是有一个顿悟的破壁方式。这些企业内市场的转化，实际上企业的技术水平拥有技术的能力和技术高度，决定行业的技术高度，决定一个国家技术高度，不要小看它虽然是一个内市场，但是这种技术代表了我们国家这个行业甚至整个国家的技术水平，所以行业的主导性也是非常强的。

　　最后一个路径就是采取了技术并购的方式，很多企业我不是从头做起，做强，做到一定的实力之后用资本运作的方式并购外部的企业，向哈量、奇瑞、吉利、联想，发展积累到一定程度之后走的是这个路径。这里面也有很多成功关键点，掌握全球范围内的行业技术地图，有些企业从合作开头，摸清底细，先合作，收购在后，先进行合作，甚至做一些投资，在后面进行资本的运作。尊重和欣赏被收购者，几个企业谈到，他们在技术并购的过程当中，既买企业，也买团队，既买专利，也买头脑，既买技术，也买品牌，把科技的东西，软实力的东西，很多属于隐藏在专业技术人才头脑当中的东西一起买过来，怎么样买？要通过贴身紧逼，面对面学习的方式把他们脑子的东西掏出来，变成自己的。做这个课题过程当中，发现有些企业有一些共同点，希望今年申报技术创新课题的企业，更加丰富技术创新路径和独特管理创新的经验。

　　三、注重总结信息化与管理实践高度融合的经验。今年特别要求企业，信息怎样和管理高度融合，要总结出一点精彩的东西来，根据过往总结的案例，实际上企业做的和现代企业反映出来的成果水平还是有差距的，很多企业在信息化管理方面做得非常好，但是总结的过程中缺乏高度的提炼。我这里做一点提示，信息技术怎样优化和承载现代管理，讲了一个基本的观点。就传统管理的示意是这样的模型，过去在工业化条件下，特别是以工厂为地理范围空间的条件下，基本上采用的是层级式传统的管理方式，部门为主要的管理对象，在一个部门内部发布政策、制定流程、制定标准。E化管理基本模式是这样的模式，节点流通的模式，把标准和制度融在一个节点或者叫一个岗位上减少层次和部门，让管理层的人员协调的工作减到最低的水平，这样就可以大大提高企业运作效率。

　　除了管控模式以外，信息化在承载组织结构，实现流程穿越方面，对劳动方式改变方面，在实现时空运筹的现代化方面，都有很多历史上从来没有过的管理模式和方法，现在可以叫超视界管理、零时差运作，反映在对传统管理变革方面要做很多过去没有做过的事情。除了信息化软件、工具、手段以外，人才的培训，特别是团队，我们的员工队伍，怎么样应对高度信息化条件下的管理模式，这是很大的挑战。所以，我们希望更多企业在这方面提供经验。

　　四、注重总结员工管理的经验。一个企业里头员工的结构包括高层员工、高层管理者、中层管理者和基层管理者，实际上三大员工群体都有自己的管理难题，我们不是单单希望大家提供基层管理的经验，也不是希望大家紧紧高层感觉人员的激励机制案例，要全面地考虑。因为全国各种类型的企业在员工管理方面所面临的挑战是不一样的，比如说在民营企业或者是大型国有企业里面，高层管理者的管理问题，特别是高层管理人员激励机制的设计的问题可能是比较突出的，大型制造企业、施工企业生产式的企业里面，基层员工的管理就成为比较具有挑战性的问题，今天上午像皖北煤电所讲到的，农民工变为合同工过程当中，他们公司所采取一系列的政策都是应对这个矛盾的。

　　还有一个特殊的群体就是知识员工的管理问题。知识员工的管理既包括了高层人员也有很多基层人员，更多是科技人员。在科技型企业里面，这个问题可能更加突出。科技型人才、知识型人才，目前在管理当中也遇到了很多的挑战，比如说怎么样重新认识知识员工劳动规律，这和在工业化条件下，管理工人、蓝领方式是不一样的。怎么样找到有效的组织平台和合适的管理工具，让个人的才智外化为一个组织的知识资产，这也是一个巨大的挑战。一个企业有很多能干的人才，但是这些人才知识、能力、技术经验都藏在个人的脑子里头，怎么样把这些个体、有能力的人才知识变成一个企业的知识，变成整个组织的知识，这是一个巨大的挑战，我们也希望这方面有经验的企业能够认真总结。

　　知识员工挑战里面，比如说人力资本长早了利润，怎么样才能够分享利润？应该用怎样的制度设计来确保这种设计是科学的、合理的？知识员工有哪些心里、精神的需求，满足这些需求的制度和方法是什么，我们都需要实践做出回答。

　　五、注重总结中国企业国际化的经验。总体回顾起来中国企业国际化八十年代、九十年代、本世纪初有不同的特点，经历三个不同的发展阶段。总体而言，中国企业国际化的总体评价这也是一个示意图，总体分布是一个橄榄型，我们在八十年代初期，左下角的企业更多，有一批先进的企业开始进入到国际比较先进的行列，在研发方面和人才全球化方面，跨国并购方面开始有不少的案例，就数量而言，这些企业的比重还是比较低，大部分而言在中间这部分，还是在发展过程当中。国际化进程，目前中国企业也遇到了很多的困惑，有这样几条。

　　1、中国企业怎么样能够摆脱低端打工仔的国际形象？按照现在这样的进程，我们的国际化再往前走，怎么样持续？怎么样往高端发展？

　　2、很多企业管理者、企业家都感到困惑的是，中国的企业走向国际化的过程当中，为什么会遇到这么多形形色色非关税壁垒和国际贸易的摩擦，我们是否可以躲开这些摩擦。是否一个企业拥有资本和技术就可以成为一个跨国公司，或者是走出去非常成功的公司，这也是不一定的，因为我们还缺乏软实力，特别是在国际化经营当中的软实力。

　　今年我们也非常希望我们的企业总结在跨国经营过程当中，我们怎么样凝聚软实力，怎么样把战略定位向高端发展，怎么样避免贸易摩擦，巧妙利用国际规则当中通行的做法和经验，避开贸易壁垒，这些经验我们都希望企业进行总结。

　　六、提倡注重总结全面实施精益管理的经验，最近这些年，每年的案例也比较多，有的从生产环节讲精益化的，有些从研发或者是营销环节讲精益化的。精益化的理念在不断地深化，管理的手段越来越多，但是精益化是企业绕不开的发展过程，它使企业从粗放走向现代的必由之路，是支撑战略的基石，是高效运营的保证，也是企业团队执行力和员工素质高低的试金石。精益化的经验希望大家总结。

　　七、注重总结兼并重组、资源整合的经验。兼并重组这些年的案例也越来越多，有的是基于战略扩张的，有的是基于技术成长并购，有的是基于品牌和技术双重需求的并购，有的是基于资源需求的并购等不同的类型。

　　怎么样确保并购成功，有三大关键环节，我们希望今年的案例能够更多提供这方面的经验，怎么样确保并购以后能够获得成功。并购成功三大环节，一是摸清家底，把被并购企业的情况通过尽职调查弄得清清楚楚，第二并购过程中的风险控制，法律风险、资金风险等。第三，完成并购後，怎样融成一家。这三个方面都有案例做支撑，每个方面都能说出几个案例。我们也希望，今年各个地方推荐这方面优秀的实践。

　　八、要注重总结承担社会责任和企业发展相融合的经验。如果说不愿意承担责任的企业，从理念来越来越多的企业愿意承担这样的责任，但是在承担社会责任过程当中，也要避免两种倾向，推卸当然不同，范化责任意识也不对，不要把任何东西装到责任当中让企业承担。这里面有两个界限，一是在法律层面，二是道德层面的。我们希望企业至少是要承担法律方面的社会责任，比如说怎样正确处理好相关国家规定的法律法规，保护环境、节约资源，消费者利益的保障等，这些方面必须要做到百分之百的及格。在道德方面做慈善，修桥梁、修庙宇，这些东西是道德层面的东西。

　　经验的提炼和推广，希望在三个方面企业今年提供更多的案例，一是怎样处理好内部股东和员工关系方面，二是企业发展和维护客户利益的关系方面，企业的发展和环境友好、资源节约的关系。这三个重点，我认为是落实企业社会责任三个重点环节，我们愿意企业提供更多的经验。

　　九、注重总结在实践中探索中国式管理的经验。这是关于中国式管理的案例，关于中国式管理案例研讨，关于中国式管理各种学术方面的讨论也越来越多，中国的企业过去做了30年，30年进步很大，我们分了三个阶段，本世纪以来，特别是最近这些年来越来越多的企业开始思考，怎样从中国适应中国国情情况下，在中国特定的国情和环境当中做好中国自己的企业，德鲁克也讲到中国人自己建设好自己的国家。在这个过程当中企业管理有它的自己的特性，特别是企业价值观层面、管理思想和理论层面，基本的企业体制和制度层面，更加具有中国特色是可以探讨的。这张图就说明了企业基本管理框架，从基础的工具到职能管理到企业的基本制度、管理思想到最高层的企业文化和价值观。大家看到红箭头，越往上表示国别的差异性越大，也就是说在价值观层面、管理思想层面，不同的国家之间的差别越大，越往下，普适性越强，很多工具方法层面的对象可能是放之四海而皆准的，每个国家所有企业都可以做得到。概括分为三个层面，道、体、术。在体和术层面，更多具有中国特色方面东西可以总结和探索。比如说在道的层面，我们经过一些案例调查也总结出了这样一个观点，不知道是否对大家有启示，三源河流是当前中国企业家管理思想欲加之的来源和融合。什么叫三源？我们调查中国民营企业家，也调查过中国国有企业家，无论是国有企业家还是民营企业家，他们的管理思想有三个来源和组成部分，一个来源是来自西方的管理思想，二是来自于建国后中国共产党管理思想，三是来源于中华传统文化精华。这三个方面融合在一起，形成了当代中国企业家管理方面基本特色，反映在他们的思想里头，有些关键词，比如说来自西方的管理思想里头关于竞争的理论等，西方市场经济条件下所孕育的管理思想，我们的企业家都已经学到了，或者一部分学到和运用。

　　但是中国共产党，特别是毛泽东思想在很多企业家管理思想中也在继续地发扬光大和传承，很多企业家在管理企业的时候，用的是毛主席语录，大庆油田基本做法，过去的提法在现在仍然有着放光的地方，这些东西都在影响着中国当代管理思想的变化。中华传统文化精华的东西，越往后对中国思想管理影响越大，我们会越来越看得清楚，包括杨教授所总结的内容，这些内容会在实践中更多地体现出来。

　　上面简单罗列了今年管理创新重点申报的八、九个方面，不是规定大家超过这九个方面不行，只是提示性地跟大家做一个概括，而且这些东西的提炼都是通过案例企业总结出来的，希望今年有更多优秀的成果，通过行业和地方、大型企业集团，向全国审委会申报。

　　最后再讲一两句话，怎样进一步推动管理创新工作。今天上午王忠禹会长的讲话是高屋建瓴的，他讲了一个基本的观点，当前我们面临管理创新最好时机，这个词确实是他首先提出来的，我们进行了整理，观点都是他提出来的。他这里讲了很重要的因素，为什么现代管理创新现在是最好的时机，“十二五”规划刚刚颁布，“十二五”规划里头的内容就有管理创新这样一个提法，特别是在指导思想里头提出来要靠管理创新实现经济的转型，建设创新型国家。

　　在大会上忠禹会长没有展开讲，实际上管理创新这四个字在“十二五”规划来之不易的，我们都是一条战壕里的战友，我们是管理战线的。

　　我们要利用这个时机，所以忠禹同志讲，要利用好这个机会，一方面管理创新作为“十二五”规划重要的提法和指导思想，另外一方面我们这些年“十二五”期间，我们的发展速度适当调低了，我们有能力和空间做了。再一点，我们有大量的案例，一年几百项成果申报，一百多项成果入围，从第一届开始到现在确实是1600多项成果，这些大量的案例给我们提供很好的学习范例。杨斌教授他们是搞教学的，过去工商管理学院里头的案例基本上没有中国的案例，但是最近这些年，包括杨斌教授自己也留过洋，也讲洋案例，但是现在越来越多讲的是本土案例和中国的案例，中国企业成功的案例。这些方面的发展为我们提供了机遇，我们的管理创新可以大有机遇。我们作为一条战线的同志，大家要有信心，我们通过我们的工作，把我们几十年辛辛苦苦企业发展过程当中，积累得经验写出来、归纳好、提炼好，让管理创新成果质量和水平一年比一年高，这是我们共同的目标。

　　再一次感谢大家参加今年管理创新大会，我们明年再会。谢谢大家！