新浪财经讯 由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办的“2011年全国企业管理创新大会”于2011年3月26日在北京召开。上图为清华大学经济管理学院党委书记杨斌。

　　以下为演讲实录：

　　杨斌：谢谢胡理事长，充满溢美之词的介绍。我刚才也很高兴聆听金蝶国际徐少春董事长精彩演讲。在商学院当中，转型管理或者企业模式转型经常是大家非常热衷于研究的话题，在过去我们常常以IBM的成功转型作为我们的样本，最近一些年人民又关注关心苹果的转型成功，我们非常有理由期待在徐总的领导下，金蝶成为下一个成功转型的样板，为更多的企业转型成功提供经验，也提供力量。

　　今天我想和大家汇报一个题目是，如刚才胡理事长所说的，过去五年左右的时间，受到国家非常重要的一个支持在做中国式管理科学基础研究的大课题，我今天想把大课题总报告中间的内容称作初步发现，因为中国式管理是非常具有挖掘领域，我们所做的研究仅仅是开了一个头，播撒下一些种子，我们非常希望更多的管理者、实践者以及学者，能够加入到这个研究队伍当中来，我们还是叫做初步发现。在此基础上今天想和大家分享一下，我们对当今中国领导力转型的看法。作为带领企业转型领导者模式、风格是否有一些新的变化，这也是和中国式管理研究有关系，同时也是我自己专门的领域。第三部分，带队伍的六项最佳实践。在中外企业中，不仅限中国企业，在中国企业当中也是如此，希望和大家一起交流一下带队伍最佳实践，在带队伍方面，如果说各家各家高招的话，是否有一些共同的最佳实践。

　　还是想和大家报告一下，也许有些在座企业界的朋友不太了解中国式管理这个大的课题。这个大的课题实际上是基于这样一个大背景而展开的，在改革开放30年以来，有一批有代表性中国企业显示出了方方面面卓越的竞争力，不断引起了国内外学界、业界的瞩目。对于中国式管理的研究兴趣也迅速地高涨起来，我们在最开始筹划研究题目的时候，那时候非常有意思的动力来自于1970、80年代，日本企业崛起，全面超越美国企业，当然中间大的经济背景是有很多时候能源集约性的日本企业在石油危机的背景下，超越了美国企业，日本企业表现出了更强的适应性。但是很多美国的学者也包括一些企业家，愿意来到日本总结日本式管理或者叫日本企业管理的经验。当时这个项目总的牵头人有三位，有陈清泰、蒋黔贵和赵纯均前辈，他们提了非常有意思的问题，是否中国的管理经验也要像日本式管理一样，由国外的学者总结，我们能否做一下这个工作，我们自己率先把中国成功企业的经验，做以归纳和总结。

　　经济学家对于这样一批或者叫做企业发展和经济进步有自己的解释，这个解释更多偏向于宏观或者中观的层面。，其中一个非常重要就是称之为劳动力成本便宜，认为这是非常重要的因素。有人特别形象拿航空业做比较，中国的航空业在全球航空业竞争中应该讲仍然保持较好的发展势头，与中国市场化、城市化的进程联系在一起，也有人联系到中国的民航公司当中，15%左右的人力资源成本和北美的航空公司中间超过45%的人力成本这两个数字做比较，就得到比较简单的结论认为，这完全是由于劳动力便宜或者是人力资本可控而造成的。也有一些研究营销或者创新的学者，国内外都有，提出这是非常重要的大国效应，因为中国有着非常丰富的国内市场，甚至还可以把这个市场称之为梯级市场，所以中国涌现出这样的企业，有机会在较长的产品或者服务生命周期当中展开和延伸自己的公司。

　　还有第三种假说，如果看到中国的领先企业，所有制属性的话以及所处的行业管制特性的话，这是由于政府的管制造成或者叫管制倾斜不对称造成，这种没什么可说的，这不是他能赢，而是要他赢。这三种假说列在这个地方，之所以我们做这个大课题，某种意义上而言，我们是想对这三种假说给予某种回应，要么证明这三种不对，要么提出你的假说，当然需要通过证据可以把它夯实，这就变成你的理论。我们开始了这个研究，这个研究的组成是比较丰富的架构，在这个研究当中，我们除了向很多其他的研究有着比较多的对过去研究原研究归纳和总结之外，我们特别选择了60个样本企业进行典型案例研究。

　　在选择样本企业的时候，制定相对来说比较苛刻入选的标准，苛刻的标准到什么的程度，因为我们持续了五年时间，胡理事长有印象，有些企业觉得在管理上有可挖掘之处，但是又与最早所提出的选拔标准门槛比较高，所以也只好忍痛割爱。这些样本企业属于业内业绩领先，数一数二。我们在表述业绩的时候，根据不同产业的特点，选择业绩的时候有一点差别化。比如说商业银行，我们并没有选择工农中建这样的银行，我们选择的是招商银行。我们也有着我们的业绩指标，在这个指标中间，招商银行独领风骚。长期稳定增长，我们定的是五年的标准。在国内国际市场上具有较强的竞争力，选择这一条也是考虑到我们避免研究了半天，研究了内战内行，外战外行的现象。有相对较大的资产规模和实力，这也有着选择中间的思考，也很害怕选择的企业，使得最后的研究成果，将来的读者或者学习者认为，这个完全属于小国寡民状态的管理经验，对大企业来说，可借鉴性很弱。

　　管理水平较高，注重社会责任，使得有些行业完全不在入选之列，是一个比较大的题目，还包含所在行业对于人类进步所起到的作用。同时这样的企业定了一个标准有15年以上的，应该在15年之前就存在，在这15年当中我们可以有一个比较长的历史，我们把它称作纵向研究它和跟踪它。除了这个样本企业研究之外，我们还进行了所谓三大背景和十个专题总括性研究。一是政治经济，后来扩展到文化和环境，这是多方面的。再一个就是中企联牵头中国传统管理思想，因为我们不是从真空中开始今天的企业经营，这当中有什么可以汲取的营养，中国传统管理思想在总报告当中又延伸了一下，不仅包括从春秋战国开始的传统管理思想，还特别希望能够提取中国共产党的管理思想以及中国在社会主义建设时期行之有效管理思想，也能把它体现出来。第三部分是清华所负责，西方管理理论和实践叫西风东鉴对于中国的企业管理有什么样的影响，中国很多企业家和企业高管都以不同的方式受到了西方管理的成熟经验的影响。邀请国内知名学者，把过去20、30年当中他们对中国企业管理的智慧浓缩在所谓专题研究当中，从十个方面总结中国企业从营销、制造到大家所熟悉后期的公司治理、资本运作等方面的发现。

　　在总报告当中分成了九个部分描述中国领先企业的管理基因，当用基因这两个字的时候也有一些考虑。我们希望他们所反映的不是较为表层的东西，而是长时间能够发挥作用，一旦用基因的时候，还有一层含义，很多时候这些东西有相辅相成的含义在里面，单独学一点也可能会适得其反，他们有总程效果。

　　这九个方面是后来梳理的结果，不是一开始冲着这九个方面去的，我们在开始所设置的包围圈要比这九个方面要宽得多，后来有一些方面总结下来发现两条，要么中国企业在过去30年当中在某个领域变化变化还不够稳定，预一个例子就是资本运作。在过去30年当中，资本运作这一条在很多企业成功中发挥过很重要的作用。但是作用在不同的时期阶段性非常强。对接下来中国企业是否有很强的借鉴和指导作用呢？说实话打一个问号。我们没有选。

　　我们还没有选什么呢？我们没有选一些中国企业做得不错，也形成了一些可以总结梳理的地方，但是总结出来之后发现，和西方的企业在这方面一致性超过差异性，一致性非常强，我们在这方面也做了一点放弃，所以大家可以看到，现在形成了这样九个方面，这九个方面我在这儿先理一遍，之后我们展开和大家分享。

　　第一，中的精神，主要指的是企业和企业家的经营哲学或者叫理念层。刚才金蝶徐少春先生提到，越来越多的企业家从创业家变成思想家，是不是思想家？我们不好说了，但是我们确实在强化自己的思想性，这一点是毫无疑问的。是否叫思想家？如果争鸣一下的话，我们经常看到在中国的企业当中，真正成活率高、起作用是能够办成事的理想主义者和有理想的实干家。所以思想家这个东西，我们这么提的话，是否能很好地概括我们对于中国领军人物的理解，这两句话听起来是一回事，不过有侧重，叫能干成事的理想主义者和有理想的实干家，这两个缺一不可，中的精神是理念层。

　　变的战略很明显是战略，但是这个战略接下来大家会发现是弘战略的概念，不仅仅包括西方战略领域当中最常见到战略规划的部分，我们可以用十大战略学派来说，其实有企业家学派、设计学派、文化学派等综合。

　　领袖、组织、文化这三条合在一块，是企业管理领域中间的三大部分，人或者叫人力资源，组织以及所谓领导，而文化是这三部分非常重要的衔接，所以我们做了一个总结。

　　环境这一部分特殊性很强，价值很大。去年12月18号我跟随胡新欣理事长在日本做访问，在日本的精英群众学会组织企业家和学者研讨时，我作为学者研讨的时候，很多学者和企业家非常感兴趣的话题，其中一个焦点就在这个部分就是个的环境。因为大家知道和字在日本含义非常丰富，很多日方人士跑过来希望一块交流一下我这儿和的含义是什么，是和谐、多赢，我们说比这个还要丰富。剩下三个部分更职能，一是称之为创新，但是创新的部分是发现与展望，我认为接下来的三个部分的总结叫做创新营销和运营，总报告写完之后，我们自己怎木样看，我们叫发现优于展望。在这一部分里头我们谈现状和过去的历史谈得多，但是未来会怎么样，说实在的依赖于转型，叫做学的创新、搏的营销、敏的运营。接下来和大家逐一展开谈。

　　中的精神，在中的精神这一部分，我们谈到中国这些企业信奉什么？想都不想在做事情的时候所贯彻的方式方法又怎样的内在逻辑，他们的心智模式是什么样的？我们用一个字概括，这个东西有意思，当时我记得清泰和黔贵和赵老师第一次听的时候，中后面要让说两个字说成什么？我们说还真难，不好用庸，中包含了多方面的意思。这里头我把它拆成三条，第一个叫实用理性的经营哲学。实用理性的概念，有别于康德的实践理性，这是非常有中国色彩的东西，我们知道第一次提出来自于一位中国哲学家叫李泽厚先生。在实用理性总结中间，你看到两个矛盾共同体，一方面理性，另外一方面又实用，套用柳传志先生一句话，派不上用场的真理对我们这个企业而言称不上是真正的真理。所以实用理性中间，就是来自于经验，又要把经验上升到指导性，这里面我们多少嗅到了毛泽东同志在实践论中间的感觉。当实用理性总结为经营哲学的时候，是两重视，我的同时王雪丽教授在大量企业家问卷中间发现了这两重视，那么多EMBA、EDP学员调查他们，调查这四个词是你们觉得最能经营活动、管理活动、看事情、想事情的方式方法，两个字，人，很多东西说来说去，我们花时间是人，二是变，后来称之为权变。实用理性两大核心要素就是重视人和重视权变。这两样东西中有什么样的特点？有实用理性的色彩在里面。我知道胡理也是德鲁克的阅读者，德鲁克先生曾经说过一句话，最小他在北美并不是主流管理学者，管理者最难被机器取代的原因有二，一是事有例外，二是人有特性。所有的管理工作本质上都可以被机器取代，如果千篇一律的事和千人一面人的话，其实这些东西都能被机器取代，为什么很难取代，因为事有例外，人有个性，正好和中国哲学中间的实用理性合在一起。事事强调实用、实际和实行。上星期四晚上我们请天津港的于董和我们一块做报告，于董又回应我的看法，他说我特别相信中国因什么制宜这句话，在我看来这就我的经营哲学，这就是我们所说的实用理性。还有一个词也可以反映，我们平常也喜欢说，中国好多事好事还是坏事，本质上还是度的问题，过犹不及，度又体现什么呢？还是实用理性，经常我们讲到分寸、火候，按照我是做管理研究的，我们经常说看文化时，用文化语系当中用得那些词看，如果一个文化中，这一类的词很少意味着这个东西在这个文化中不显著，如果有一个文化中这一类词很多，那说明郑博荀教授发现中文中间西方有一个词叫Face，在中文游40多个常用词，不要说别的，这体现出什么？这个东西有咱们文化的特色在里面。实用理性的经营哲学做这样的解读。

　　第二就是环境观，和中是什么样的特点？比如说怎样认识企业和环境的关系，在有限的时间维度上，企业本质上不能改变大环境，因此绝不做环境的牺牲品，也不把环境的积极变化作为可依赖的前提条件。我们看到有中的精神，某种意义上来说，这时候企业家认知要改变世界，但是改变世界有一个区域，过了这个区域也许企业家就变成了政治家，这时候企业家的苯酚就过分了，本质上来看过去30改革开放不适合中国企业发展的，企业家的本分是什么，创造，企业应当可以发挥积极作用而局部影响外部环境，比如政策细节和行业竞争格局。从哲学上讲是，和谐平衡的环境观称之为吻合决定论，这是我的总结，既不是决定论或者俗称为宿命论，但是也不是很强势的能动论。我们知道共产党哲学中间能动论的色彩很重，也对，有道理，我这儿把它总结为吻合的决定论。

　　第三，战略里头中的精神体现出什么？体现出激进、正确的目标、理想和温和、妥协的手段的结合统一，如果我们看到大家都做企业，我们在企业中是高管，如果看到很多企业家，意气昂扬在谈公司的大战略的时候，一定要理解这里面不知道包含多少妥协让步，高远的志向落到实处，防治犯企业自身发展无法承受的错误。不要看到励志的演讲家或者培训师在那儿一个进这样说，不犯错误就不会做决策，企业要犯错误，这话放哪儿都对，在中国成功企业身上体现出避免犯自身发展无法承受的错误，尝试的色彩很重，都是到了某个环境中，试点的痕迹在中国不光是企业哲学，包括管理中间作用很多，试一试，行了之后，坚定不移之后推广起来速度很快，但是要试。中的精神这一句话我们谈到的哲学层和理念层，我想和诸位从这个角度解释，也应了刚开始说得这句话，从企业家来说有两类，有理想的实干家和能干成事的实用主义者或者务实主义者。

　　变的战略，战略的变是否还会持续下去呢？这个变和西方中间战略也经常提到战略中间的调整差别在什么地方？如果把西方的战略规划理论中间战略稳态超过变化，变化是有的，但是稳态是为主的，反过来反观中国过去30年成功企业的发展来讲，我们说变是主旋律，为什么会这样呢？我们首先看到很重要的背景，就是中国的社会政治经济在过去30年当中，某种意义上来说，只有一条是不变的，那就是天天都在变，这是看到的环境。我们看战略时，我们经常说战略是三样东西的匹配，我们经常看到的环境是其中一部分，能力是一部分，还有一部分是现实的需要，对企业而言就是企业的目的。如果环境老变的话，战略显然有很强的变化色彩，这是第一点。第二个原因不是这个原因，你得承认中国成功企业30年当中，尤其是30年当中的头15年当中，有着较强的机会导向，这是一个实情，所以这也使得它的变是一个常数。

　　第三个变的原因，这里面就体现出中国企业家的特征，这些中国企业家某种意义上而言，还是创业一代，对创业一代而言，身上的领导气质超越管理精神，对领导者而言，领导就是变，所以变也有了很强的自发性。战略思考强于战略规划。战略思考有时候会说成一个词意识形态化，中国很多成功企业家，在描述战略的时候，听到的是大的主意、方向、描述，而不是战略规划，不是40、50页甚至2、300页已经落实到很多具体运行层面的规划，好处是没有把战略思考沦为战略执行，战略思考过分的行动导向，这是好的地方。缺点是什么呢？这就使得中国的企业战略和个体的依赖性较强。战略的写意性希望大家能够理解，我经常听到我们的团队当中，经常说到两个比喻，西方人开汽车，中国今天也开，但是这个比喻挺有意思的，想象汽车的行进轨迹，想想中国人长期自行车的行动轨迹，中国的成功企业过去30年的轨迹是自行车的色彩强于汽车的色彩，灵活性很强。第二个比喻就是好多时候说到国画和西方各种画派的差别，很有写意色彩。我们收集了很多企业内刊中间总裁的话或者是刊守语，这是一个实证研究，特别有意思，看到什么东西呢？在我们的总裁的话或者是总编的话，总编很多都是揣摩和把握企业核心人物意思的，在我们的话中间最常提到环境、政府、产业政策，在西方企业家演讲当中这部分内容非常淡。第二个是什么呢？这些总裁的话也好，特别喜欢用这样的语式，既……又……，既坚定又灵活，这是中国特点，没错，模糊的复杂环境。华为把这个叫做灰度哲学，它的战略是灰度的，灰度还有一大好处，最近三年任正非讲话里讲到让听见得炮火的人指挥，灰度的好处给了基层和中层有了更强的将在外君命有所不受，不是不受，而是有其灵活性。危机意识太强，强是一个优点，强到什么程度，强到几乎不相信，这些多数企业家几乎不相信机会会失而复得或者说过了之后还有机会重新来，非常强的危机意识，每次机遇都当成立时机遇，哪儿那么多历史性机遇，不，你看企业家的表达都当成立时性的机遇。第二个当法每一回都把自己的企业经营上至国家到行业到地区政府全联系在一起，而且这个优势转化的灵活度非常高，今天也有很多的企业家，我们不特别举一些企业的名字，比如小肥羊，做成政府的名片，对少数企业领导者视野和远见的强依赖，徐少春用了直觉性决策，正在发生一个转变，在我们的看法中间，这种转变只能说在过程之中，直觉仍然在中国企业家决策中占了非常大的作用，但是直觉不是瞎决策，直觉包含着大量经验、挫折和教训、学费。

　　如果我们再看宽一点文化角度来讲，直觉决策是优势，而且直觉决策并不是在所有文化当中都有土壤，在较为理性的文化土壤中，直觉决策难以生根，每一件事情都要寻找它的理性，高层直觉经常通过服从和一致得到有效执行，这就使得直觉能落地，如果是理性色彩很强，或者用另外一个词，这个词并不那么准确，民主色彩更强的组织氛围当中，直觉变成决策是很难的。

　　变里头还有辩证，一是战略方向，方向会变成承诺，我们很多企业因为资源少，力量波，所以笃信压强原则，把所有的资源，把所有的力量用在一块小的地方专注，使得压强超过竞争对手超过海外的对手。朝令夕改，中国的企业家朝令夕改是非常重要一种战略调整，最怕的是什么呢？把一个企业家唯名皆累，自己说过这个话，怎么样不能变？王石(微博 专栏)说过商业地产我绝不进，环境变了，你说不行，我有我的一致性，结果一致性有可能因此成为企业发展的树敌，不唯名皆累，而善于朝令夕改，朝令夕改赋予它积极的意义。

　　强的领袖，用强势、强硬、强大？不好说，用宗庆后(微博 专栏)的话，中国当领导两个词组合在一块四个字，强势加开明。我和下属相处分寸感怎么把握，怕我不恨我，度我的感觉很强，不让他们爱我，强领袖的强字，当然有强势在里面，但是除此之外，还有很多强，包括手腕，也包括控制，有四句总结，打天下而非端饭碗。中午吃饭的时候，胡新欣理事长完全给我上这个课我完全赞成，中国企业家的使命感远超过他们同时代的竞争对手，那些竞争对手端饭碗色彩很重，跳槽两个字在中国企业家中间是没有的，高管有，但是企业家不是这样的，所以打天下而非端饭碗，体现了管理层也有变化。看看直接的下属们，假设你是企业家的话，他们愿意帮忙或参与打天下，还是他们着眼于端更大的饭碗，这就是两种差别很大的东西。你说我是打天下，他们是端打饭碗，你和它之间产生不可调和的冲突和矛盾。李东红的教授总结是，他认为中国企业家身上打天下而非端饭碗的精神主要体现出非财务追求超过财务追求，这是很有意思的描述。我们后来把它总结得更完善一点，追求的是一种实现并超越利润之上的事业理想，这是讲的组织和个人，超越个人短期财务利益的精神追求。XX企业，竞争对手开出很高的价钱，深什么就是我的命，类似于这样的东西今天是探讨，因此业带来非常大的问题，叫做创业者悖论，什么意思呢？接下来中国创业者交班在我看来，很难像西方从治理层面交班和管理层面交班，说难听话只剩下生意上交班这一方式，这也是很可怕的一件事。

　　长期掌舵、长远布局和长足影响，三长合在一块是什么东西呢？我们看到中国成功企业有机会，清泰同志特别肯定的是，好多时候真的是机缘巧合使得这帮人能够在较长一段时间里掌舵、布局、影。那么有事业心，但是如果只是很短的任期，很短影响幅度，这些东西很难实现。我们看到企业和企业家名字之后，就会理解我所说的三长。

　　第三，大量、恰当地运用人与情的因素。从哪儿强？我之所以强，因为我游戏生和奉献，不强于你也有牺牲和奉献，所以叫己立立人、己达达人。这是杨元庆的比较中间，就是柳传志的活鸡和小鸡的理论。

　　这是胡理事长希望总结有这方面的内容，对于他人利益的关注和尊重。今天我在后面的时候和大家讲一讲，中国成功的企业很好处理了经济合同与心理契约两方面的问题，两只手都要硬。模糊哲学很重要，通过处理非原则上的模糊和妥协，原则问题不含糊，非原则问题要模糊。有师长、兄长风范，很高兴结出说过，金蝶与兄长式的术语，这很好，越用这个术语越有影响。

　　开明、民主和强调执行与服从。后面会用两个字概括，苛爱，我们的企业家不给员工他们想要的，而是给他们需要的。所以这一点体现出开明民主性又强调开明和服从，听大多数的意见，跟少数人商量，一个人说得算，这样的层次关系也很好。强的领袖还有一个附带的含义，三层三心，所谓基层责任心，中层的上进心和高层的事业心，三层有理性的分配，不要求所有的事业上都是事业心，而且也没法回报。

　　家的组织，这个话题说来非常强，在清华EMBA讨论一部电影叫饮食男女，同样用一个词叫家，世界各国都有家，家这个概念在不同的文化中完全不是一个概念。所以西方组织最喜欢画得一张图叫组织结构图，如果仔细看一看组织结构图最突出的特点是什么呢？真正组织结构图上没有人的，有岗位，有部门，但是没有人，所以这是机器假设带来的，也就是说谁干都一样，像一台运转良好的机器一样，这是机器假设，组织结构图是西方的东西。中国的组织当中，家人性假设。这也是科学管理在中国遇到一个挑战，我们经常可以看到一个组织结构图基于下方的人在组织当中所能发挥的作用所能表达意见的影响力超过他其上一个人，有可能。当今天不止一家著名企业提出要打造没有家族的家族企业，没有血缘关系的家族企业的时候，我们就要不仅要问，为什么这么多领先的企业，突然对家族企业感兴趣了，显然这个家族企业绝不是我们过去通常意义上理解的家族企业，我和我儿子以及等等，而是一种新的想法，我们这儿看到我们的总结。亲属不是家的组织黏结性，亲密才是，亲信不是家的组织的基础，信任才是。去亲属的家族化，这是很有意思的。同时让职业经理人家族化，家族化不是我要把女儿嫁给他的家族化，这个家族化是让我们产生一种一致性，产生一种契约感和承诺。在家的组织当中，就提出了一种非常推崇主人翁感，相当一批国有很有生命力和活力的企业在这方面做得是很好的，他们的很多主人翁感和奉献精神里面有家和成员感，所以打工尽责这四个字在西方是非常流行的理念，在中国我们看到三分享，财富分享、理念共享、权力分享。

　　融的文化。有两个角度来看融的文化，一是外生文化很难生存，内生文化生命力强。有些民营企业花了不少的价格和成本请咨询公司设计一些文化，这些文化大多都失败，而内生文化有生命力。内生文化中非常重要的来源于一把手和创始人的根文化。同时文化有很强的强势性，我们用融字。很多的领先企业，就像徐董事长所说的一样，我们今天引进这个人，明天引进另一个人，下一步比的是，你能否用强势文化把他们融在一起，不能融在一起之后，问题没有被消解。所以，文化内容有根、有变化，我们特别关注到，不少中国企业领先的企业善于从中国的传统文化中找根，这是一个巧妙之处，为什么？这里面有一点，文化是讲历史的，文化是讲悠久的，你的企业如果文化短的话，不妨从共性其他的东西里面找到文化。同时我们也可以看到文化落地，文化宣贯有很强烈中国的方式，这些中国方式中，如共产党宣传、誓师、夏令营、宣贯等。

　　和的环境，今天领先的企业越来越注重不是我赢了你，而是我们赢了你们。当说我们赢了你们的时候，我们所形成的商业生态系统赢了你们那个商业生态系统，。我们也可以看到，中国移动赢了另外竞争对手的话，好多时候不是他一个公司赢，而是它的整个生态系统赢，苹果也是赢了也是整个生态系统赢，和的环境对企业的价值远非和气生财这种落伍的观念，几乎没有这个和，商业生态系统不形成，就没法真正地赢或持续地赢。

　　和有三个部分是最关心的，这也是我的研究领域叫非市场策略。政府、舆论以及公众，在总报告还加了一部分同行，中国赢的那些企业家，内盛外王，很重要的让同行服气，至少表民上服气。恶斗犹存的行业很难产生真正的中国式领先企业。

　　政治方面大家体会比较多，我们也不展开，理解一下这样的话在中国不懂政治也搞不好经济，看不懂宏观就做不好微观以及和政府是若即若离，以及区分与政府的关系和政府官员的关系，这些东西都是和的环境里头很重要的部分。

　　和的关系里头，我们还特别希望大家理解这两句话，这是我个人很喜欢的，也是我的总结，从交道到交情，从规则到默契。西方讲交易成本理论，这个理论很正确，这个东西要承认它，但是要理解中国式的方式，比如上下游关系，为什么追求一种长期性的合作和特殊性？不仅仅满足于我和上下游之间的交道，希望我们之间是某种交情，交道是利益层面的信任，交情是人际层面的信任。广种薄收、雨绸缪是领先企业处理同行关系的指导方针，不愿意做一把、一过，二元一做一贯和一直的事。刚才胡理事长让我说一下媒体危机，基本上领先企业都不是被动应对危机，越来越多地构建自己所谓社会资本基础。都是有名的企业和著名企业，真正领先的企业很注重在平时积累他的社会资本，使得在战时、危机爆发之后，这些危机稍纵即逝，危机应对最忌讳书到用时方恨少。

　　学，搞创新的人最不喜欢我所说的学，伟大的温总理也不喜欢学字的总结，意思是什么呢？不管怎么样说自主创新，我们平心而论，中国的企业自主创新还在学步阶段，有高峰没有高原，学的含义是，不耻于以对手为师，全面引进模仿吸收。中国的领先企业快学手，非陈快的学习手，学细节学得特别棒的人，还有整合的学习手。竞争对手到了中国某些企业看，这个企业肯定从我们那儿学到了什么，走了一遍，学到了什么，又化了，这也是薛敏教授所讲的模仿吸收，模仿之后又整合。我个人看法，永远不要以为自主创新是唯一和犹一的创新，这是一种理想化的看法。一定是多种创新形式并存，而自主创新作为整体上来看，给一个国家带来的优势并不意味着每个企业都得努和自主创新，有很多阶段的问题。标杆管理很长时间以来以及将来未来一段时间，仍然会成为企业竞争的利器，不要轻易把它放弃。

　　搏，人民战争式的强势营销。这个字用红颜色还是有道理的，搏的含义，我们可以看到中国的营销是一个起步阶段，先是区分了营销和销售的过程，之后才理解营销和品牌之间的差距。才刚刚区分美誉度和知名度之间的差别，这都是刚刚发生的事，所以还是一个搏的阶段。接下来会怎么样，李飞教授有他很多的看法，搏有中国式的方法，攻心之术，西方的差异化我们这儿还不太一样，个别策略，包括价格对敏感型消费者的低成本产品。1992年之前中国企业的赢，我们说机会赢这是很有名的说法，最开始在西方完整企业管理职能部门中，第一个写的是营销或者说销售，好多飞利浦。科特营销管理是很多企业家开始补的部分就是营销，强势营销进一步演化，这里面其实问题是很多的，有机会我们再探讨。

　　最后，严苛抑本的基础管理。我们注意到领先企业比同行更早重视信息化、标准化、规范化，我们也看到了这些领先企业的成本管理的有效性，至于用到什么样的方法，各家有差别。有的靠先进性降成本，有的靠的是规模而降成本，管理上是严苛的，不喜欢这个词我还要这么说，以后怎么办？再看，但是现在严苛仍然是一个特点。而严苛在过去30年里，之所以有效的原因，从刚刚温饱，高强度的奖惩激励高度敏感。半军事化管理才能奏效，将来也需要打一个问号。所以清华大学陈健教授是运营管理方面领头人提出一个字叫适，不要最好，而要恰当，他们看到很多中国利益方面领先的企业有的优势，最后写到总报告这两个字都没有用，用了下一个字叫敏字，包括对成本的敏感，也包括了对环境的敏感。这就是我们和大家理了一遍，因为吃午饭的时候，胡理事长叮嘱我，你讲一讲。胡理事长让我来，我们把这个研究真正做了什么，特别是这一块的总结和大家和盘托出，里面还有很多的细节，请大家关注中企联接下来这本书的出版，包括一系列丛书的出版。

　　从编织袋一代到拉杆杆一代是大前研一对中国劳动力市场和劳动力队伍发生变化的总结，我今天借用这个引入我的第二个话题，中国的领导者到底在怎么样转型？你看看你要领导的人恩发生了什么样的变化？你就面临着非常迫切的转型要求。编织代一代的未来在家乡，拉杆箱一代是城市，所以他们的梦灭得早，这是富士康事件他做得总结。

　　跟大家讲一讲徐少春讲得家长式、兄长式，我们怎么样提出来，我们有两篇这样的论文发表出来，大家有兴趣可以看一看。一是七八十年代开始，以台湾、港台地区的学者针对华人学者做的研究，中国特色的家长制领导。树德、德行领导，我为什么要跟随胡新欣，私德、修养好，这叫树德。立威，我为什么听他的？因为他有权威，而他的权威很绝对，不容挑战，说一不二，我得对他全方位服从。第三，我为什么听他的？他关心我，关心我的什么，只有我的，唯独我的，对我而言的扶植做个别全面而长久的关怀，这就是家长制领导，所以成立了一个新的领导构念。就在这种情况下面，我有得来于中国式管理的研究，我在08年第一次，兄长式领导。兄长式领导为什么成为一个必须，我有一页纸讲了代际迁移，一是独生子女政策的影响，权力距离缩小与逆转。权力距离描述完备对上辈，下属对上司遵从，独生子女政策完全逆转了。今天劳工队伍里头、员工队伍里头年轻人，很有可能他完全不认为或者天然自然不认为你有领导他的权威性。第二互联网的普及，互联网最佳特点叫社会平层化和透明度，没有人知道你是一条狗，也没有人知道在互联网有上级，互联网最大的特点叫分布式无中心或者去中心。第三以美国为代表的西方文化的影响，价值观多元化，没有一个国家像中国这样，敞开文化让别国文化对我们的影响，我们卡的是自信心，觉得中华文化不怕，但是有影响。第四，痞子文学的影响，不要效果1980年代兴起很有影响力的王朔为代表的痞子文学，包括影视作品中反影响主义和去权威化色彩浓厚。好莱坞的大片主人公是英雄，中国很多大片主人公是什么，是一种去权威的色彩，小人物。第五新工人，我们可以看到越来越多的中国企业当中发挥很重要作用的是知识生产者，白领在北美在美国这一个地方发生的逆转发生在1952年，德鲁克就此做了一篇大的文章，1952年美国白领人数第一次超过蓝领人数，1914年美国城市人口第一次超过农村人口，这是两次逆转，这林次在中国没有发生，将来一旦发生，对管理影响是巨大的。怎么样领导知识生产者？领导一个大学毕业生，并且认为自己再创造知识的人，和领导过去常常意味上的雇员有什么差别？所以提出兄长式领导。非常概括把兄长式领导几个变化介绍一下。一是德的放宽甚至可以叫放松，不是不讲道德，而是求公德、宽容私德，也就是说跟随胡理事长，不用是道德楷模，务必恪守道德底线，如果破坏我的价值观底线的话，我不会跟随他，所以从楷模到底线。也许在座诸位会松口气，我不用当圣人才能领导别人。立魅取代了立威，强调个人魅力、软实力或者巧实力，硬软结合，从正式权威到非正式权威，越来越强调个人魅力。越来越多的领导者运用大量的日常语言和周围人进行沟通，而非书面语言、官方语言。

　　第三，施恩，施恩的过程，特点较明显，单方向，施恩，单方面色彩，到兄长式领导，要理解互惠的价值，互惠最大的价值是降低功利性。如果胡理事长对我而言一直是施恩的话，对我而言也构成了某种压力，使得我承受非常大要报恩的压力，如果说互惠的话，我们之间的互动会更长远、持久和健康，这就是互惠的价值。

　　最后一条就是发愿，最大的含义和特点是，这是一种来自于西方的，所以在前面加上中西融合兄长式领导，以共同愿景作为凝聚感召和激发下属的重要工具，愿景这个词，本质上看它是宗教色彩浓厚的东西。这是我们得赖于中国式管理的研究，我本人是领导力学者，我们做了发现兄长式领导。在讲论文的时候，学术会议上遭到一些质疑，到底占得份额有多大，是否转化很明确，是否年轻的企业比例要高，高科技企业比例高？都有一些描述，我们看到更多的是一种趋势，这是我想和大家特别的交流。

　　因为还有其他的内容，我们就不展开太多。我今天花点时间说说模型之扰，我也在大学当老师，今天很多都是管理工作者，我们想谈谈模型之扰，做一个分享，谈谈我对市场经济的理解。我们看到市场经济对于中国人的理解中间有一个误区，中国人对市场经济的理解误区，因为一旦市场经济之后，经济关系将成为主导性关系。带来什么样的问题呢？胡理事长也和我这方面交流很多，我从他身上学到很多。过去中国五、六、七十年代一些企业形成非常难得的承诺雇佣模型，也许角度不同，你说中国那时候没有真正这种企业，讲奉献、共识和责任感，但是到了改革开放以后，企业发生一些变化，真正应了中国那句老话中国所有的进步都是左一脚右一脚浅一脚深一脚，什么变化呢？一下子这些东西全不讲了，只剩下一种模型叫交易雇佣模型。一些东西都是钱，一切东西都是在组织内合同，经济合同，我自己产生一种矫枉过正的困惑。我也是经管学院的党委书记，这个东西在很多管理工作中都体现出这种困惑，这种东西做管理工作的人来说怎么体会它？我的看法一定要平衡。

　　因为经济合同中体现出的是一种结果逻辑，有其进步性一面，因为讲结果，看结果，重实际结果，但是绝不要低估了承诺逻辑的作用，讲义务、讲使命和价值观。所以我个人有两个看法在下面写了，第一个看法叫做要认识和认为我们的员工其实要认可他们拥有混杂的东西，也就是既有结果逻辑又有承诺逻辑，我的研究生听我讲这个题目的时候，是不是杨老师讲得利己动机和利他动机，承诺中间并不是利他，并不一定利他，中间包括很多精神层面的东西和个人自我实现的东西。这是我的第一个看法。要对员工和周围的人更多有复杂人假设而不是经济人假设，但也不是雷锋假设，这是我们推动职业化，我们曾经走过这一步，是重要的基础，必须同时关注软的一面，关注文化、氛围、承诺、影响。一旦要是形成，唯结果论、唯经济合同论，很难改，改起来很难，要付出很多的代价。这是我的两个体会，今天和在座各位求救，人性是复杂的，动机是混杂的。人性化管理不是迁就人性，而是拥抱人性。开发每个人心中的巨人，知道他们有一些崇高的目标、使命感，但是不要以这些巨人的尺寸设计组织制度，因为呢写东西怎么样？那些东西是可以让我们欣喜的，但是不能让我们依赖，这是我的看法。

　　君子领导今天就不谈了。

　　我谈一个看法关于领导与管理平衡。等于给自己唱挽歌，我是领导力学者，我确不认为中国今天的对领导力过分赞扬是对的，我个人认为北美在上世纪九十年代开始的呼吁领导力、培养领导力的做法是因为当时北美出现了管理过度、领导不足的情况，但是中国怎么样呢？不是这么回事。中国可以叫双弱论，但我认为至少管理绝不是过度估计，对中国很多领先企业而言，我担心的是，仍然有兴于生意，毁于管理的风险。他们赢了，不是真正管理带来的，我们总结管理经验时，有时候替他们捏一把冷汗，所以管理不足仍是普遍现象，强人企业为主，对强势领导的依赖，会带来组织的颠簸。怎么看中国企业的未来，转型队伍这两个说法，从人治走向重视人的法治。我不提单纯的法治，我们刚才已经谈到了，在中国的企业当中，企业家对有人有高度的关注，不能光谈法治这两个字。

　　第三个看法，带队伍的最佳实践。这儿我想跟在座的诸位，挤占胡理事长的演讲时间，再说十分钟，结束我的演讲。带队伍的最佳实践，好的企业、成功企业靠什么带队伍？带得怎么好，软性因素很重要，这些东西其他企业学不到，或者学了之后得其形没有得其神。第一条叫树立远见，心理学基本看法是人民愿意和找的路的人一起前行，我们看到中国领先企业的企业家忙中偷闲，这是一个基本判断。树立远见。他们绝不是忙、盲、莽、茫的受害者，很爱思考，很爱与人交流，不是为了达成某个业务的交流，很爱探讨世界观，很爱从历史传统中进行反思，这是这些领先企业家的特点。只有让头脑空下来闲下来才有机会看方向树立远见这是带队伍的基础。小企业在挣扎中，中等企业在发展中，在突破一些瓶颈的时候，忙于应付，其实是远见不足。马蔚华(专栏)是我们的一个样本企业一把手，我写了他的案例在哈佛商学院也在教，很值得我们关注。他在商业银行界中间走了几步旗叫棋先一招或者半步，棋先一招，有时候想得比做得实施得还要更先一些。我想说的是，从转型的角度来讲，让我们默念一句柳传志的口号，吃着嘴里的，端着碗里的，看着锅里的，想着地里的、田里的。下一步会是什么？

　　第二，创建意义。好的企业让大家觉得这事特有劲、有趣、有使命感。所以斯大林说知道什么而战的军队不可战胜，优秀的企业回答了企业存在在世界上的独特意义的问题，而心理契约恰恰依据于意义而存在。

　　第三，复盘学习。好的企业绝非不犯错误，但是没有一次错误不成为成长和学习的绝佳机会。关栋贤所说的，最喜欢什么样的干部，我不喜欢不犯错误的干部，我不喜欢犯同样错误的干部。关键在于带队伍这个人在队伍中间成员犯了错误怎么样对待他们，有不教而杀谓之虐，一个企业想成为学习型企业，不要以为看书，不要以为培训，这和学习型企业没关系，你们误读了，今天还提学习型政党，学习型组织的本质是要从企业错误中学习，从反思和深度会谈中学习，这不是我们所嘴边理解的信息。要命的必须在一种环境里才能达成，这种环境四个字叫心理安全，没有心理安全，心理安全度低，根本不存在组织学习。心里安全最大的特点，人民不必为善良动机付出过高的成本。

　　第四，把握例外，好企业例外多，好企业例外是黄金，很多好企业的例外会成为教材，会成为创新的源泉，会在例外中找到能干的干部，会在例外中建立起规则，会在例外中把握可避免的危险。怎么样带队伍，是士气大师，从车库到办公桌前的五分钟十分钟有可能影响所有看到员工这一天甚至这一生，你得是一个士气大师。怎么样为你的队伍创造一种小环境，成为队伍发展和成长看不见的手，中国企业家喜欢用组织规范和禁忌作为他们的力量抓手，什么事能干，什么事不能干，很多时候我们的企业家这方面非常有办法。

　　最后，拥抱变革。怎么样带队伍？拥抱变革。既不是为变而变，有时候要理解每一个企业队伍这些人一定在稳定性和变革中间寻找某些平衡，老变和不知为何变的变化，让员工和经理心里无所适从。我们发现有这样的企业，叫拥抱变革和理性变革，同时变革中间又要有章法。我们这儿写了一些英文，这是我自己背课中间想到，Quick  Win，多数时候变革中间最大的问题是人民并不认为变革正确而跟随你，人民认为变革能成功才跟随你。不相信这句话，只需要看看姜文先生所导演的《让子弹飞》最后15分钟，生动地揭示了这一点。怎么办，所有希望自己变革能赢的人，得让其他人也认为能赢。善于把远大的变革目标和里程碑结合在一起，要重视在变革中庆祝因素的作用以及关键是要让人民加入变革而不是成为变革的局外人，这是变革成功的关键。

　　我们给大家简要地总结了带队伍的最佳实践，这些做得好的队伍有力量，而队伍有力量叫做能打仗、会打仗、爱打仗，做战有序，能打赢，这是带队伍的标志。

　　我今天和大家谈了三件事，也描述中国企业成功，也对未来做了一点理性的展望，最后选用德鲁克先生一句话和各位共享。如果您做管理，希望知道自己未来如何？在六年前去世的德鲁克先生，也许他给我们点亮了一盏灯。在他一本书中文版绪言中写到这样几句话，管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临最大的需求和面临最好机遇应该说是快速培养卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何领导企业，并促进它的发展，也知道如何激励员工和让他们工作卓有成效。所以，不要妄自菲薄，当然也不要妄自尊大，咱们共勉，我们的根在中国，中国有自己的管理特色，你掌握了这种特色，就有机会不但活下去，而且活得更好。谢谢大家！