由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办的“2011年全国企业管理创新大会”于2011年3月26日在北京召开。上图为皖北煤电集团董事长葛家德。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由中国企业联合会、国务院国资委企业改革局、工业和信息化部产业政策司和中小企业司主办的“2011年全国企业管理创新大会”于2011年3月26日在北京召开。上图为皖北煤电集团董事长葛家德。

　　以下为演讲实录：

　　葛家德：尊敬的王忠禹会长，尊敬的各位领导、各位同仁，大家上午好！

　　非常高兴参加2011年全国企业管理创新大会，感谢大家给我汇报发言的机会。

　　我们皖北煤电集团是安徽省属12户重点企业集团之一，主营业务是煤、煤化工、煤炭物流等，主要拥有恒源煤电、淮化集团、北方能化“三大板块”，其中恒源煤电是安徽省第一家煤炭类上市公司，集合了省内所有的煤矿资产；淮化集团是安徽省最大的煤化工企业；北方能化是实施“走出去”战略的新兴板块，在内蒙、山西拥有多个项目。物流产业拥有船队、基地等设施和多家物流公司。当前，我们正与中石化合作，建设180万吨煤制甲醇及转化烯烃项目；携手中煤地质工程总公司，在澳大利亚勘查开发煤炭资源。

　　本次会议将“后危机时期的企业管理：转型、队伍、创新”作为主题，指明了现阶段中国企业管理的发展方向。下面，我就队伍建设，谈一点自己的认识。

　　员工是企业最大的财富，是企业发展的根本。战略的落地、管理的提升、核心能力的打造，关键在于员工队伍建设。近年来，我们皖北煤电坚持“人本”理念，从满足员工的多层次需求出发，大力加强员工队伍建设，努力使每一名员工工作生活得更有尊严、更加体面、更加幸福，打造了一支爱岗敬业、充满活力、和谐稳定的现代煤炭产业工人队伍，实现了员工与企业的共同发展。在多年的实践中，我们深深感到，加强员工队伍建设，必须从身份平等入手，着力解决好农民工问题。

　　农民工问题是当今社会的突出问题，也是大家普遍关注的热点问题。农民工是我国经济转型发展的社会产物，随着经济发展和工业化进程的加快，企业使用大量的农民工。由于农民工与合同工存在身份上的差异，同工不同酬，地位待遇与贡献不相称，“打工挣钱”的雇佣思想比较严重，人员流动性大，队伍不稳定，严重制约了企业转型发展、国际化经营和竞争力提升。我们国有煤炭企业从1986年开始用工逐步多元化，先后出现了劳动合作制、农民工、劳务工、集体工、临时工等多种形式，其中农民工是煤炭生产的主体，占生产一线员工的80%以上。企业对他们实行八年一轮换，户口在农村，亦工亦农，收入分配实行单一的计件工资制，不能享受其他的福利待遇。农民工的存在，对煤炭企业的健康发展带来了不利影响。主要表现为“五难”： 一是素质提升难，农民工普遍有“干一天活挣一天钱”的临时观念，不愿投入时间和精力学习，提升自己；即便一名农民工变成了高素质操作工，工作满8年也要轮换，造成一线队伍素质普遍不高。二是安全生产难，煤矿井下环境复杂，现场管理难度大，只有通过自主管理才能取得较好效果，但由于农民工的打工心态，工作被动，自主管理无法落到实处，安全生产没有保障。三是效率提高难，感觉自己没有受到重视、待遇不公，看不到未来，造成了农民工出工不出力，消极怠工现象严重。四是战略落地难，由于对企业没有感情，没有归属感，战略无法起到引领作用，往往是你说你的、我干我的，战略无法得到有效执行。五是和谐稳定难，农民工感觉活的没有尊严，心理落差大，造成员工之间关系紧张、干群之间关系紧张、企业劳动关系紧张，经常发生劳务纠纷，上访事件不断。

　　2004年，我们皖北煤电确立了“以煤为基、同心多元”的发展战略，并积极推进管理创新，将精益思想引入煤矿管理，以持续改进、不断创新为核心，以保障安全、杜绝浪费、追求效率为宗旨，以流程优化、内部市场化为手段，探索构建出精细化管理、企业文化建塑、员工培训“三位一体”的煤矿管理新模式，以保障战略实施。这就要求我们切实解决农民工问题，破解“五难”困惑。为此，我们进行了不断尝试，开始每年将3%的农民工转为劳动合同工，后来由3%逐步增长到15%，但没有从根本上解决问题，由身份不同引发的各类矛盾依然存在。

　　我们感到，彻底解决农民工问题，必须解决身份问题，实现全员身份平等。中国是个讲究身份的国度，中国人具有较强的身份意识，带有身份制的行为倾向，身份不同往往代表了地位不同、价值不同、机会不同、享受待遇不同。2007年，我们以《劳动合同法》颁布实施为契机，下决心彻底解决农民工身份问题，将农民工全部转为合同制工人。有人认为，这样做企业每年增加人工成本1.2亿元，付出的代价太高，不值得，可以采取劳务派遣的方式解决。但经过分析，我们认为，劳务派遣工作为生产一线主力，不符合有关法律规定，更不能从根本上解决员工身份不平等引发的一系列问题。2007年底，我们在核查每一名农民工的真实信息的基础上，通过企业与农民工双向选择，将8429名农民工全部转为合同制工人。为此，我们一次性投入1.1亿元资金，按照企业内部统一标准，为他们缴纳养老金、医疗、工伤、失业、住房公积金、企业年金等六项费用，并积极与地方政府联系，帮助有需求的农民工及家属子女办理了城镇户口，解决了住房、医保、就学等问题。从此，“农民工”这一称谓在我们皖北煤电成为历史。与此同时，我们采取多种方式，全面清理集体工、临时工共3800名，彻底规范了用工管理，实现了与《劳动合同法》的无缝对接。

　　随着农民工身份的转换，我们皖北煤电“大家庭”的每一名成员实现了五个平等。

　　一是人格平等。农民工与正式工拥有了同一种身份，真正成为皖北这个“大家庭”的一员，消除了身份歧视，满足了他们受“尊重”的心理需求，增强了当家作主的“主人翁”意识，与企业形成了长期稳定的“心理契约”。

　　二是政治平等。我们在做好农民工身份转换的同时，积极推进干部人事制度改革，变过去“身份管理”为“岗位管理”，打破原有干部、工人的身份界限，管理岗位实行了公开选拔、动态管理，原农民工一样有机会成为管理人员。我们鼓励引导原农民工加入党群组织，不断提高他们在党员队伍、职工代表中的比例，让他们更多地为企业发展献言献策、维护自身权益。

　　三是经济平等。我们推行宽带薪酬设计，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行组合，建立了统一标准的分配体系，真正做到了同岗同酬、岗变薪变，消除了正式工、农民工、临时工由于不属于同一薪酬体带来的收入差。

　　四是学习机会平等。我们导入“企业是学校、岗位是课堂、领导是老师”“培训是员工最大福利”的理念，让包括原农民工在内的每一名员工，都充分享受教育培训的权利。

　　五是生活平等。我们加大生活设施的投入，优化、美化矿区环境，优先解决原农民工的实际困难，改善他们的工作和生活条件。

　　在彻底解决全体员工身份平等的基础上，集团公司不断提高队伍建设水平。我们强化了员工培训，加大了培训投入力度，将每年培训经费投入由原来占营业收入的1%，提高到2.5%。立足提升员工综合素质，通过全员岗位大练兵、领导干部井下现场示范教学、“手指口述”等多种方式，努力让广大员工成为“精一会二通三”的优秀“劳动者”。2010年，我们先后选送2批优秀原农民工班组长到日本丰田公司学习培训。不断拓宽员工职业生涯发展路径，建立了行政管理、专业管理、专业技术、职业技能等多种职业成长通道，广泛开展员工技能鉴定。我们强化了员工激励，在生产一、二线推行内部市场化，实现了员工收入的日清、日结、日公开，每名员工每天的收入多少，上井后就知道，人人成为经营者，岗位成为利润源，有效激发了员工参与管理的源动力。我们切实关心员工生活，大力发展采掘机械化，让大家在安全的环境下工作生产；坚持班中餐配送制度，让大家井下有热饭吃、热水喝；工作服统一配发、统领统洗，让大家穿得干净，温暖的工作；每年免费为一线员工和特殊工种人员体检，保护了大家的身体健康；不断提高一线员工收入，年收入以年均6000元的速度增长；在市区购置千亩土地，集中建设安居房，让大家从农村走向了城市。广大员工在当地成为受人尊重的群体。

　　随着身份的转换，政治、经济等各项权利的平等，原农民工打工的心态、临时的观点、短期的行为彻底改变，企业真正成为所有员工“共生、共存、共荣”的美好家园，实现了企业与员工的共同发展。

　　队伍素质持续提升。身份相同、发展平台相同，原农民工学习有了动力，原合同工有了压力，激发了大家学技能、提素质的积极性，现在自主学习的多了，主动参与培训的多了，队伍的整体素质持续增强。目前，有技能等级一线员工的占比，由2005年的21%提高到现在67%以上，原农民工转为合同制后，有82%的技术上了一个等级，有936名获高级技能证书，68名晋升为技师，涌现出一大批“技术创新能手”，有329人担任班组长职务，79人走上了中层管理岗位。

　　管理创新深入推进。随着队伍素质的提升、归属感的增强，广大员工立足岗位创新、创造热情高涨，积极参与到企业精细化管理的实践中，持续改进、不断创新成为习惯。2010年员工提合理化建议20000条以上，取得创新成果近1000项，创经济效益近5000万元。其中，一名叫王凯利的普通员工，提出了一项选煤工艺改进建议，每年为企业增效1000多万元，集团向他颁发了金苹果奖，一次性奖励10万元。

　　企业更加和谐稳定。良好的劳动关系为和谐企业建设奠定了基础，广大员工积极参与到企业文化建塑之中，自觉践行“诚信、协同、创新”等核心理念，“共同创造、共享未来”的企业宗旨成为大家共同的追求，员工对企业的认同度高了、自豪感强了。近几年，集团没有出现集体越级上访事件和劳动纠纷，始终保持了安定团结的政治局面。

　　企业实现了健康快速发展。全体员工围绕既定发展战略，不断推进企业转型发展、创新发展。集团项目开发与储备不断加快，一大批重大项目相继建成投产，形成了“三个三”发展格局，即 “三大板块”：恒源股份、淮化集团、北方能化；“三大增长极”：煤、煤化工、物流；“三项互动”：在煤和煤化工两大板块之间互动、在省内省外互动、在生产与物流中互动。从而大大增强了企业抗风险能力，促进了企业跨越式发展。“十一五”期间，企业营业收入增长了223%，总资产增长了166%，利润增长了380%，安全生产始终保持稳定，原煤生产百万吨死亡率由0.5左右下降0.06。

　　面向未来，面向“十二五”，我们将进一步推进管理创新，以构建高素质人才队伍为核心，进一步加强员工队伍建设，以产业、物流为基础和支撑，迅速做大贸易；以贸易为引领，做大做强产业，做实做好物流，努力把集团公司发展成为“以贸为主，产、物、贸一体化”的综合经济体，不断铸就企业发展新的辉煌。

　　提升中国企业的管理水平和竞争力，是每个企业管理者的共同责任。衷心祝愿中国企业的竞争力不断增强，企业管理创新成果不断涌现！

　　预祝本次会议取得圆满成功！

　　祝中国企业的明天更美好！

　　祝各位领导、各位嘉宾身体健康，工作顺利！