新浪财经讯 2011年3月25日，2011福布斯中国潜力企业投资论坛在上海举行。图为圆桌专场四：企业家与资本共创价值新发现现场。

　　尹生：先做一个调查一下，请几位企业家，我们现在有四位企业家在场，您对既要借助外部的资本力量，同时又保持控制权，这个问题各位是怎么看的？或者怎么去做？

　　夏建统：因为自身的经历我们这个行业相对比较特殊。我觉得就当当这个事件和其他提到相关的事件，我觉得资本，尤其是创始人之间的关系，就跟谈恋爱和结婚后的关系一样。如果在之前你没有想清楚，当结成现实之后，肯定要去解决很多问题，这些问题并不是在产生之后能解决的，必须在之前就考虑清楚。

　　所以我想就我本人来说也是这样一个体会，跟资本打交道，对创始人来说尤其难以决定，在合作之前要想清楚这种决定怎么做。

　　杨立友：这个问题我没有太多的体会，总的来讲，不管是企业家还是投资人，最后的目的是把一个企业做成功，所以应该说在讨论过程中，大家应该对各方的贡献做一个合理的分配。所以该是谁来控制的，我也同意夏总的说法，应该有一个事先的共识。我这个行业资本投入非常大，毫无疑问资本的控制力就大一些，可能在互联网这个行业情况有一些变化，不是太一样。但是我这个行业基本上是资本在控制，所以创始人主要还是以职业经理人这样的角色出现，当然也占公司的比例。

　　严騆：关于这个问题，我想也许得从三个方面去考虑，第一个方面是投资的行业性，就是说，对行业的了解，因为往往特别是在我们国内，投资人更多的是财务方面出现。缺乏一些比较专注的行业投资人。对行业的投资在目前这个阶段，投资人还没有整合行业的能力，从这个意义上说，应该是以企业或者是经营者的决策为主导。我觉得这个是第一个考虑。

　　第二个考虑，所谓资本的作用或者是资源的整合。因为投资人也会带来一些资源，比如说同类型的资源、政府资源、金融资源甚至一些管理资源。这些资源的整合也许在企业不同的发展阶段会有不同的作用。我认为第二个角度，这是一种资源整合的过程，在这个资源整合过程当中，也许这个资本会有不同层面的作用。

　　第三，还是一个法人治理结构，最后是一个董事会决策，董事会是我们关注的，不论是企业的经营创始人也好，还是资本的建立人也好。通过常规的企业经营的法则去进行也许会比顺畅一些。

　　尹生：接下来是福斯特的林总讲一下。

　　林建华：这个问题我想到，就我们企业来讲，就像刚才的夏先生讲的，我们还没有想好，就像谈恋爱一样，现在的情况还是我直接来控制我们的企业。企业发展到一定的程度，什么阶段做什么样的产品。现在是什么样的情况下面需要引进投资者，这里每个企业不一样，它所涉及的行业，这个企业所需要的阶段，我觉得这个水平上面是不是需要战略投资者？我认为这个企业要做大，要成长，以及引进战略投资者，我认为是一个必然过程。

　　做企业做一年可能靠机遇，做三年可能要产品，要做百年肯定要靠一套机制，一套管理的流程是做文化。这个问题每一个企业和情况没有一个固定的模式，要根据每一个企业，不同的环境、不同的局势下做这个决定。

　　尹生：刚才听到四位企业家的看法，想请三位投资界的大老，他们在和资本打交道的过程中扩大企业，同时利用对企业的控制权，我想三位企业家讲一下如何既利用企业又控制企业的资本？

　　李毅：在中国来讲就比较简单，因为经济和企业的发展阶段还是在比较早期的，很多都是第一代的企业家，刚刚创业不久。当然这有两方面的问题，一、他们是自己创业的，当然不想失去控制权，肯定想控制整个企业，带动整个企业的发展。还有另外一个问题，因为他们是企业家，刚刚做企业不久，刚刚创立一个产品等等。另外一方面也需要其他方面的资源和帮助。所以在一个矛盾的状况来讲，一方面来讲想保持控制权，另外一方面也想引进资本和其他的资源、知识。但是我想在现阶段来讲，解决方法还是一个让企业家保持控制权的做法，是比较适合我们的国情的。

　　如果说到另外一步，到了经济或者是企业的发展，到了海外，海外有很多的PE，就是取得控制权，或者是百分之百的公司买卖，那就是另外一回事了。在现在的发展阶段来讲，无论国内的PE投资主要还是让一些企业家保有控制权，保有他们创业的热情，这一方面来讲，对这个企业的发展有好处，对投资人也有好处，因为企业家有很多控制公司的大部分的股权，他们肯定有动力去做好公司的发展。

　　同时，因为很多企业家是中国第一代资源也非常需要中国的PE或者是VC来帮忙，所以PE的投资者应该可以给到企业相当多的帮忙。不但可以提供资本、资金方面、优势。另一方面来讲，这一些PE或者是VC对企业的管制，对资本市场的运作是有比较深的认识，他们至少可以在这一方面帮助企业取得一个进一步的发展。取得更好的资金运用，公司管制，然后带企业上一个台阶，进到资本市场，可以让企业筹募到公众的资金，之后企业可以发展得更快、更好。

　　所以我觉得在我们现场的情况下来讲，还是需要让企业家保有控制权，但是另一方面来讲，中国的PE/VC不但是提供资本，还提供更多的其他的帮助、附加值。虽然我也同意上一个圆桌会议嘉宾讲的话。其实投资家来讲，不可能说对企业的发展取得很大的帮助说百分之多少，我看可能对某一些企业来讲是10%-20%左右，但是在资本市场和公司管制这一块，这样的作用可能也很重要。

　　尹生：我补充一下，有没有具体的帮助这些企业家，其实有一部分是通过制度设计一方面来解决后顾之忧的，让他们全新地和投资界去合作，同时通过一个制度在未来有安全的感觉，不会去稀释控制权？

　　李毅：我们主要是在香港，投资内地的企业，80%、90%的案子都是帮助企业到境外上市，到香港或者是美国。在这样的情况下，有可能我们就帮助企业，和海外建立联系，不但只是帮助他在境外的交易所上市，而且有一些比方说新能源方面的企业，你知道现在很多的企业都是两头在外的，我们可以帮助企业和海外取得一些联系。因为我们本身对这个行业了解多一点，认识来外的一些买家、用家或者上下游也可以帮助企业取得这样的一些联系，从而令企业有进一步的发展。

　　邵俊：其实投资人是不同的，您刚才的问题是投资人。投资人分战略投资人和财务投资人，财务投资人里面又有刚才李总讲到的做并购的和PE/VC的，在中国真正并购的很少，真正的同行90%是做成长期的或者是PE/VC的，对于PE/VC，我代表这个行业比较负责任的说一句，其实这一类的投资人，没有谁真正愿意去控制一下公司，理由非常简单。首先你想看，作为一个基金，他要投很多，每年有很多投资的压力，像我们目前已经投的公司就接近80多家，如果你的人力是有限的，每一个公司都要控制自己去打理是不可能的。很多是摆上台，这种情况发生了，所以我说很多事情是媒体，当然我们的福布斯媒体还是非常严谨的，很多媒体把一些事情给妖魔化了，比如说蒙牛的牛根生和投资者夺权之争，国美的投资者之争等等。企业家要在几方面引起注意。

　　首先在挑选合作的时候，要了解和哪一类合作伙伴合作，不要轻易地觉得战略投资者比财务投资者好，战略投资者，包括上市公司和产业背景的，往往是有控股的意愿在里面，上市公司控股才能并掉，一开始早期可能吃不准，小股东参与，到最后天然意愿是有控制意愿的。当然中国大部分的财务投资人并没有这个意愿。

　　第一个提醒是企业家要了解选择哪一种投资人作为伙伴，这是防止失去控股权必要的提醒。第二个提醒是不要去轻易地使用对赌。很多的控股权的失去是由于对赌造成的，既然要避免对赌就要比较实在地，大家踏踏实实地谈，就很简单地，不要去报一个非常大的预测的盈利，再去做定对赌，这样企业家有可能会失去控股权潜在的风险。

　　至于我们给企业家怎么样的建议，您刚才问的问题是这样的，我们德同有管美元基金，也有管人民币基金。根据我们的经验，海外公司里面，比较容易去做这种为企业家设计这一类的防失去控制权的，比如说你可以有不同类别的股份，有投票权的或者没有投票权的，或者有一种叫反稀释条款，不会因为稀释失去控股权。但是因为国内的公司法，相对还是比较单一的，所以对国内的机构来讲更要小心，这样的话你的融资计划，你释放的股权和比例要有一个比较前瞻性的预测，尤其是在一些比较资本的投入、一些大的行业要有一个比较完整的安排，这样可以避免被逼的，这种被逼不止是企业家被逼，还有投资者被逼做一种转换。

　　陈钧豪：大家好，就当当网这个情况，我本身是在J.P摩根负责投行的业务，往往我们考虑到上市，不管是在美国也好、香港也好，很多公司都引进了战略的投资合作伙伴。我们看到很多成功的例子，今天我们来看，我觉得这个问题，刚刚邵总提到，不是控制权的问题，因为控制权的转让有没有必要发生问题呢？一开始就决定要不要卖控制权，一个财务的过渡希望通过融资取得对未来发展有帮助，走到公司下一步发展的话。往往一个企业家比较难吞下去的不是话语权，而是对它的一个控制。

　　当投资者VC/PE进入一个公司投资的时候，首先看你这个公司好，我认为你这个管理层不错才来投资的，如果一开始大家谈好我要拿你的控制权，要不然一开始的前提是你们把公司做好，我们将来一起赚大权。所以当你所谓的话市权或者是很多权利起争议的时候，很多事情会发生。第一，公司的争议出了问题，不如您当初定下的愿景或者规范，这种情况下，可能双方在争执说下一步怎么办。第二，对公司重大的方向和事物大家有不同的想法，他可能从经营层面，公司的老总说我就是要在公司遍地开花开分店，投资者说你这样占用的资金太多。这种可能双方有讨论和争执，最后希望通过合理的讨论来解决，到最后我相信投资者会相信一件事情，就是我看你公司好，我相信你管理层才进来的。

　　当然我们看到还有一个情况是，往往投资者在进入一个公司之后，有时候对公司下一步融资和对国际资本市场再怎么样接触的一个时间点，或者怎么样来包装、打理和处理公司业务的时候也会有所争执，有一些是无可厚非的，因为术业有专攻，公司的老总是因为把公司经营好投资者才进来的，投资者是因为我在资金方面有资金，管理方面比你有经验，我投的公司多，我看到成功的公司多，我可以用过去的经验再打造、包装另外一个公司。这一点问题上投资者有很多其他的经验，往往看到要求不合理或者是实在让公司的老总、管理层不能够接受，要不然很多的公司可能在一定的了解以后，也会采纳专家的意见。

　　这一点看，往往如果话示权有问题的时候，投资者说如果你的经验要这样的时候，公司老总必须要拿出证据说我的经验比你丰富，只有这样投资者才能接受。当然最后一步，当你接触到真正的投资者，财富的投资者最终的目的到底是什么？因为投资者来投资尤其是财务投资者，他其实真正的目的是将来有一个退出的机制，不外乎最好的话将来公司能够在境外上市或者是中国上市，上市本身由于这个市场法规、各方面的要求，对上市公司的治理、管理和方向有一些特殊的规定，这方面投资者又是比较熟悉的，这一方面，往往可能一个企业家多听听投资者的经验，在我们过去看到成功的案例也是比较常见，也是我们比较认可，比较成功的学习。

　　尹生：谢谢陈总，一开始我提到很重要的是，一开始有没有持续地保持这个控制权在心理有一个预期，后面遇到问题的时候是谁最专业就谁选择。

　　接下来想听一下几位企业家在各自的经历中，和资本打交道的经历以及打交道的苦恼，有林总。

　　林建华：我们是做光伏材料，我们公司本身不缺钱，我们的公司达到10亿、20亿以后管理也非常大。这几年企业面临高速成长以后面临得怎么样，到底是做大还是做强，需不需要一些资本的情况。作为我直接的感受来讲。企业做大尚未做强，自己能不能掌控这个企业是很重要的。有的时候做得很大以后失控就很容易出问题。所以我想能够引进一些外来的资本，或者外来的一些管理方法，或者是引进一些好的机制，对企业的发展、打造这个瓶颈非常重要。

　　我觉得现在中国做企业和国外的企业不一样，大家现在比较浮躁，想急功近利马上赚大钱，从创新和发展来讲，和国外优秀的公司还是有很大的距离，特别是创新这方面。所以我们同质化、重复的东西很多，往往一个东西生命的周期很短，投的技术、挖的人千方百计同质化的东西很多。我个人来说，企业到一定的程度，还是怎么样做强，所以怎么样做强，还是需要很多方面的整合，资本方面是非常重要的环节。

　　我想，有的产品做了10个亿、20个亿做不大了，因为这一块蛋糕本来就很小，做到100亿做不上去，有一些行业蛋糕很大，可以做到一、两千个亿。本身我们的封装材料也是光伏的核心材料，全球就是五、六十个亿，全世界都给你做也就是60个亿的销售，我们去年做到20来亿，做不上去了。整个企业怎么发展？整个市场占到20%、30已经不错了，把这个市场保住就可以了。这个时候想你去做多元化，做一个步态熟悉的行业，这个时候的风险就很大，你的发展就面临一个瓶颈，我想每一个企业的情况是千变万化。管理的引进对我们企业持续的发展有帮助，福布斯要我来参加这个会议，也是来学习，谢谢大家。

　　尹生：谢谢林总，林总从来不接受媒体采访的，一个是不再做大，第二个不知道怎么做大，因为行业已经占到行业20%、30%的份额了。根据这个案例，各位的企业家有没有建议？

　　李毅：一个相关的就是能不能筹集到资本，另外一个是管理，还有其他的因素像市场情况或者是监管方面有没有一些特殊的监管。我主要集中在讲前两点，资本方面来讲，有一些行业可能是资金相当重要，到一定的阶段，你要上一个台阶，可能需要大量的资本的投资，才令你上到新的台阶，在不同的竞争平台上竞争，从而使企业做大。这个解决方法可能就是引入资本，或者PE/VC等等，然后进一步就是上市公开积资。

　　另外一个是管理方面，管理方面也有很多的因素。我刚才讲到国内、国外的区别。经济的发展始终需要有一个过程，可能我们认识到很多的企业家族性的做法，或者他们说刚刚开始就是一家人自己做，然后是大一点厂，还是小一点的厂，之后再慢慢做大。当然有一些企业家是很聪明的，他们不需要上学，不需要人家教就自然而然知道怎么样适应这个发展的步伐。5个人管得来，10个人也管得来，不是所有的人都是这样的。一个作坊式的管理方法和2万人的大厂的管理方法可能不一样，当然管理方法来讲，还是得要靠企业家自己，怎么样不断地适应企业的发展，发展一套适合自己的管理方法，当然你可以借鉴其他的企业或者是国外的企业等等。这一方面来讲，主要还是靠企业家自己管理的团队，其他人可以帮忙的可能是提供一些意见。

　　刚才我也讲说，企业发展到一定阶段时间，引入一个PE/VC不但是资金的问题，借鉴一些经验，或者是在这些PE/VC上见到其他类同其他企业的模式借鉴一些经验。也不是长年累月提供经验，可能是董事会上一年一次讲几个可借鉴的经验已经很可贵了。

　　我们企业从小到大，也不一定有一个很大的管理团队、有各方面的人才，包括产品、研发、营销、财务等等。可能很多企业都没有一个很完整的董事，有不同方面的人才，也不一定每一家公司可以做到这样子。特别是这样的企业他们有时候，如果有机会接触到一些可以提供一两句宝贵的咨询建议，可能对企业的发展有帮助。

　　尹生：邵总，结合刚才的苦恼和您的投资有什么困难？

　　邵俊：一个企业从开始到1个亿的时候，还是把产品推到市场，规模化、搭建团队，像李总说的作坊式的到大规模的阶段。但是谈不上瓶颈，瓶颈是10个亿到 100个亿，做10个亿的企业怎么样做到100个亿，这个就要看这个企业所处的行业，本身这个行业不够深度，做不大。另外一个是行业够大，企业怎么样有这个能力做大更大，这个是分别对待的。我想结合自己的案例看看怎么样帮助企业突破。我自己投的企业当中从10个亿到100个亿的不多，我个人比较深刻的是两家，一个是无锡尚德太阳能，一个是步长制药我们进去的时候都是10亿的销售额，到后来到了100亿的规模。从尚德2006年初进去的时候，当初主要是受制于股权治理结构的困扰使得它没有办法走向公共治理的市场，如果不能早一步走入资本市场拿到比较便宜的资金，持续不断地秩序它的发展，可能会慢慢失去控制权或者是贻误市场的机会。当初我们改变了他们的股权结构顺利地在海外上市，获得企业需要的资本。当初他们98%的销售收入是来自于一个市场就是德国，借着上市的东风之后迅速地扩张，从德国到欧洲到美国，现在已经开始进入国内市场的尝试。当时我们进去的时候，只做太阳能电池这一块，但是得到足够的资金之后，开始往下游延伸，当时的董事会讨论过往上游延伸还是下游延伸，还是两边延伸，上游是做硅元这一块，下游就是做系统，后来因为它上游的周期以及资本密集的性质不太适合，反而往组件下面走，可能更符合公司核心的延续。我刚才说改变它的股权结构从单一的市场转到多元的市场，使得公司从10亿级做到100亿级。

　　步长制药我们看重的是强大的销售团队，我们认为这是它的核心竞争力，我们利用它的核心竞争力，帮助他去做一些产品的并购，这个方面其实企业有一些时候直接做并购还不如跟投资人一起去合作，包括一些敏感性。我们和步长有一个战略合作协议，我们基金帮他做一些小型的并购再卖给他，这样的话两方都得益，由于它的销售渠道非常大，所以成功地做了数个并购，那个药并购前企业一年的销售收入是五、六千万人民币，但是通过并购之后，通过一年的整合，放到一个强大的销售团队里面去，它现在三个并购的药，年销售收入到了3亿以上。这也是另外通过并购这个方式帮他来突破瓶颈，最后可以达到突破100个亿。

　　我想这个是根据行业不同，企业不同，大家一起把核心竞争力分析透了之后，再把市场摸透了之后，可以突破这个瓶颈的，这个是我自己的亲身经历和大家分享一下。

　　尹生：陈总有什么补充的？

　　陈钧豪：实际上公司的问题，我相信这么多的专家可以研究、分析一下，也可以来看一下实际业务的情况。我来看的话，我想用的是，如果今天企业走到下一步，要做大做强，要建立一个百年企业。刚才邵总提到，要建立一个比较好的融资平台，能够在将来在一个比较低自层面做成功，是做大的前提。如果我们企业要做到上市，我们看怎么样公司我们比较喜欢，怎么样公司投资者比较喜欢，其实刚才很多大家已经提到了，要看几个：一、看行业，本身这个行业，首先资本市场是跟风，这个行热不热是很重要的。当然排除这个，一个行业本身未来的发展速度从整个行业而言，是不是大家喜欢的，像光伏是一个清洁能源的方面，2006、2007 年火得不得了，2008年、2009年又遇到了问题，现在又回来了。本身再增长，未来增长两、三倍已经不得了，整个市场就饱和了。也许这样的情况投资者会比较担心一点，怎么样把这个故事说圆了，让他我明白未来有一个什么样的增长方向。如果在你所属的行业里面，这个企业已经做到了龙头老大，我们投资者非常喜欢，投资者在看，尤其我们做得不好的时候，他们在看这个公司的股票，如果我们今天不买的话会不会后悔。

　　从这一点看，一个龙头老大和企业出来，除了这个企业不好，要不然你为什么不买呢？另外看这个企业是不是有很高的竞争力，是不是有一个很高的竞争门槛。像一些互联网企业可能都面临到这个问题，你今天可以做得很好，可以去杀价和竞争，但是到一定的规模的时候，人家还是可以给你杀价和竞争。不管你的核心竞争力在你的IP或者是特殊的技术，或者你在你的行业有特殊的关系等等，你这个行业不是说每天哪一个人一觉醒来想进入就可以进入的。其实就在于你的管理层，管理层是一个软的指标，其实我们认为是非常重要的，怎么样将来到投资者面前让投资者非常喜欢，在管理层的管理下将来成为一个百年企业。

　　我不知道能不能回答您的问题，如果像您刚才所说我要做大做强，我比较关心的是怎么样在市场未来的愿景方面加强努力，把这个故事说得更好。

　　尹生：谢谢陈总，林总实际上他的公司在国内5%的份额，在国际也是25%的份额，实际上他一直是躲在幕後的。林总和杨总的公司是两种的行业，杨总的行业蛋糕可能更大一些，您根据自身的问题有什么样的变化？

　　杨立友：像我们公司所处的行业蛋糕是很大的，怎么样做大，从1个亿做到10个亿，10个亿做到100个亿，问题实际上非常不一样，投资人进入这个公司，本来意愿是和管理者一起把这个公司做强做大。本意是一样的，如果企业家把心态放好的话，其实这里面的合作关系可以是一个非常融合的的关系。从我自己的体会来说，也确实是这样的，因为经常是一个创业家或者是企业家在经过这个过程当中，他自己也是有很多东西需要学习，而不是一个人生来就是一个可以做100亿的 CEO，所以会有很多需要学习的地方。

　　那么投资人进入，其实带来整个公司在治理方面，在战略方面，在人才方面，在资本方面，就各个方面带来了很多的资源和价值，这个通过企业家能够好好地把握能够很好地合作。以一种学习的心态来共同探讨企业发展的道路，那就会出现一些比较正常的或者更理性化的，或者是在经验主导下的发展的模式，公司也会发展得更平稳一些。所以我自己的感觉是这个关系如果用好的话，对企业的发展会起到一个很好的推动作用。

　　当然，如果说你走到了反方向，因为客观原因，公司发展不是很良性，恶化成一个矛盾，这个矛盾恶化成一个权利的斗争，最后谁都没有利益可以分享。这方面大家要认同本来初始的愿望是把公司做好，大家不要有感情的色彩，把事情做好。这种情况下，双方的合作会是非常愉快的事，并且对企业的发展是非常有利的事。

　　尹生：谢谢杨总，我想和夏总和严总谈一下，先请夏总谈一下，您和资本打交道的经历和过程中的苦恼。

　　夏建统：刚才几位老总谈到了，不同的行业对资本的需求和投行的关系等等，可能在不同的阶段也不一样，刚刚林总他们的行业从细分上，蛋糕比较小，所以考虑的是另外一个问题。可能我们刚好相反，是一个蛋糕很大的行业，当时客观上是从传统的过渡过来，是非常地碎的一件事，我们目前已经是国内做的比较前面的，但是市场份额也没有达到1%。所以可能在对资本的需求，在不同的阶段会有很大的不一样，从各种来说，从零到1亿，对我们这样的行业可能比较容易做到，从1亿做到10亿可能也不是一个难题目，从10亿做到100亿也许不是一个难题，关键看不同的阶段需要的是什么。

　　刚好相反，我们大部分的行业、企业有很多停止在1亿以内的规模，在一个1万亿的市场份额里面，很多都停留在1亿的门槛内。基本上变成了这个行业大部分管理很懒散的状态，这个可能和很多的知识密集型的企业有类似的情况，尤其是我们这个行业，从传统上更强调个性化，强调创造力，可能对知识人才自管理提出的挑战更加大一些。

　　所以在规模很小的时候，事实上资本是很难起到很大作用的，尤其你企业的治理，包括整个对行业的管理的分割，从原来传统大家认同的作坊式的，转到系统的企业管理，其实更大的难题不在于钱多钱少，更大的难题在于更多的资源整合的工作。事实上在很多年，我拒绝了很多投行投资的关系，因为我们在两年前开始和投行接触，包括到今天，刚好相反，今天可能有更多人反而看好这个行业的整合。当然一个很重要的先天的条件，在于你是不是解决了这个行业最重要解决的问题，就是很好的治理，以及很好地能够去整合这个核心的人才资源，成为这个企业竞争力的问题。只有这样才能真正地吸引资本，或者是让资本看到价值。

　　所以为什么我前面说当不同的行业或者是不懂自企业在不同的阶段去选择跟资本合作的时候，事实上很重要的一个标准就是看你到底在这个阶段最缺的是什么，包括你最到底想要达到的目标是什么。包括李总说的有时候要做大，有时候要夯实基础做强。浙江的汪力成说过，一个企业家如果有愚见，把企业当养猪来做，先把猪养大再卖掉。但是中国的企业家很多把孩子来养，希望不仅仅是能长大了，还是要看护它更好地健康成长。但是不管是把企业当做猪来养，还是当孩子来养，企业家在不同的阶段看是很重要的。我希望有人来控制它，当然跟我们合作的这些投资人，更多的，他们甚至连参与的董事会都不想交给你们，当然这个在发展过程中，也是刚才我们说到的企业自管理人和投行之间，怎么样能够形成更好的互相信任，这个如果在之前可能要有充分的了解才能确定，我就说这么多。

　　尹生：谢谢夏总，其实夏总还有一点没说，他的公司很快要上市，而且他讲老，之前一直打内功，现在这个时候他觉得资本可以帮助他实现，刚才那么多的公司都在 1亿以下的规模，他希望借助资本去整合这个团队，他认为目前的公司已经具备，就是刚才说的能够对行业的短板，就是对知识员工的管理已经达到一个很高的高度，严总怎么认为呢？

　　严騆：我们公司很多都是靠人的脑袋我们说我们下了班就回家，在初创期或者是前期经营的时候，往往第一不缺钱，去年我们做了一个私募，对方先把钱打进来，我们拖了一个多月没有给他一个答复。第二，刚才夏总提到的，这个公司的经营是很松的，这个公司不太容易亏钱，对利润没有一个很大的追求，所以它的经营就很松。刚才的夏总提到我就不重复了，资本进来对你的经营、管理上的帮助，我认为是不冲突、非常有意义的。

　　另外，我要补充两点。也许我们公司组织的行业稍微特殊一点，第一，我认为设计这样的一个利润，因为原来刚才我提到了没有利润概念，资本进入之后，有一个资本收益率的概念，不管怎么样，再进行几轮融资也好、上市也好，要把你的盈利模式、盈利模式体现出来，要固化。那么对我们这样的就有一个固化的过程，原来的松散的经营变成一个比较集约的经营。第二，你要扩充就是做乘法，一个城市、两个城市、十个城市这样的。还有一种是产业链的扩充，我们在能源的产业链里面是有非常大的空间的。我们是可以去扩充的，如果想做的话可以去扩充，但是扩充的时候会带来很多的问题，当然扩充的时候是需要很多资金的，你扩充一个人，也许会进入一个产业或者是一个领域。比如说我们这个行业，海上油气，如果扩充，它的利润可能要降下来，所以地域会有差别，我们从地域转到设计，它的利润也会下来。

　　另外，我的投资走向是往哪走，是往设计的延伸去走，还是往产业链走？我的方式采取滚动发展、投入规模的方式，还是采取一种收购、兼并的方式？这种方式都会带来一些冲突，因为有一些是资本的投入，有一些是当期损益，都会带来对利润的影响。在这个时候，我相信不同的投资人，也许我们比较幸运，我们目前的投资人还是比较open的，沟通上没有什么异议，有一些是长期持有的愿望，所以企业的沟通我认为很关键，也许一开始就要有一个比较完整的沟通。因为每一个行业不一样，快速消费行业也许容易理解一些，进入了一些制造业，常规制造业也许也比较容易理解，一些特殊的制造业，相对来说，对行业的理解，对行业的了解和分析是很重要的。

　　在这种状况底下，我认为不光是讨论钱的问题，对资本的或者是企业，或者是企业在这个行业的发展，不是钱的问题，而是从策略到步骤到方式的问题，还有一个持有时间成本的问题。这个也许更多讨论的不是钱，而是策略，我觉得这个是关键的。

　　尹生：谢谢严总，邵总刚才从10亿到100亿的跨越，你刚才说中国存在的商业服务，需要发挥知识员工力量的领域，可能有大量的小公司，但是缺乏一些强有力的整合。假如您面对这样的机会您去抓吗？他们不缺钱您怎么去做？

　　邵俊：从严总的公司是规模比较大，因为依赖人的公司要固化，要产业化，我觉得第一是不是最好的途径。你往下游做，去做产业和制造，第一不是你的优势，另外，你的利润率还往下走，严总的行业我不太熟悉。我认为如果你要做行业的并购和整合难度是相当大的，尤其是中国现阶段，第一代企业家，把企业当猪养的太少，如果做整合，我认为是不值整个时间和精力的付出。

　　尹生：谢谢邵总，在中国有大量的机会，每一个机会怎么样做大，类似的有一些经验大家也讲了，接下来机会难得，在座的各位有没有一些具体的问题问台上的嘉宾？好象大家都比较困，这一场就到此结束，谢谢大家。