新浪财经讯 “2011年亚布力中国企业家论坛第十一届年会”于2011年2月15日-17日在黑龙江亚布力召开。上图为IBM大中华区董事长、首席执行总裁钱大群。

　　钱大群：企业转型这个题目，各位企业的领导或者在座的经济大师和教授们都经历很多，或者是谈很多的。我想为什么今天对IBM报告里面值得花一些时间来谈。我有三件事情来分享，第一不要忘了IBM是从家族企业开始的公司，今天我们100岁，的确是在高科技竞争很激烈的行列里面有100年，确实有很多经验。第二，由于100年不是平稳的度过，大家都知道有很多的起伏，最大的一次是几乎接近破产和倒闭，那是1992年，回头想想1992年的时候，那时候我们当年的亏损是80亿美金。我们都不愿意去接受事实。当时我们的股价掉了三分之二，那是在1992年。今天比较当年破产80亿的亏损，今天有以下几个数字，去年结束的时候，我们有一个1000亿美金的盘；第二，我们决定转到高附加价值，从一个企业来看，获利能力就不错，每一股获利的能力我们很重视。过去32个季度，每一个季度，每一股获利都是双位数的成长，连续32季。从当年几乎要破产到现在的现金流，现在的现金是160亿美金。今天同时分享，可能不是表面的数字，有三个事情也要探讨。

　　第一，大家都谈到中国要建立自己的品牌。IBM这个品牌在全世界每年评估的时候，品牌价值在全世界排名第二，跟第一名的差距是一直在缩小的。

　　第二，在领导能力的培养上，一年以前，市场每一年度都会做一个统计。一年以前，全世界企业IBM排名，全世界在打造未来的领导力排在第一，在领导力上排第一。

　　最后，在研发上的投资，我们每年的专利在美国和全世界一直是排名第一。

　　从几乎破产到走到今天，我想跟各位分享一下经验。我今天来的一个心得，今天亚布力的主题是未来新的10年，如何有新的思维和新的力量。假如说在这里再分享IBM的老故事可能意犹未尽，各位可能更想了解一下，IBM转型，未来5到10年转型的新思维或者是新力量大概来自于哪里？我用20分钟跟各位分享一下。

　　第一部分，抛砖引玉，首先感谢李总给我机会。在过去转型这段时间，我认为有3个心得可以分享一下。第一个心得，每一期转型的时候，其实要不同的领导能力，这个领导能力要与时俱进的。我设置了一张图，这个图事实很细，我想说明一下，1993年我接的时候几乎破产，1996年的时候我做特别助理。他去接的时候，IBM前任的董事会已经决定把IBM分拆了，它太大了，赔那么多钱，经营不善。干脆分6个小的IBM部，打印机打印机，做硬件的做硬件，软件的做软件。他跟我讲，盖棺定论我做一件事情是对的，他说停止不要分拆，继续把这个公司维持在一个公司。他的理论是每个东西都做得好，但是客户要看你整合的力量，拆开以后更麻烦。经营没有绩效是对的，我们自己要检讨，并不是我们拆开以后，让客户看7个小公司更糟糕。

　　第二个阶段，现在董事长接的时候危机已经过去了，中国进入WTO以后有很大的一个改变。IBM要用全球的能力提升竞争力，这已经是在太平时代。我为什么把三张图给各位看一下？IBM决定了塑造不同的领导力。在郭士纳先生的时代，1996年他宣布，每一个部门不管是亚洲的，欧洲的，培养领导力都是自有一套，这不行的，我们总要一种同样的语言。左边的，我举两个例子，要做好的IBM的领导，要有领导能力，第一个能力要直言不讳，讲实话。以前的IBM很大，为什么垮掉呢？碰到问题的时候大家都很包含，不愿意讲实话，老板没有问题，这样也可以解决。你要做领导，第一就是敢不敢讲真话，你永远讲官场的话，就不能做领导了。在1996年，当时IBM没有下岗制，但是企业也要变成有能力的，未来发展和现有的能力不配合的话，难免做人事调整甚至有人离开。最后他说，我们培养最好的领导力，不是这个人年纪有多大，25岁也很好，60岁也很好，关键看谁对这个事业有热忱，这很重要。这点是在1996年提出来的。与时俱进，2000年以后，IBM整个事业很顺利。新接的董事长，在太平盛世的时候可以不改革，那时候他有点看到风雨欲来，他说以前你看IBM的时候，从家族企业到第二期参观，都可以看到麻雀虽小，五脏俱全。二次世界大战以后，日本，英国，德国，法国，奥地利，做业务的时候要面面俱到，要有研发、制造、生产、行销，所有的能力都要有。每一个国家都是一个小IBM，这是90年代到20年代初期。我们的董事长说，等到全球整合的时候，日本的费用那么高，是不是要把日本的会计拿到马来西亚去做帐就行了，把全球的整合观念付诸实施，这样使我们每年省下10亿美金。

　　2006年的时候就很有意思了，领导力已经不是看你们是否能讲实话，而是能不能有横向思考，能不能跨组织协同。那个时代，我做硬件可能比得过HP，我做软件可以跟大厂比，但是要横向思考。去年我们宣布领导力的时候说，虽然现在做得不错，但是现在有系统的思维了。你想建立一个智慧的城市，有一个智慧的交通是不够的，智慧的水管理，智慧的医疗要整合起来，系统中的系统，才可以不效益提起来。

　　未来的领导力，很重要的一条，不管是哪个单位，没有系统的观念，没办法成功。

　　所以我的第一个心得，不管变化是好是差，我认为当年的几个领导要培养的领导力是什么。

　　第二，企业家都会碰到短线跟长线的压力。昨天晚上说，作为一个企业家，股票上市，到底花多少时间回应股市的要求，时间怎么平衡。IBM将近1000亿美金公司的市值，又要对投资者负责，每一季度报告的时候，其实在9天之内就决定你的命运了。9天之内股市已经反映了，最长是9天，甚至没有到9天，这一季度报出来是非常失望，股市大跌。所以这是一个非常残酷短线的环境，各位要对投资者负责。在短线的压力下，你怎么样长期的经营。IBM转型在2006年的时候为了解决这个问题，现在的董事长做这种事情在转型里值得分享。他说每一季度我还是面临投资者，每天股票价格上下我要负责任，我要不断的赢得投资者对我的长期信赖。怎么做呢？我要把转型的故事讲得大家听得懂。他在2006年的时候就对全世界的投资者说，我要从转型走到一个高附加价值的公司，当我做提升的时候，每一股都可以提升。图表是2006年出来的，当年是每股6元的获利，他宣布到2010年我要变成10元一股的获利。当时谈完以后，很多投资者还是看你没机会。IBM董事长说，PC和手机的业务是很好的业务，但是量很大，物流、采购速度要很快的商业模式。IBM要专门做帮助企业转型的这种不太一样，所以IBM剥离PC业务都是在那时候转型。2006年还没有看到全球金融危机，加入这样说，不像每个IBM都是麻雀虽小，五脏俱全。IBM法国，IBM日本，IBM德国。除了附加价值提升的时候，就是成本下降。每一年省掉10亿美金。大家设想，国内有很多的企业，在每个省的地市可能都有麻雀虽小，五脏俱全的流程和作业，假如说稍微整合和分享，就可以节省。

　　汇报的第二件事，股票上市以后，不能不对投资者和大众负责。但是又要能够在转型中，把你的转型故事讲成投资者和市场听得懂，然后再一步一个脚印的跟踪，这个图表表面上看起来很简单，其实在2006年以后，每一季度大家都会追踪。回头看看图表很有意思，即便2008、2009在全球金融危机的时候，IBM每股的获利能力还是在24%，13%，15%，这是每一年的成长。这使得IBM在过去这段转型的时候，赢得很多。前面有人说，你做得到吗？或者是你财务转型可以让图表表现出来，每一季的追踪都可以看得到。

　　有人说IBM转型不错，回头想想，当年要破产的时候，IBM业务盘将近80%是硬件。不是软件赚钱做软件，昨天郭广昌谈得都是至理名言。除非你有价值，你要晓得市场怎么变，你要做出市场和客户要有的价值，客户买的时候价值提升。IBM看到以后，我们决定把低端PC剥离，因为PC没有很高的价值。国内的例子，华为公司，华为公司到现在很成功，在初期的时候，那时候认证分析跟我们讲到，他说我很心痛，IBM你做产品研发很强，你可以把产品研发的办法通过顾问的方式给我。当年IBM和华为的第一个合作，不是卖PC，而是做转型，把IBM产品设计这套转给他。事后他讲帮了我大忙。当我的产品到英国，为什么质量好？这个东西是通过跟IBM流程合作研发出来的。这是第一个转型。

　　IBM是全球供应链做得很好，你就跟我一起合作，把我整个全世界供应链重新打造，使我营运成本下降，这是第二期的转型。

　　第三期转型就是现在，全世界有60多个国家，IBM一接收以后，把这些国家都当成一个国家经营，每一季度结束以后，这些财票都出来，我现在就是要那套管理办法，把60多个国家变成一个国家来做，帮我做财经转型。我为什么举这个例子呢？这个就是客户做大做强的时候我跟客户做一些合作。但是这样反映出来，2002年到2009年的今天，我们获利40%是来自于服务，42%的利润来自于软件，只有16%来自当年80%的硬件，这是一个结果。我们可以看过程，广昌说我再投，再做，是不是可以真正做出价值来呢？不是的。这是我把过去的改变抛砖引玉提三个经验，但是重点是未来。

　　下面我跟大家分享一下，今年要庆祝100岁，百年老店。我才从美国回来，去年就开始想。假如说你们在经营一个高科技，一百年，百年经营老店的话，作为企业的董事长，主席，顾问，你会给它什么建议？下面我们跟各位分享的是在40万员工讲的话，而不是在各位面前讲好听的话。第一这个庆祝是要让我们积极反省一下，这条路可不可以走下去，不要忘了本。第二，庆祝不是大吃大喝一顿，庆祝是要分享前人种树以后，这一代可不可以开创未来的100年。

　　分析了以后，有上面三个总结，大家做了很多的分析，公司走到100岁以后有三个特质。第一个特质，其实很希望作为一个信息科技的先锋，同时希望用科技解决社会或者企业大问题。我举几个例子，当全世界第一次人类登月又安全回来的时候，背后所有的应用软件都是IBM生产的。我们访问了当年企业的负责人，24岁，才从大学出来，他参与了那个项目。典型是一个用科技解决当年人类大问题的。现在谈到电子商务，在1997年的时候，因特网起来的时候，intelnet不是个人的。IBM第一个生产出来个人电脑，是一个IBM一个人跟航空公司坐在旁边说，喷射机要来了，喷射机时代来临的时候，有定位的话，一定是天下大乱。IBM跟航空公司说，我们要不要用科技来定位系统。我来跟大家说，我们是一个科技公司，可以用科技做先锋，可以解决企业和社会问题，这样思考才可以有所突破。而不是这个产品很好，赶快我也生产一个产品去卖。

　　第二，走到今天以后，我们提出很多公司基本理念不可以改以外，全部都可以推翻掉。这边有两个例子。当年政府没有法令要求的时候，他说任何进公司的员工不能有歧视对待，女性，有肤色的人种在这个公司一样有竞争的能力，要给予一样的机会。10年以后，我们查资料，才看到美国政府宣布用人要公平对待。另外，大家设想一下，改变是很大的，我们告诉日本人说，虽然你那么多年，有研发，制造，行销，但是未来的竞争你要拿到菲律宾做，马来西亚去做，IBM在日本会有很大的反弹。要现代化的商业模式的话，要改变。最后，科技很重要，但是能够走到今天，IBM很多东西是的确把这个世界跟各位配合做得更好，包括现在谈到的智慧地球，智慧城市的理念，这是我们想告诉40万员工的，前人跟我们走到今天的时候，这是我们认为三、四个IBM的特质，我们希望在未来不要忘掉自己。

　　未来第一个鼓励庆祝的时候，在往未来走的时候我们看短点，我们在2010年提早达到了5年的蓝图，我们希望从6块每股的获利变成10元，后来我们超越了，做到11元。因为我解释了，我们脱离了低端做高附加值的产品，通过整合，使得每一年可以省到10亿美金的金额。大家一定会问未来呢？这都是公开发表的。这是我们未来转型的蓝图，我宣布我们会继续走高附加价值，我们希望2015年结束的时候，我们会变成每股20元的获利，这是在价值上。同时要成长，成长来自哪里呢？我们希望我们的企业成长200万美金。第一要融合国内的物联网的观念，打造新的城市理念，新的交通理念，或者是新的电网，或者把传统产业向钢铁业现代化，或者是现代化服务业，我们都称之为智慧业务。第二个越来越多的用数据，比如说一个飞机起飞的时候，在起飞之前，很快的运算，使飞机运载和装货稍微平衡一点，一年就可以省下上千万美金的油量，这都是把网上和现有的数据，很快做出优化的东西。这个发展客户需求很大，有160亿。

　　第三块是云计算。

　　第四块是新兴市场会占50%的增长。

　　IBM整合流程不会停下来。刚才我解释每年10亿美金，未来5年，我们流程每年还会节约10亿美金，未来每年会省下40美金。

　　转型过程中我想跟各位讲一下心得，流程再造等等。

　　第一是怎么管理短期和长期，使得投资聚集进来，如何转变你的商业模式和高附加的价值，以及在不同的时点，培养领导力。我更想跟各位分享新思维，新力量，和未来IBM的蓝图，谢谢大家。