Commonfund资本董事总经理Donald-Pascal（新浪财经 王霄 摄）

　　新浪财经讯 2011年1月22日-23日，2011(第二届)国际LP＆GP合作高峰会在上海召开。图为Commonfund资本董事总经理Donald-Pascal。

　　Donald Pascal：

　　今天早上非常高兴参加这个会议，今天与会都是经验丰富的从业人员和专家，首先跟大家谈一下我们的公司。commonfund Capital创建于1998年，我们的母公司是母基金里面的领头企业，1971年和1972年研发了全世界第一个母基金，我们在这个领域内确实是业绩经验丰富。我们主要的经理人是斯坦福大学的教授，他说为什么不另外找一个人来进一步演绎母基金的概念。我们有四个项目，并且有集中于创投发展，投资于企业发展初期的项目。我们也有在美国国外的组合和项目，同时关注筹集自然资源的母基金。同时会在掘矿领域、油矿领域都是母基金操作的。现在项目投资达到120亿，今天上午听到很多中国经济数据的分享，我会根据有限合伙人的经验分享一下我自己的观点和看法，希望大家从中收益。

　　为什么这些投资愿意涉足VC/PE领域，一个先进的机制，不管是欧洲或是美国，都会选择五个标准。一些未上市公司可能是超过了上市公司的业绩，现在有两种模式可以追随。公开发行可以称为合规的标准，VC里面称为业绩标准。公开市场和都有各自的标准。股东东厂会做一个相关的决定，是不是购买或者售出，通常彼此之间没有沟通。但是VC/PE私有领域的投资者对他们管理的项目非常自豪。这些股东或者管理层必须要沟通来解决和达成协议，共同做判断。这些管理层，以及风投者如何找到合理的项目，并且从中受益。同时是不是可以在股东以及管理层之间进行信息的公开透明的交流，否则会造成谈判受阻。中国投资大部分都是少数股权项目，大股东不太听小股东的话，这是我们面临的挑战，同时也是一个机遇。对于管理层来讲需要聆听，并且共同与少数股权持有者沟通。

　　回到前20年的历史，回顾一下欧洲和美国的情况。从任何一个资产类别投资表现来看，如果在合伙制的商业环境里面，找到一个高业绩团队，你的钱可能要锁定十年能够收益，如果决错错误损失就很大。那些私募股本在经济衰退期的时怎么做决断。第一是创新，他们知道GDP或者市场的价值所在，意味着什么，所以他们会通过创新的方式以利用。美国市场当时的组合是往亚马逊、谷歌公司投资，今天我们又投资了facebook，在过去经济衰退时期依然有50亿的用户。所以创新是非常重要的。

　　私募股本在2006年、2007年期间有很多杠杆并购的项目，当我们提到全球经济危机的时候，很多债务者在想我们有很多糟糕的债务可以买了，但是对于业绩模式来讲可以来执行了，就是PE团队和管理团队降低价格，然后把收入表、资产损益表拟定出来，然后跟银行进行交流。当时我们认为表现不是很令人满意，但是在2001年私有领域股东跟PE管理层可以进行很好的沟通和合作，因此前景更加美好。

　　我个人从业的20多年里为什么会那么看好中国市场，这不仅仅跟GDP有关，尽管中国GDP已经保持多年的记录，我们还要谈谈PE这个领域。在强劲的、成熟的资本公司和市场之间相互的联盟，在美国说起风投资金主要关于技术领域，并且非常狭窄，因为他们在其他领域的竞争太大了。但是我听到很兴奋的一点几乎所有的领域都欢迎VC和PE的进入，不单单是技术领域。我们可以通过模式的创新带来更多的收益，不用仅仅把投资局限在技术领域。同时我们把中国对世界其他地方进行比较，关于资本有效性和资本效率问题，中国企业家作100亿的项目价值不至与此，也就是说他们会获得更多的收益，会更快的获得IPO，盈利的时间也就缩短了。中国这个层面在美国和欧洲有50到100年的历史，主要是发展中间的竞争环节和竞争层次，在印度也有同样的情况。中国有更少PE和VC资助的公司，通过他们的帮助能够知晓到大的成长，使投资者从他们的成长中得到收益。

　　下面分享一下LP的经验。上世纪90年代硅谷有一个创投机构，是扁平化机构，所有合伙人都是平等的职位，平等的风险共享。另外是自上而下CEO的结构，里面有多的层次结构。我们并不认为这两个模式彼此有优劣之分，所有的结构最后关键都取决于执行力，不管是扁平化还是层级性的结构，关键是员工怎么合作。内部提升是很好的文化，如果我和你同时加盟一家公司，我们想的是哪一种投资循环和周期可以帮助我们更好的做项目。有公募的方式，但是我们要确保做好尽职调查工作，来确保团队的人员目标是一致的。对于全球有限合伙人制度来讲，他们都会谈GP的流失率。我们的团队成员有72个合伙人，几乎发现是零流失率。所以最好的治理机制是长期的机制使表现不佳的人走开，而留给更有能力的人。

　　除了管理结构以外还想说一下关于行业经验的问题，或者行业专业知识的问题，再说一下中国的历史。在上世纪80年代美国的风投资金主要与很有钱的公司合作，比如大公司和大公司的合作，一个电信领域的公司会收购其他的公司。上世纪90年代在他们自己的领域内更加专业化，他们成为市场竞争的赢家。如果在座每个人都在这个领域的专家，谁会获得你的信任呢，一个有着最丰富行业经验的GP会成为你的合作伙伴。在合约签订以后他们会提供非常好的附加值服务，这就是上世纪90年代胜出的合作伙伴。2000年到2001年行业精英进入VC/PE领域，中国的情形是2000年到2001年期间通用类的公司做的非常好。2001到2002年分业化发展将成为一个趋势，也就是使行业精英人士会成为专家。

　　最后想分享的是退出的问题。我们都知道上市是最好的一个估值手段，但是在20年的时间里一个公司上市了，它的业绩看上去很好，但是LP最终想要的是希望能与公司创业管理团队沟通和合作，使他上市以后还依然能够有长足的成长和发展。那些不能够以这个目标的公司将不是我们最理想的合作对象。

　　我们是很早就涉及母基金的领域，2001年到2009年期间母基金控制了大概发达国家20%到25%的资本市场的业务。母基金他们做的是世界上最好的尽职工作，他们非常关注基金管理人，还有内部的尽职调查，包括经理人的选择，策略的确定，可持续的战略制定，以及产品组合。如果有一个基金经理需要有10到30的竞争对手，这样来确保你能够选择一个基金经理。那些没有经验的LP根本就不了解应有的流程，这样你将为他们的不佳业绩付出代价。

　　关于业绩组合的问题，如果我决定不要做一个大公司，可能我就要选择一个与之一起成长的行业，可能会选择某一个地区，或者某一个行业。我可能会选择我会熟悉和了解的行业，但是如何从它延展出更加丰富的投资组合呢。所以我们要确保有一个非常有活力的投资组合，能够帮助我们渡过2008年、2009年经济危机的考验。在出现行业业绩下滑的时候有其他组合业务能够帮助你弥补，从而保持你的业绩表现。

　　我们有一个75人的团队，有很多在治理和管理当中的复杂，尤其是使用母基金管理的模式。母基金管理人们经常会讨论费用的问题，我为什么要付那样的费用，每个人都会问到这个问题。最简单的回答是，你必须理解是不是从这些经理身上获得了收益。这个行业的很多人做的是把自己的组合做一个总体现金到现金的收益，或者是净收益。通常人们会说我不愿意给这个钱，但是必须要做尽职调查，所有一切都基于经理给你的内部收益。如果没有这样的收益我们就没必要做母基金了，所以我们需要做更细致的分析，并且从中找得到说服的理由。在美国有一些母基金的商业模糊主要看业务收入，而不是关注业绩。在中国要更大力的促进母基金的发展，关键一点是培育和洗脑工作。

　　作为一个LP很重要的是要做好全面的尽职调查工作，它会帮助你知道我们的利益共同点所在。如果你做好了这点将会是非常好的，寻找一个有经验的合作者帮你做。

　　再次感谢组委会邀请我参加此次讲演，谢谢。