“第三届清华大学中国创业者训练营(2011)”于2011年1月20日-22日在成都举行。上图为成都金亚科技股份有限公司董事长周旭辉。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第三届清华大学中国创业者训练营(2011)”于2011年1月20日-22日在成都举行。上图为成都金亚科技股份有限公司董事长周旭辉。

　　以下为演讲实录：

　　周旭辉：很高兴有这个机会和大家交流，我是成都金亚科技股份公司的周旭辉，昨天刚刚来的。可能这个是我们公司的一个初股情况，我想用最快的时间介绍一下我们公司的大概情况。刚才听于总在台上讲的，我发现我们对互动环节需求量比较大，我看到用户这方面的需求量比较大。所以我想用20分钟的时间给大家做一个互动、交流。我用最快的时间介绍我的公司，或者是介绍我作为一个创业者失败的案例。一般很多的成功者都是讲成功的案例，我想颠覆一下，我们讲一下我们失败的案例，不成功的地方。大家刚才注意到我是一个浙江人，到成都创业，我大学毕业是浙江大学。因为学校不好的原因，大学分配得太远，分到四川来。那个时候江浙没有电子行业，都是手工业和轻工业比较多，大学开始学286的时候就分到西南，所以说我就从浙江到四川来。在四川国有企业里面待了10多年，一个家庭的变故迫使我创业，这个创业地是四川，还是在成都。所以金亚公司是1999年成立的，是1999年11月18日成立的。我们电子科大还有两位博士生跟我一起创立成都金亚，大家可能不知道成都金亚做什么，我想在座的四川人或者是成都人的话都会知道，你们家的机顶盒都是金亚科技的，他在四川省成都市占有70%的市场份额，或者是我们用的浏览器、互动电视这些都是金亚科技的终端软件，金亚做的是为广播电视提供数字节目的设备以及我们在家里面，每个人家里面看的数字电视，现在的一些广告、EPT、浏览器，包括我们的高清电视，大家很多都是学工科，学经济的，可能对研发上面不一定太了解，所以我一带而过，就是金亚做什么的。

　　2000年公司成立之后，金亚遇到两三个痛苦期，所有人，包括我们的行政人员、秘书都是写高兴的，没有写我痛苦的时候，07、08、09年是金亚的高速发展期，但是05年之前金亚是非常痛苦。创业者给大家分享的都是很多成功的案例，我先大概把金亚的事情讲完，我给大家讲这种历程。2006年金亚是从模拟机顶盒做起，当时创造金亚的时候，金亚有一个概念，我在国外的时候经常看电视的“科学”，我在国外看到很多看电视都是两三个台，为什么中国30多个频道，每个人都在看电视，而且价格非常低，10块钱一个月，我看到一些服务行业随便看一下电视就是10块钱，我们任何一个家庭或者老师或者是同学，一天很忙，不开电视也是10块钱，这很不公平。我觉得一定要有一个IP地址来管理这个系统，可是发现，尽管我进入这个行业金亚公司上市，目前成都IT业纳税大户是第一，今年还是第一。但是我认为我的投入到今天为止我还是失败的，很多人在讲到这个问题，我们创新，创新太难了！我当时的理念是多看电视多收费，少看电视少收费，不看电视不收费，这个理念到今天为止我觉得还是对的，正确的，为什么在我身上会失败呢？不光在我身上失败，在所有人身上都会失败。因为在中国并不是任何行业，你的投入都要成功，你一定得去承担这种失败。今天因为同学们坐在课堂面前，我们要讲我们真实的感受，当然我想创业板当中，德翔是001，我是028，28俱乐部当中，我们两个人一出现就代表我们28家了。所以28当中，每个人都是喜欢讲实话的，并且我在28家里面是最喜欢讲我自己的感受，王中军除外，他是文化人，和我们有区别，他把自己定位为文化人。所以我觉得为什么我刚才说这个话题，就是多看电视多收费，少看电视少收费，不看电视不收费，到今天为止国外都成功了，在我们国家还没有成功。我做出这个软件到04年之前，几乎是惨不忍睹，代码越来越多，数据越来越多，算得越来越精密，失败得越来越快。中国的电视就是一个传播的途径，看得人越多，那不是免费看，我们现在国家的村村通工程，是免费发放的，他这个费用不叫收视费，叫网络维护费。我想这个很多人是第一次听过的，很多人不知道这个网络维护费。所以你想做数字电视，前面说的多看电视多收费，少看电视少收费，不看电视不收费是不可能成功的，哪怕技术再先进也不可能成功。于是我就改变了，我看到城市里面，钱哪儿来？城市里面的问题不大，他是用收视费组成的，例如很多的广告费不需要收视费了，四川电视台每年有40—50个亿，他供应一台电视没有问题。但是我们国家的电视是市级管理，中央台、省台还有地区每一个市，比如成都的成都电视台123456，温江有温江台，他是市级政府在办的电视台。他们的费用从哪儿来？你说我们成都经济总量还可以，其它地方还不行，那么像凉山州、米易县啊、阿坝州啊，很多县它没有广告费，谁到他那儿打广告啊，没有市场怎么办？所以还是靠收视费。那么我们就设计一个东西，不要以时间收费，以月份来收费，照样用IP码来管理，我们要可巡视码，我们不要以收视分钟计费，我们以月份收费，就是从1月1日到1月31日收费，变原来的上门主动收收视费，变为主动交收电视费，就像手机一样，你没有话费了，停机了，你就得交。这个解决了我们广大的农村，或者是欠发达地区的收视费。这是金亚开始发展的一个空间，也走向了金亚发展的这一站，到了后来，这个费用，因为装这个费用大概要300多万到400万，每一个县用户在2万用户左右的现场需要300万，但是他没有这么多钱去装，也变成金亚后来上市的商业模式，就是我给你BP项目，先给你装，存量不变，增量分成，你原来的收视费我不要，增加的全部付我，付给我成本以后，再用几年的时间我给你分成，这个帐我们到各个县怎么算出来的？我看到通过很多人偷电，电都要偷，我看收视费太好偷了，它不带电的，就一个光接光阀呢。如果有400多户交了断不了，但是一个接口500多户，所以欠费你断不了他，如果一个县城两万人口，有百分是40%的人偷掉了，还有10%是政府官员，他也不交，所以这个收视费就多了。我们每年地分成上面有30%分成，如果是正常的情况下，我们在三年回收成本，三年以外都是我们的利润，这样子这个模式定位上市的创新型模式，也是我们后来的，据说新会计准则里面也沿用了这种，就是收视。为什么这样？上市的时候，证监会为这个创新的模式争议很大，到底这个是BP还是BOT你又有了融资性租赁，你又有利润，你又有分期付款，反正很复杂，我又不是学经济出身的，我也不知道。我大概作为我，一个理工科生，学电子的人，把这个程序看了一下。后来他们给我带了一个帽子，说摩根斯坦利的人全部是学物理的，后来我查了一下，全部是这样。说起金亚他，它现在是中国目前广播电视行业里面获得最多的许可证，我们国家有很多入门许可证，这些许可证大于长虹，大于创维，大于TCL。我的企业没有它大，但是走的是小而全，走的是差异化的路。我记得丰田进入美国市场的时候，通用是占了全国美国市场，做了大量的汽车，当时就是先两三百户家庭里面没有丰田的时候，丰田大概进入这种市场，所以金亚现在做得很辛苦，都是从农村包围城市，就是中国最穷的一些县，我都能说得出来，大概两三百家，欠发达的地方。我没有占据大城市，因为大城市不需要这个东西，你给人家带来困惑和麻烦，他有大量的广告费在支撑。据我了解，我们的地级市最多做到，比如说四川广元，是稍微在四川还比较欠发达的的地方，其它都是县级市以上。第二个他们是做端对端的，就是从前端到终端都由我们公司来承担，就是一站式工程。广播电视从模拟发展到数字，各个县的技术能力有限，资金能力有限，我刚刚说解决他的资金问题，给他做BP，就是三年以后再分款，三年以后分成，三年以后成本拿回来以后给你分成。另外就是技术上，每个县电视台一般有一些技术的壁垒，特别是对计算机不熟悉的，对软件不熟悉的，从安装到调试把钥匙给他就行了。原因是做广播电视设备的有三种人，第一是无线电爱好者，第二是部队转业人员，第三是技校生，很少有大学生毕业到广播电视站里面，爬电线杆的人很少，我们现在的学校里面学软件很多，学硬件的很少，所以技工很难找，广播电视很多都是技工的活儿，我们就是解决这个问题，我们帮他做，一站式、包覆式。这也是金亚的特点，企业文化，我觉得每个企业都在讲文化，其实目前讲企业文化太早了，现在的企业文化都是一把手文化，要说企业花的钱就太多了，说来说去都是企业文化，这可能我们公司行政部忽悠我们领导都是这样忽悠的，在创业者心中不能这样，一个企业讲文化，创业真的不要讲文化，文化需要多年的沉淀，从美国到日本，我走的国家比较多了，我去了可能40多个国家，我在国外待的比较长，我们这边讲文化太多了，因为文化的沉淀需要太长的时间，像我们国家很多的文化，都是一把手文化，你要凝聚这个文化，不是没有企业发自内心的形成这个文化，那实在太少了。企业文化离我们远了一点，我们需要很多资金，或者是给我们哪些税收政策，我们才讲文化。

　　刚说了金亚的竞争第一个是端对端，一个是较强的技术创新能力，另一个是软件的CAS的导入，就是加密系统，每个人关注一下，下一个能看什么节目，什么地方能看什么台，这个也是金亚的软件核心部分，数字机电原来就没有这些东西，原来数字电视给大家带来烦恼，两个遥控器，AV转换，很多老年人不懂。现在通过一个浏览器一目了然。如果以后我们成都，我们有双项的，今年以后是单项，明年以后变高清。本来就有高清出来了，一代一代的给你，像计算机一样的，慢慢的过渡，其实我马上给成都一步到位。但是我觉得全世界的搞电视的人都这样的脾气，包括我们用的手机一样，明明是通用的充电器，一个插座就完了，非要各个手机有自己的充电器，这个是设计人的发挥，不只是中国的，全世界都是这样。我们是全系列的拿到中国的许可证，我们中国所有的公司，包括长虹、创维、海尔是做不完的，金亚做的是小而全，因为我们公司小，人家做的专，我们做的比较广。这是刚刚说的创新性。第一个是解决应用上的解决方案，第二个是分期付款的模式。第三个金亚用的是子母机系统，这个是技术创新，他分三级创新，我想技术创新是中国首创的一个发明型专利，因为我很讨厌在公司什么外观专利，这不是专利，在金亚有30多项专利，对我来说自豪的还是技术创新之类的，这个是子母机。你看你们家客厅看了一个电视，那么卧室里面还有电视，这个时候收费一张IC卡，两边都在收就不合理，原来家里面电视三四个都是收一次费，现在一个电视需要一个机顶盒，那没关系，但是每个机顶盒一张卡都要收一次费就不合理，现在金亚解决了，子母机，就像电话一样，子母机，这个是我要做的，也是金亚的一个专利产品，是值得可以给大家分享的。包括后来的，我们现在的遥控器，用一个遥控到位，不是两个遥控换来换去的，这个就是金亚的三个创新，一个是盈利模式创新，第二个是技术创新，第三个是应用创新，这个我已经给大家讲过了，就是他的解决方案。这个是对我们三个创新的解读，我想上市情况于德翔说的心得也很多了。

　　我对上市的情况，我想28个企业每个人都有每个人的打法，这个打法我觉得是只要上市了，你怎么说都是对的，这个我也不想阐述，因为于总已经说得非常到位了。这是我们公司务虚的东西，是未来发展务虚的东西了。这个PPT是公司做的，我基本上没有怎么看，我这个人比较叛逆，我有的时候需要他们，有的时候很反感，这些都是做给领导看的，我觉得不好。现在给大家分享几个案例，我刚才说的创新，一个企业，一个创业者，我们在学什么MBA，听很多老师讲的，他们讲的课我觉得都是对的，但在实际情况当中对不对？我们自己应该是根据我们企业的情况要量体裁衣。如果你是一个企业的领导，就是一把手，你真的不要太过分地追求创新，创新的代价太大，不同阶段的企业，要做不同阶段的事情，不同阶段的企业又用不同阶段的人。因为我觉得用人对我来说，像踢足球一样，足球要讲究中场、后场、前锋的配合，足球的规律是力量、技术、意识，企业规律也是这样的，首先你要勤奋，我一定要用勤奋的人。第二个是一定要用专业技术的人，第三个这是我们中国必须缺乏的，就是我们下意识，我们遇到了企业当中很多宽大，错误，在我们下意识中不够，我们意识到了这个问题，好像我们在足球场，这个球传出去就行了你不知道这个人接得住接不住，你这个球传出去他接不住，就白白浪费你跑动的几率，白白浪费你的力量。所以一个公司的总经理要协调这方面的人才，就像生产和质量的关系，他能不能协调到好。如果协调不好，短了长了都不好，我想企业式管理，大家都应该知道，我想这个案例就有很多了，我觉得在企业里面，老总的创新太需要成本了，用我们专业术语来说我们是带负荷的，创新要看情况，我的创新失败，到今天为止最成功的，多看电视多收费，少看电视少收费，但是进入中国的广电没有办法做，我这个创新再怎么创，细节决定成败是错的，战略是决定成败的，细节对一个管理者来说绝对不是细节决定成败，绝对是战略决定成失。对于我们的管理者来说，我们在座的可能有很多的是职业经理人，我对职业经理人想说的不要用绩效来考虑，任何公司的绩效绝对是一个失败的案例，你给我提出来哪一个公司的绩效是成功的。

　　我举两个世界上大的公司，一个是通用，一个是丰田，通用公司和丰田公司都是世界上著名的公司，他们运用两种不同的管理方式，截然相反，当是他们两个都是世界上成功的公司。丰田每年员工培训三个月，每天晚上都要培训，提拔干部一定在丰田内部来提拔，他讲究员工的忠诚度，绝对的忠诚度，丰田的员工从生下来进入丰田到死都是丰田给他保证了，丰田的员工第一条是下级服从上级，第二是下级服从上级，第三条不请参看第一、第二条，还是下级服从上级。通用是需要员工的时候，我要，没有市场的时候，销量不大的时候可以裁员。通用从来不培训，在底特律很多员工，来自其它的行业随便招，随意性非常强，上班的时候穿牛仔裤都可以的，丰田是必须西装革履的。通用讲究和员工对抗，没事的时候讨薪，对抗，上一天发一天工资，反正通用是没有绩效考核。他们两家是截然不同的管理方式，都是成了世界上著名的公司。原因是什么？我们做很难做，绩效只有一个标准，我们人有成千上万，绩效好像做企业文化一样，两个问题，如果是一个职业经理人，或者是一个高管到一个公司，第一个心思要做绩效的话，那你离开公司就不远了，不要轻易做绩效，绩效非常难做，做一些部分的考核是可以的，做绩效非常难，这是管理层面来说的。那么我们要做什么？一把手工程或者是我们的管理者也好，我们做什么？通用和丰田，我们得出一个规律，他们都是抓市场，抓市场是非常重要的。然后做什么抓市场？

　　中国有150亿的货币资金，中国政府控制了这么大的市场，美国也这么大的市场，但是美国叫市场经济，人家为什么不承认中国是市场经济？我们的调控能力太强了，我们的150万亿的资金，80%控制在国家调控者手上，所以我们叫计划经济，如果完全调控就较计划经济，你又是这么大的市场，又是这么大的计划，所以叫有中国特色的市场经济。美国有200多万亿的货币资金，但是美国政府的调控能力不到20%。所以说我觉得我们管理者也好，我们的一把手也好，我们的高管也好，我们一定去找市场。第二个一定要去找市长，中国不去找市长，不去找市场，你管理得再好，你绩效做得再好，你文化做得再好，我觉得都会失败，所以说一定要找市场。比如说金亚的机顶盒为什么在成都站到70%以上的市场，我到青岛就没有，青岛就是海尔，就是海信，我就进不去，原因就是一把手工程，都是找市长。市长说支持地方经济，就用金亚的东西，不需要招投标了，成都就会用金亚，好像青岛用海尔、海信一样，所以说我觉得我们归根结底要做到又找市场又找市长。这是我想给大家分享的这么多年过来，我认为企业应该这么做。

　　至于其他的，公司基础管理非常重要，那是管理者，你请的高管，或者是部门经理做的，部门经理比高管更重要，我们公司的中层干部叫部长，很多地方叫处长或者是叫经理，总之二级部门是承上启下的，他比一级部门更重要，有一些公司的副总，他真的不重要，他只是签字用的，他可以没有能力。但是二级部门应该是非常有能力，你们如果在座的有企业家，倒过来去想想，我们二级经理人非常重要，副总还没有二级重要，二级是承上启下的，副总经常是业务能力不足，但是架子摆得很大，但是二级部门只要把基础夯实了就是承上启下了。另外一个我觉得 我们一个创业者，我们有很多时候做的无用功，这些无用功我们在不同的阶段做出了一些不同的判断。比如说我，别人以为我还可以，公司已经上市了，上市只是一个开始，它是一个没有终点的马拉松，刚才于德翔说了，他学的专业做了20多年还是做电力电器。反过来说，包括我自己也是一样，我从大学，因为我上大学比较早，16岁毕业，到现在将近20年。我现在想我上错了，如果我不做电子行业我相信一定比现在做得更好，为什么？就是太爱自己的专业一点也不好，不是一个好现象。我不知道于德翔同不同意？就是说男怕入错行，女怕嫁错郎，我觉得有时候我进入死胡同又出不来，如果用我自己的经历，我做其它的行业会更好。我经常给房地产企业的一个老板讲，我如果做房地产一定比你做得好，做房地产第一个就是找政府要地，第二个找银行要钱，每天晚上都喝酒。我说政府资源我不会比你差，但是银行来说，因为银行也看人，我做了数字机顶盒以后，你看起来外面还可以，这几年还可以，但是我投入产出比不好，因为亮点没有。大家再去想想，这不是说我公司不好，电信有华为、有中兴创造了上百亿的企业，广电永远不可能，20个亿都不会有，中国做广电没有哪一家做到20个亿的？说明这个企业，这个行业遇到的瓶颈，这个瓶颈不是我周旭辉有能力能解决的。所以说行业背景进去一定要带有自己的专业的眼光，一定该断的就要断，所以不是一定学什么专业进什么行业，不一定。所以我觉得一把手有时候觉得自己行业不好，没有关系，换一个行业，其它行业一大把，比如我现在的募集资金很多，我一般在广电投入很少，一般我觉得他遇到瓶颈的时候，我们一定要反省，不要怕刹车，因为他是一个阑尾炎，它是一个慢性的阑尾炎。我个人觉得这已经是极致了，我没有办法改变整个国家的体制，那就回头找横向的，从其它电子行业来，比如我们做军工，金亚今年最大的问题是进入军工，我们进入了海军，海军是金亚目前做软件比较多的地方。我们现在做很多的嵌入性软件，改变我们很多数字电视的互动功能，双向互动。我就大概讲到这儿，有什么问题，我看大家的互动的需求比较多。