“第三届清华大学中国创业者训练营(2011)”于2011年1月20日-22日在成都举行。上图为清华大学经济管理学院教授、博士生导师朱武祥。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第三届清华大学中国创业者训练营(2011)”于2011年1月20日-22日在成都举行。上图为清华大学经济管理学院教授、博士生导师朱武祥。

　　以下为演讲实录：

　　朱武祥：为什么研究公司金融商业模式，其实公司金融课程在大学一般叫公司理财，公司金融就是讲两个事情，公司怎么赚钱，怎么分钱，所谓融资的核心就是怎么样跟别人分钱，简单一点，公司金融第一个就是赚钱，第二个就是怎么分钱，为什么一般讲公司金融的人是偏向金融而不是公司，我要讲转型，每个人都自己考虑，是不是在未来三到五年，什么格局？你是转变发展方式，因为我是感觉现在，钱已经不缺了，各位都缺钱，其实钱不缺，我经常讲07年6月1日，新成立的投资公司比饭馆还多，现在到处不差钱了，我开一个玩笑说，我的学生10年前MBA毕业，在国内一个做的比较成功的投资公司做到总监了，上次找我吃饭，我一看怎么头发比我还少，比我还白，发愁，钱投不出去。

　　所以各位，现在金融市场越来越重要，但是纯投资人地位越来越下降，只有钱没有别的增值服务，这个投资人已经没有太多的谈判地位，以后厉害的企业，优秀的企业，商业模式是不差钱，有那么多的人蜂拥而至，愿意提供资本，这个时候企业家就问，除了钱你还能提供什么，现在不缺钱，现在倒过来想你怎么让投资人兴奋，让他觉得这个企业不投资终身后悔。让他觉得曾经有一个伟大的企业摆在我面前没有好好的珍惜，没有看明白，我们很多这样的。

　　举一个例子，比如说户外运动越来越火爆，这里面我们讲户外运动每次EMBA都是搞拓展训练，训练团队精神，我看都是儿童游戏，真要做拓展训练，拉到戈壁滩上去，穿一身专业性服装，户外鞋这来年在国内非常的火爆，要求防水、防滑，我们中国人均收入上升以后，其实机会比原来更多了。应该说从发展经济学的角度，现在中国经济才开始进入起飞状态，因为需求的质量，需求的规模在发生变化，比如说什么叫消费能力，你说美国才3亿人，怎么会有这么大的消费能力？我们有13亿人，差别在哪儿呢？美国人早期有按揭技术，就是按照金融原理可以摊销，不需要一次支付，所以打击房地产最重要的就是全额付款，有多少人可以一次花钱买房。第二个是生活方式的丰富，带来了消费能力的极强。就像鞋，如果你以前只有一双旅游鞋，或者是两双，或者是三双，我告诉你远远不够，如果你喜欢户外运动，八大系列，什么叫消费能力强呢？不同的场合用不同的行头，这叫消费能力强。如果像巴基斯坦、印度那样，就两见白袍子，那还要什么消费能力。未来中国的消费能力，各位自己也可以体验到，你的生活内容越来越丰富了，如果你要做鞋怎么做？目前传统的鞋有什么区别？目前国内的原材料配送、销售等等都有很大的差别，你怎么设计一个初期的发展模式，第二个如果初期成功了，你后面如何扩张，一开始在设计商业模式的基本框架。第二个例子比如说有一个企业设计了一套家居设计软件，可以帮助设计师来解决居室规划装修风格，就是三维软件，如果有这样的软件，你怎么来经营。

　　再看一个例子，垃圾回收我们现在讲环保，垃圾回收有没有比较好的模式？我讲过多次，我觉得我们国内训练营的逻辑思维久了之后，就失去了敏感性，我们现在回收垃圾，一个是可回收，一个是不可回收。我想回收，我水喝完了不知道往哪儿放，是放在可回收，还是不可回收，你给我的直观感觉，中国人老是训练逻辑思维，逻辑链太长了，什么叫奥林匹克小学题目，把初中题目拿到小学来做，而且不允许用方程，要用原始的钻木取火的方法。现在教材的设计者每个人都要有漫长逻辑链，我说一下结果，大家体会这个商业模式，这个是一个垃圾处理，食品店下面有一个圆圈，就是我们付钱买你的垃圾， 这个广告就是贴在杂货店的门口，这个广告一进店就看到了，搭了一个便车，不用到央视弄一个标王。怎么做的呢？这两个小伙子首先在政府的支持下和环保机构合作。第二个申请政府早期的补贴，不是去买地，有的人去买地当地主。用这个钱做什么呢？这个时候找天使是找不到的，因为你没有经过证明，早期是建立一个回收分类垃圾的高科技体系，什么体系呢？就是说这个企业向居民免费提供一个垃圾桶，用于回收垃圾，垃圾桶底部装了一个可记录信息，同时公司回收垃圾箱的卡车尾部也有一个RFID，每回收一桶垃圾给你多少钱，然后拿这个钱去买东西，在我的环保计划里面，只要是你买东西，就要给我30%的利润，这个相当于回扣，然后销售垃圾政府奖励，这样就有收益。有的时候，特别是最佳模式往往没有什么技术，这里面每一个元素，都好像是不稀奇，都是现成的东西，就是组合不一样。

　　我举一个例子，大家看了有什么感觉，什么感觉可以做好。回到刚才的家具，一般的直线思维是怎么思维呢？会把这个软件当成一个高科技概念，成为一个软件公司来向家装公司或者是设计师推销软件，这个做法就可能不太容易找到钱，为什么找不到钱？大家可以考虑一下，我这里讲同一个东西有多种解法，你怎么赚钱，拿这个东西怎么赚钱，会有多种解法。初期的商业模式没有钱，你去找钱是找不到的，你要能赚钱才能找到钱，你以后找钱你首先要兴奋，你都不兴奋，你说银行不给你钱，你要找VC，VC是雪中送炭的吗？有的人老是骂银行嫌贫爱富，无非银行是嫌你现在贫，而VC是看到你未来富。这个时候没有钱怎么办，没有钱别没有一个大规模的投资，以他这个软件为中心通过加盟方式构成一个协作网络，他把他的企业定位不是一个软件公司，而是一个家具销售和物流管理系统，说白了是一个家具销售服务提供商，软件就是一套，不卖，免费使用，目的是通过设计然后下单，通过他来服务帮你买家具。这个是家具收益，而不是软件收益，第一轮成功以后，就开始扩张了，第一轮没有钱所以是加盟店，第二轮这个模式证明成功了，开始直营了，VC看企业看的首先不是一开始的利润多少，而是你的成长能力，你的增长，你的增长能力比你现在赚的利润规模大小更重要。如果空间足够大的话，为什么要关注商业模式，因为以后你要接触到VC他们动不动就会说你什么模式，虽然他们也搞不清楚什么是模式，或者是说法不一样，每个人的说法不一样，但是他首先问你是什么模式，你问他要什么模式，每个人说法不一样，我们希望有一个准确的答案。

　　为什么要关注商业模式，因为现在感觉到成本上升，通货膨胀，为什么这样，成本这个东西，因为城市化、工业化，特别是城市化带来什么结果呢，人们都开始朝地域结构变化，所以城市有限的地方要这么多人，就是地域结构发生了变化，这个时候成本上升，成本上升我们怎么做到低成本，差异化，所以刚才说了，机会很多，城市化、工业化、信息化带来的众多机会，所以现在天天可以看到新的创业者，发现新的机会，第二个技术变革，刚才朱岩老师已经讲了互联网信息技术带来的一个革命性的变化，提供一个新的渠道。第三个是金融，产业链格局发生变化，同时资源，我们经常会看到说，这个行业红海产能过剩，说明什么？如果换成一个积极的角度，就是意味着这条产业链上如果有新的定位，如果有新的价值定位，你可以做到低成本，红海就意味着从集体的角度来看，每一个环节都有充分的能力，不需要重新开始，为什么现在涌现的新的企业，在服装领域产能过剩，怎么冒出那么多价格又便宜又时尚的，大众时尚的大众品牌，而且大企业，我早上来的飞机上看到日本首富是卖服装的优衣库，这个时候我们有充裕的资金可以利用，第四个是金融系统，金融变化的核心，我们讲创业板，三板，最大的意义在于提供一个新的评价标准，叫什么企业最值钱，一个叫赚钱，一个叫值钱，有的企业家很会赚钱，但是不知道自己值多少钱，有的企业销售可能资产很大，销售额很大，但是你的市值，股票市场给你乐观的一个新标准，你的企业的投资价值，在这个标准下我们做企业和以前不一样，不一定要追求短平快，这是一种理念，现在优秀的企业恰恰不是这样，都是持续成长，你现在利润哪怕少，给你利润估值100倍，你虽然很多，但是给你估值100倍数，我觉得中国未来5—10年还是一个战略机遇期，现在胡总书记在美国谈判，我们高层领导都希望给中国创造5—10年的战略机遇期。

　　还有每一个企业都要考虑用什么方式在未来三到五年成为一个什么企业？在新的商业环境下发展企业，我归为四个元素，一是商业机会的判断，这里面最好一开始就是金融概念，做企业一开始就是金融概念，什么叫金融概念呢？就是一开始就业就判断这个买卖有没有投资价值，或者是投资价值有多高，我们建议开始做企业的时候，和一些资深投资人讨论一下，相当于免费咨询，比请咨询公司厉害，做企业一开始找一些投资商讨论一下，让他判断你的企业有没有让他兴奋，这个判断相当于免费资讯，因为他们是从投资角度看企业，虽然不乏有一些人看的不对，但是经过多年的熏陶，我们国内有一些投资人还是有这些眼光的，做企业差不多了，你说缺钱再去找钱，那就晚了。一定要先看企业的价值，金融表面不是融资，最大的意义是评判标准。第二个是商业模式，就是我定位，我的判断是有价值，我的空间很大，我怎么做，我怎么设计一个好的商业模式来有效率，高效益的实现定位，第三是运营管理。第四才是金融策略，你只有把商机判断的有价值了，管理到位了，钱才归你。

　　我们经常说缺钱，现在讲不是缺钱，你的前三个到了，第四个就相对稳定的多，所以现在的企业，如果在四个圈里面做一个概括，现在的企业家按照“三个代表”，第一个代表什么叫最有价值的企业？代表最广大的利益，空间利益巨大。我相应政府号召扩大内需，买衣服，一看T恤怎么贵，要1800，售货员说不贵啊，这个鳄鱼啊，法国的牌子，我说把鳄鱼拿掉，我不以鳄鱼为荣，我属蛇你给我一个蛇行不行。后来我到别的店看，有一次在北京吃饭，5楼吃饭，到1楼逛一下，看到一件衣服，冬天穿的，衣服毛茸茸的，一看价格49块钱，怎么这么便宜？后来才发现叫优衣库，后来才知道大众时尚的概念，又时尚又大众，代表最广大的利益，后来给我一个潜规则，我说以后买衣服不需要超过两百块钱，这一类的企业首先颠覆了一个理念，以前叫品牌溢价，现在叫有品牌不溢价，你看有品牌，你购买一看便宜，就毫不犹豫的买了。所以这个代表最广大的利益。

　　第二条商业模式代表先进生产力，你的模式好，一看就知道了，其实你就不需要商业模式了，你只要一看，听别人讲怎么做的，你觉得这个企业做的太新潮了，太有智慧了，机会没有花什么力气，别人认为是很重要的管理问题在他这儿不是问题，所以听别人介绍，也知道这个企业很亮丽。还有先进文化，就是用的不是资产规模抵押融资，而是用预期融资，你的未来增长的空间能力令投资人兴奋，他就得到你估值。刚才我们廖老师讲的估值，你未来去估值跟你的资产没有关系，如果完全按市场规模我们有要有历史积累，我们中国人原来讲量入为出是积累，现在是预期收入，这些企业达不到银行的标准，但是达到VC的标准，但是光有运营管理还不行，现在我们更多的是把握金融的判断，怎么样算法？用一个科学的算法来设计一个商业模式，达到和谐社会的概念。我们有一个定义，我们对商业模式有一个定义，叫利益相关者的交易结构，有很多种定义，第一位考虑是怎么去构建一个利益相关者的交易结构，包括了几个元素，我们在评价在分析在设计商业模式的时候，首先看定位，第二是看业务系统，第三是收益来源，第四是现金流结构，最后一个是企业价值。起点是客户价值，终点是投资价值。起点是给客户什么价值，最终是要符合投资价值才能有钱，如果没有投资价值就找不到钱。

　　我简单的解释一下，这儿有一本杂志，大家可以看一下，这本杂志是专门研究商业模式的杂志。我们自己也写了两本书，我现在对金融不太感兴趣了，觉得金融没有什么东西了，恰恰设计企业变的很有意思了，所以我们要把企业，跟建筑设计一样的，这个设计怎么设计，这个跟你们学的战略营销不一样，这个不属于施工过程，在施工以前有一个设计概念，我下面简单的给各位解释一下关于框架里面的元素，第一个是定位，定位是什么意思？定位讲的是企业满足客户需求，以及他满足需求的方式，每一个企业一开始要花一点时间来琢磨定位，因为他影响企业的发展空间，影响业务系统，影响成本结构，影响来源，最终影响投资价值，再讲到定位的时候要有三个问题，第一客户以什么方式，提供什么样的独特价值？是多还是快还是好，还是省，还是方便？这里面以什么方式，我们老是讲差异化，其实客户是一样的价值也是一样的，但是方式不一样，所以首先第一句话为什么客户以什么方式来提供什么样的独特价值。举一个例子，在成都市区开一个理发店赚钱吗？在闹市区开一个，这个写字楼，中产阶级很多的地方开店赚不赚钱？可能靠给女士美发赚钱，给男士美发赚不了什么钱？日本在闹市区也有理发店，理发店一开始场面很大，理一个发要半小时以上，还有等待以上，收费6000日元，结果门可罗雀，是太贵了吗？后来他改了他把面积缩小成三分之一，简化流程，快速理发15分钟一个，价格降到1000日元，这过门庭若市。还有一个概念，我们清华有一个学生他在上海去理发，店主抱怨物业太贵，这也是城市化，租金升值，你倒是得了利益，但是租你房子做经营的人就倒霉了，就抱怨生意难做，租金贵，水电费员工费没有什么钱赚，你洗发水多少钱，先说清楚，不要洗完了告诉我多少钱，我的学生就提一个建议，换一个方式。你租一辆中巴车，流动理发店，装的好一点，到小区。小区理发店是怎么理发的？想理发了看到这么多人就回去了明天来。你怎么帮客户省时间，就是改成流动理发车的方式给客户提供便捷的服务，也可以和小区物业联系，登记理发，这个就是改一个方式。所以为消费者提供什么样的方式，省时间，马克思说一切的节省就是时间的节省，你帮我省两分钟，就值大钱了。第二个我问一下你这个定位的产品，或者是服务的市场规模有多大，第二个是投资的价值有多大，这个可以估算的。可以根据你的市盈率的倍数来算的。第三个是你的定位，以多快的速度达到这个定位，你要想三年做成的事情改成一年的来做，所需要的模式就不一样了，速度也是其中一个很因重要的因素，所以要花比较多的时间来讨论情况定位，这个不是一般战略里面讲的定位概念，是我们商业模式里面讲的。

　　定位分三个问题，所以看到很多企业，很多企业表面上好像是管理问题，但是一讨论就发现定位有问题因，定位的方式，改一个方式就可以降成本，原有地方时就比较困难。比如说油漆，那天我见一个油漆经销商，他怎么定位的，他一开始经销油漆的时候，卖场把他划到油漆部，他坚决不去，他说我不是油漆，我不是卖油漆的，我是整体家装色彩解决方案，倡导艺术家居，儿童房的油漆色彩不一样，后来我一想我们大学教书就不需要黑板，抹一层就可以了，他没有想到大学，光是盯着家庭这一块，就是涂料。各位也可以关注一下，他做的涂料是做什么呢？随着中国的人均收入从3000元到1万元过渡的提升当中，带来的对人们生活品质的要求提高了，所以对产品服务质量的要求提高了，所以这个企业怎么做呢？他不是去研发，他把国外的品牌卖断在国内代理，因为这个方面国外花了很长的时间，我们国内的企业，一般消费者信不过你这个技术，你到底行不行？国外这个方面的技术很多，所以我们组合资源的时候，不要光盯着国内，这种模式把国外的拿来，色彩解决方案，不是一般的油漆，不是卖油漆了，这样开两个店很大，给消费者的感觉很有档次，符合我的心理需求，我希望提升我的生活品质，尤其是家居。

　　我在报上看到一个定位，香港有一个大款的女儿，不到30岁，做的比他老爸还快，他买断国外的服装品牌，我们国内服装制造产业过剩，把国外的品牌和国内的市场结合，他的定位是国外品牌，就是满足人们现在开始对生活质量的要求，所以这一条定位定的好，对后面会造成很大的积极的作用，定的不好的话总会觉得变成是比萨斜塔了。还有业务系统设计，就是要设计利益相关者的交易结构，客户也是利益交易者，我们讲的是实现定位价值所需要的交易者，投资也好消费也好都是利益相关者，这个业务系统你怎么去定位，你所定位的领域，这里面有几个问题。第一个是定义清晰之后，产供销需要什么样的能力，是研发还是制造？还是渠道？还是品牌？企业在不同发展阶段需要不同的资源能力，所以企业是一个动态，是资源和能力的动态组合。第二个是在选择利益相关者的时候，你看一下谁能高性价比提供这些资源能力，比如说做鞋，做户外用鞋，要想做的高端，比如说定位是中国原创、国际水平，那就缺设计，设计是找谁？找什么档次的？有诸葛亮级别的，还有什么呢？有很多级别的，选哪一个？都有，价格不一样，所以当他发展自己缺研发的时候，这个老板把全球的顶级设计师，游说全球顶级设计师策动成公司股东，这个社会不缺资源，也不缺能力，现在你知道自己缺什么，你看谁能够高性价比提供这样一些资源和能力，我这里讲的要尽可能的利用，初创企业早期要尽可能利用现有资产的能力，争取和对方互搭便车，降低成本，这就意味着双方减少很多投入，很多环节就不需要投入了，所以我们看到很多企业亮丽，亮点在哪儿呢？就是找对了利益相关者，找对了就是成本很低了，而且效果很高，效果很好，而找错了，效果就很差，这就是利益相关者。

　　第二条是找到了以后，你知道自己缺什么，你看谁能提供，第二就是恩设计好交易结构，就是说我们以什么方式，以什么方式来获得这样一些资源能力，就和对方怎么交换资源，你和他的市场关系还是契约关系，还是代理、还是参股、还是合营，以什么方式来获得对方的能力，人人都希望合作创造价值，以什么样地方面设计交易结构，第三个是怎么样分配责权利。就是说我们设计好的交易结构，第三个就是怎么分配责权利，这就需要一个科学的算法，这里面就运用到金融的方法来做到科学分配，从而达到和谐社会，这里面也要体现包容性增长，所谓包容性就是要尊重每个利益恩相关者的利益诉求，不要因为你境界高，你就要求别人跟你一样境界，他就想赚钱，就满足你赚钱愿望，所以包容概念在我们设计利益相关者责权利的时候，很重要的概念就是尊重每个人的相关利益诉求，你说清楚想要名还是利，而且你要设计一个超出利益相关者预期的相关机制。超出机会成本收益方式，选择谁当股东，怎么分配比例，这一系列的方式包括表决权，我这两天参与谈判，感觉到很多企业家也知道需要合作，但是不知道怎么分钱，一个是不知道让自己怎么赚钱，第二个是知道怎么合作，但是几个合在一起，不知道怎么分钱，比如我在一个企业，我们国内的一个企业在某一个行业做的领先，这个企业发展未来的五年，他希望脱颖而出，摆脱目前的红海，所以就发现需要研发，而这个研发他自己的钱是不可能，在有限的时间是不可能达成很高的水平，后来找到德国企业，德国企业全球领先，但是有一条，德国的企业说我出配方，出工艺，出专用设备，然后加培训，中方企业出基本制造，两边合在一块不知道怎么分股份比例，德国人也不知道，德国人我发现技术领先，金融落后，他让中方企业给一个算法，说给10%，太少了，那就15%，没有一个算法，就叫我去调配一下。

　　其实很简单，我举一个例子，一个人投钱，一方提供场地，有幼儿园资质的机构三方合作建一个幼儿园，你说怎么分配，包括各位吸引投资也是这样，说VC说了按惯例给你6倍，这个是没有道理的，5倍还是6倍还是8倍，这个是没有道理的，我去谈判就是免谈惯例，我在找这个原理，什么叫六倍啊，什么叫八倍啊。我赚不赚钱其实跟估值没有关系，我现在赚不到钱跟估值没有关系，我只问投资人一个问题，你告诉我你的期限倍数要多高，你一年要几倍？三倍还是五倍，总得有一个数，我只有要求这一个数就可以了，我就告诉你占多少比例。所以现在三方合在一起怎么分钱，我们现在很多企业动不动就叫资源整合，这个整合整着整着就糟糕了，整合合作可以，你要说整人，这个就具有攻击性，我来整合你，那我就不干。所以我们叫资源的聚合，怎么聚合，分股权怎么分，后来我给这个企业说，其实股份比一开始在我们双方没有建立信任感以前，你的能力没有体现以前，股份例和收益分配比例和表决权比例是可以不一致的。不要去追求同股同权同价同利，一开始是不一样的。这个幼儿园就很简单，我举一个例子，一开始别说比例，先算一下三个元素合在一起能赚多少钱吧，每个人都有要求，每个人都有机会成本，如果合在一块儿能够满足各自的机会成本，如果没有怎么办，如果合在一起收益没有达到预期是谁的问题？是掏钱人的问题吗？是投资人的问题吗？不是，是幼儿园的经营机构，如果赚的钱远远超过预期，那也是经营机构，所以分股就不能同股同权了，所以为什么从金融转到公司，就是判断企业价值就是金融，第二个资源组合也是金融，第三个设计工具也是金融，管理在里面很重要，但是加上金融会更好。第四个在设计利益相关的交易结构的时候，就要关注行为风险，利益相关者的行为风险，因为利益相关者都有自利行为，怎么样控制这个风险，我们要设置激励先进，淘汰落后，设计好，把利益对立转为一直，比如出租汽车公司1万台车，你说几个管理人员？很少，为什么？因为很简单的方法，司机每天交份钱，我的收益已经很高了，你一天400块钱那这个就是你的，用一个简单的方法，管理越管越复杂就会增加很多监督成本、交易成本，所以我们设计商业模式利益相关的交易结构的时候，就要注意，第一是不是增加交易价值，我们合在一块儿，能不能增值，不能增值就容易破裂，第二怎么降低交易风险？这是我们要关注的要点，交易价值怎么提升，交易风险怎么控制，交易成本怎么降低。第三个设计商业模式比较关键的是收益来源，我们在经营某一个产品当中，这里面有四个问题，第一个以何种方式来收益，还有向谁收钱，还有量刚，是怎么样收费，按时还是按量收费？如果我一开始定位没有差异，那就业务系统差异，如果业务系统差异那我可以在盈利系统上有差异，差异化最大的亮点就是在企业的过程当中，商业的细节当中，你说你做的产品部一样，有的时候很难，你说团购，美国5大团购网，中国一夜之间数千家，我们的山寨模仿能力特别强，在国外已经形成一种什么风气，以模仿为耻辱，以差异为光荣。比如张三开一家面馆，我也开一家一样的，而且价格比他低，那别人就看不起你。第四个是收益来源是不是可持续，可扩展。有的时候不能持续，但是可以扩展，有的即不能持续又不能扩展，这样就不欣赏了。所以设计的时候我们要考虑以什么样的方式来收取价值，最好是让客户觉得物有所值，买性质东西你们比我更有经验，我有一个学生去年毕业，他当时创业，我们有一个MBA班，超过三分之一创业，这个班形成了一个创业风气，他前一段时间给我打电话说来我办公室来一趟，我以为是不是要私募了，结果是要我写推荐信，他要找工作，我说你不是创业吗？他说做不下去了，他是做智能开关，比如你上班了，电、气可以通过智能开关关掉。他说我的开关250块钱一个，普通开关1.5块一个，我就想要什么原因，让客户觉得花了250不值。我说你路边喝啤酒5块都嫌贵，酒吧50块都不贵，你要摆在什么位置，物有所值说白了就是赚便宜了，你如何让他觉得赚了便宜，开开心心的心甘情愿的花钱。这个我举例，好的诉求方法让你不知不觉就心甘情愿掏钱。这个是五爷庙，是五台山的，现在游客旅游去五台山旅游，一定不会去五爷庙，但是你到了五爷庙，当地导游说到了五台山不去五爷庙就白来一趟，我记得我去的那一年香火免费，人气比文殊还旺。五爷庙定位就比较宽泛了，他什么都管，发财也管，健康也管，升官也管，定位比较宽泛，所以求签的人多，求的越多越灵，你说祈求今年风调雨顺，总有一些运气好的，然后就还愿，把钱一捆一捆的往功德箱里面扔，这个太俗了，你说给五爷庙度的金身，他也不需要，五爷需要现金，在五爷庙安排什么样的模式，捐钱可以，捐大钱可以，在五爷对面，编了一个故事说五爷爱看戏，可以给五爷开一台戏，有三万的，有五万的，也有八万的，老百姓不花钱也可以看戏。比如说我们清华创业者训练营公益，我们的收益在那儿？我们是社会收益，我们有一种培训方法，我一直想，我们EMBA异地培训能不能免费啊？比如说剃须刀加刀片，第一是改量纲，第二是改顺序，让你觉得心甘情愿，我觉得我们的班有没有可能免费培训，免收学费，这是什么意思？不是不收钱，比如说我们下一步可以这样做，各位觉得这个有一点感觉，下一步我们可以成立一个创业家特训营也不收费，是一直把你学习辅导到上市，然后学费折成股份，而且以后学费也可以收，但是不收你的，收投资商的，你现在交了钱，你掏了他的学费，你就有优先投资权，一个企业稍微小荷露出尖尖角，就有很多的投资商来，现在一看这个企业不错，条款就是说以后做好了优先投资，什么概念？还是要找到利益相关者，所以我们把企业边界画宽一点，你看有没有利益相关者，你看这样模式他正求之不得，现在资源条件不一样，我们思考企业的方法，对企业的边界理解就不一样了。

　　我最后说一下，我认为设计上需要一些理念的调整，一个是理解企业，什么叫企业，这个你看上去好像很肤浅，什么叫企业？我相信企业家回答都不一样，在我们看来，企业按照我们定义，企业就是利益相关者的交易结构，这么多楼房，把外面地砖瓦全部去掉，甚至是结构，所以企业的本质是利益相关者的契约，有的企业全部是契约尤其是企业充分的供应之后，用契约的方式就可以做到，这个企业可能都比需要股东。比如说医院要改革要怎么改，我们觉得第一就是不要什么病都看，美国有一个医院就是一分钟诊断，他发现三类病很简单，比如感冒发烧，在药店里面开一个简单的，常见病的大众化的诊所，然后离开在全美500个加盟点一年之后大公司收购3亿美元。所以医院定位要把乱七八糟的去掉，然后医院有哪些利益相关者，药是一个，医院的资源第一是投资方，第二医院管理公司，第三是医生。医院不需要什么院长、副院长，他根本比需要什么管机械的副院长，你说哪一个宾馆有医院那么大的入住率，你说如家能比的过吗？医院是105%，还要加床，你说医院不是宾馆吗？就是一个宾馆，谁掏钱，就是投资商掏钱，所以医院有三个条件，第一管理公司，有没有合格的管理公司，第二医生，医生出的心血管，牙科这不是和专卖一样嘛，你租用场地，然后投资门诊和住院部，这个企业医生、投资方、管理公司三方契约，所以契约性企业以后会越来越多，聚合能力，动态聚合。第二个理解什么是企业家在现代金融条件下，尤其是各位要找到VC、PE的话，不是利润回收期，是从利润回收到投资价值的回收倍数，我们是按照倍数，第三个出来是20倍的概念，那个时候的价格是未来预期的折现值，所以首先第一条是未来成长的空间大不大，我们看美国的网络公司，08年上市，4月26日盈利，这个企业赚的钱很少，但是估值价值13.5亿美元，打破记录，用多长时间企业从零做到10亿美元的投资价值，这个企业用了一年半，2010年3月，他被收购，做出了投资价值，虽然利润不多，我不赚钱，但是我很牛，我亏损，我也很牛，有一些亏损是没有空间，但是这个概念要理解什么叫投资价值，所以做企业在早期不是要做多少利润，是你的增长率，你的增长能力比你当期利润更重要。第三个理念是控制，在现代条件下控制的概念，原来我们是强调投资控股来拥有资产，以后随着人们价格观的变化，肯定要从这样的方法来慢慢的增加新的途径，以价值分享来吸引资源能力，你是控制不住的，以后很多领域会出现工作室概念，以后说不定我们以后大学云计算的话，大学的教师都不用说是川大教授还是清华教授，以后就是教授自己工作室，一种资源靠的什么？靠的不是控制，你控制只有法律上的权益，但是经济上你控制不住，所以我们做企业要关注投资价值空间的构建，和价值分配机制，最后要做什么，就是构建利益相关者信任的可持续的收益增长和分享空间预期，一个是增长空间，第二个是分享空间，分享多少，所以企业家把自己当成设计师来设计一个利益相关者信任，这样才能把你这个能力转化为投资价值，才更加有利的去吸引资源能力，任何一个资源能力加盟，都需要创造最大效益，能够比自然单干或者跟别人合作或者是跟你合作能创造最大收益，这就很自然的吸引，什么机制？管理机制。怎么做到，要想作就是给你充分的利益，让你获得超过机会成本的收益，这个概念来讲，我们在这几年遇到的企业当中，按照这个框架去定义，去讨论，做修整，做一些完善，我相信商业模式概念现在会变的越来越普及，现在各个商学院都开始开设商业模式课程，以后商学院可能就变的比较落后了，或者是比较传统了。这个概念我相信各位在做起来会有深刻的理解。我们企业家一直在探索，希望从实践探索上升到科学设计，这是一个理念，还不大成熟，我们这两年跟企业接触当中，按照这个框架来讨论，发现相对比较简洁一点，不能纯粹想怎么赚钱，而是组合一个可持续的成长力。谢谢！