2011年1月14日，中华人民共和国商务部国际贸易经济合作研究院主办的中国进出口企业第九届年会在北京召开。图为惠达陶瓷集团副总经理邢锦荣演讲。(来源：新浪财经 任立殿摄)

　　2011年1月14日，中华人民共和国商务部国际贸易经济合作研究院主办的中国进出口企业第九届年会在北京召开。新浪财经图文直播本次活动。图为惠达陶瓷集团副总经理邢锦荣演讲。

　　邢锦荣：尊敬的各位领导、各位嘉宾，先生们、女士们，大家好！

　　感谢组委会给我提供一个向大家交流和学习的平台，今天我要跟大家交流的题目是“外向型企业的转型之道”。

　　惠达从2000年开始就成为了以出口为导向的外向型企业，从04年在同业中出口额始终排第一，到现在也下不了，还是第一。但是从08年开始的金融危机对我们也产生了非常大的冲击，订单锐减了一半，1/3的生产线也停了产。所以我们虽然在很短的时间内渡过了难关，但我们也非常清醒的认识到了现在的发展模式已不可能再持续了，我们也必须坚决快速的推进企业的转型。

　　在这里我想以我们惠达为例，与大家一起分享一下有关外向型制造企业为什么要转型，以及如何进行转型的战略思考。我做国际贸易做了19年，现在站在这儿跟大家讲企业的转型，可见咱们的转型是势在必行的抉择，也是将来努力的方向。

　　惠达创立于1982年，长期以来产品处于供不应求的状态，企业的重点一直放在扩大生产规模和提升产品品质上，从2000年开始惠达的重点开始往国际市场上转，其中有惠达自己的品牌，但更多的是OEM的加工订单，到07年我们的出口范围已经超过了将近90多个国家，对惠达来说从事OEM这10年使我们不断学习外国的质量管理和管理经验的10年，这期间企业的研发、管理都有了提升，也缩短了我们和国际上一些顶级企业的一些距离，这10年来也离不开中国廉价的劳动力和资源优势，这是大家众所周知的。现在，随着中国经济的高速发展和08年金融危机的爆发，使得这种优势都基本消失了，或者说已经大幅的减弱了。

　　我们来看一下近几年国内外市场上的一些变化。在国内主要有四个方面的变化：一是劳动力成本的变化，惠达是属于典型的劳动密集型企业，员工近万人，但近年来也面临招工难、人力资源匮乏的现象，而且日益突出，工人工资和福利待遇也大幅提高，劳动力成本增幅每年达15-20%，所以这种优势在急剧的减弱。第二，能源和原材料的价格上涨，再加上我们陶瓷原材料都在运费上，所以说运费的高涨也加大了生产资料的成本，而这部分成本很难转加到产品价格上。第三，人民币升值的影响，从05年到现在人民币升值达到25%，我们的统计在22%、23%这样，可能这两天人民币升值速度还会加快，大家要注意。第四，政府的有关政策变化，像出口退税，很难再增加，节能减排政策越来越紧，从06年开始这些政策收紧的速度也越来越快，出口企业的风险也进一步加大。所以说现在生产环境成本和生产经营成本都在上升。

　　下面从国际上的市场变化来说，主要有三个方面：金融危机后国际市场急剧萎缩，同时伴随着美国和欧洲经济的持续衰退的阴影，复苏之前还有镇痛，这种情况在短期内很难好转。第二，其它国家的非关税贸易保护政策越来越多、越来越强。第三，中国产品的负面报道现在是接连不断，使得中国企业和产品形象受到很大损害，也不利于中国品牌在国外打开市场。

　　可以说，中国外向型企业市场的环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加强了这种恶化的速度，将来即使经济完全复苏，原有盈利模式已不可能，所以我们也不可能再抱幻想，或者是消极的等待。下面我就讲我们的一些做法：要从“制造”走向“智造”。

　　过去处于产业链低端，要改变这种格局就是转型，第一是抓产品的研发升级，从来单生产、模仿向自主研发升级，同时在2010年我们与国外的研发机构和设计师达成合作协议，成立了三家研发中心，其中唐恩设计公司是以哈工大和清华的设计师为主，其中日本的东亚设计师大概拥有20多位享有盛誉的国外设计师，这都是要为惠达打下好的基础，我听说有的企业也直接购买了国外的设计师团队。

　　我们第二个做法是抓品牌升级，惠达产品长期以来以优异的品质和优惠的价格铸成，也成功进驻了奥运会场馆和上海世博会等工程，但总体来讲惠达品牌还是处于最低端，所以我们推出了三个品牌。

　　三、抓紧产业链升级，惠达所处的陶瓷卫浴行业属于行业的最末端，由于进入门槛比较低，这个企业竞争非常密集。因此我们加强了向上级产业链的延伸，同时与相关地产行业和建筑装饰企业成立产业联盟，逐渐形成陶瓷集团和家具集团两大业务板块，希望在行业中形象有所提升。

　　第三，要转型必须要从营销上转型，其中电子商务是企业转型的必由之路，对外向型企业来说转型的核心是回归国内市场，我们从07年开始就向国内市场有所倾斜，也取得了比较明显的成绩，现在在我们的总销售额中内销的比例从07年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅每年接近20%，全国现在已经有了1600多家专卖店。我们将会进一步开拓国内市场，争取达到6：4或者7：3的比例，今年外销是6，内销是4，我们希望逐步转变过来，但如果彻底脱离国外市场也更将成为不治之症。

　　通过内部管理效率的提高加上自动化的推进，消化外部环境改变所带来的劣势，从而保证一定的运营水平。另外加紧时间减少OEM订单的比例，增加自有品牌的产量，通过品牌效应提高效益，我们现在已经有在60多个国家实现了自有品牌销售的网络。还要积极拓展欧美之外的市场，同时要走出去建立自己的海外营销公司，这也是“十二五”期间和刚才各位专家所讲的国家鼓励的方向，现在我们在海外已经开设了洛杉矶、迪拜和香港的分公司，可以做营销、有仓储和有一些加工能力的分公司。

　　从这两年的体会看，我们将外销市场转移到内销市场，面临的困难也是非常之大的，特别是在开拓渠道、市场推广和维护各种关系，应收帐款方面也都存在非常大的风险。比如以国内市场的租金为例，几乎每年涨价都要涨10-20%以上，销售价格却没法同步上涨，所以企业在开设国内市场方面往往是事倍功半，因此还要找一条新的出路，现在电子商务我们认为对外向型企业应该是打开内销市场的渠道之一，惠达从2010年全面进入电子商务领域，为此我们也专门成立了惠达十年电子商务网络公司，在全国范围内发展会员、组织团购，建立网络分销系统，业计划在三年内使网络销售达到内销销售额的10%左右。

　　最后，我讲一下创新转型的基础是什么，我们认为组织创新是成功转型的保证，外向型企业的大部分工作限于生产制造环节，企业的核心部门是生产部门，两头在外，即研发和销售都由海外客户控制，如果转向国内市场仅靠技术能力是没办法赶上的，关键是要补上品牌营销这一课。

　　首先，要在观念上从以生产为核心转向以营销为核心，即将企业的工作重点从生产转向营销，包括品牌策划、品牌建设、渠道建设和维护，市场拓展和管理，从根据国外客户的订单生产转向通过市场需求来确定生产，通过引导消费者的消费意识来创造市场。其次，在组织架构上要从生产管理型组织架构转向营销型组织机构。

　　在金融危机以后惠达根据转型需求和国际化的要求全方位的实行了人才战略，我们也聘请了日本、意大利的专家参与企业的管理，从管理体系和生产制造体系、研发体系等方面都有所提升。09年的6月19号温总理在视察惠达的时候对我们提出了要创中国第一、世界第一，再上一层楼的期望，所以我们压力也很大。“第一”这个要求是非常复杂和艰难的指标，但温总理的要求也是与我们惠达创世界级品牌的愿景相符的，我们也会朝着这个目标努力，为实现目标打好坚实的基础。

　　我们的改革举措不能说是最好的，但基本适应了我们惠达本身的需求和环境的变化，所以在此我也真诚的请各位领导、各位媒体朋友和业界的专家们给予批评指正，给我们多提点建议，我们也愿意和同行、更多的专家们进行交流和学习，探讨转型的良方，也探讨一下转型的利与弊。

　　最后，希望我们一起发展、共同进步，谢谢大家！