由商界传媒主办的“2010(第六届)年度最佳商业模式中国峰会”于2010年12月21日在北京举行。上图为北京大学汇丰商学院副院长魏炜。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由商界传媒主办的“2010(第六届)年度最佳商业模式中国峰会”于2010年12月21日在北京举行。上图为北京大学汇丰商学院副院长魏炜。

　　魏炜：非常高兴能够来参加这次峰会，刚才过程当中有些感慨，大家都讲，刚才陶冬先生也说，未来十年中国的消费总量可能会超过美国，我个人是非常认同这样一个观点。刚才也讲到这个例子，统计表明排后三位的有艺术品投资，在座所有人都不相信这个，我也可以给大家讲一个最近深圳一些企业家正在做的一个案例。他们就要把艺术品投资作为普通人都能做的事儿。他们这个也是一个新模式，实际上是把别的行业模式引到艺术品行业。艺术品行业大家都知道有两种常见模式，一种是拍卖，一种是个人的私下交易，他们搞了一个交易所，叫深圳文化产权交易所，这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，比如谁谁谁的拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值创造价值能力，但是以前都是为富人有钱人才能享受的，如果这个实验成功，不管是在座的也好，还是没钱的也好，都可以拿出一千块钱，两千块钱参与艺术品的投资，分享这个投资当中的价值，这就是在中国每天正在发生的事儿，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。

　　我今天的演讲题目是商业模式的转型与升级，或者叫商业模式的重构。中国企业在过去的三十年，从无到有，从小到大，应该说取得了非常大的成绩，但是我个人认为，一个非常大的教训就是大多数企业都是大而不强，什么叫大而不强？就是企业资产规模很大，营业额也很大，都可以做到上千亿，公司也可以非常有名，但是企业就是不值钱。为什么会有这样的现象？就是企业家观念有问题。我们都要垄断一些市场，我们都要做到这个市场的NO.1，从来不想赚不赚钱，将来的企业，我认为所有的企业都应该把赚钱的能力或者说价值创造能力，就是你未来能够赚钱的能力作为企业追求的最重要的目标。去年的时候，有一回我跟一家企业，很有名的企业，国内的商业模式部，他们有一个商业模式部已经存在了七年了，跟他们有个聊天，他们就问我，魏老师，我们以前非常擅长攻城拔宅，冲上去之后山美水美，能挣很多钱，现在突然发现不同了，我们看到一个山头，领导一指，我们一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草，敌人干什么了？实际上是敌人建自己的山头，在建更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉，我觉得这种思路必须要转。到底什么样的企业能够赚钱？有很多在中国实际上有很多这样的企业，在全世界也有很多这样的企业，统计表明，那些真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些优秀企业，比市场份额在行业内是老大的企业，他年复合的价值增长率能达到两倍或者三倍以上，只有这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。到底什么是商业模式？有很多说法，今天这个活动我有个感慨，全世界这三年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是我只发现在中国，所有的企业家最信这个，商业模式确确实实非常重要，因为我们经常有大型活动，参与者非常多，而且大家也真心认为这个很重要，我也相信，未来五到十年，中国一定能产生大量的商业模式独特，商业模式卓越的这样一些企业。

　　我们认为商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这样一个交易结构决定了企业价值，这个交易结构，我们从六个角度可以看，可以从所谓的业务系统，可以从定位，可以从营利模式，可以从关键资源能力，从现金流结构这样一些角度剖析交易结构。这样一些交易结构的差异导致了企业价值的差异。如果我们发现我们企业赚钱能力弱了，我们非常需要考虑的方向就是改变自己的商业模式，或者要转型升级自己的商业模式，或者重构自己的商业模式，我们的意见非常简单，就是改自己要素值。我们定位含义是满足顾客需求的方式，不是那个顾客具体的需求，也不是那个顾客是谁，而是满足顾客需求的这样一种方式。比方说原来我满足一个顾客的需求，可能是把这个产品让你拥有，在我手里转让到你手里，但是现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用，原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，也可以是同样的需求为不同产品的组合，不同的方式让这个需求得到比较好的满足，这是定位方面我们可以做很多的工作，我们可以通过改变他让公司更有价值。

　　业务系统我们强调的是说你所构建的利益相关者的结构当中，这些利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的。一个很简单的例子，太阳能行业，太阳能行业在08年之前，大多数模式要不然是专业化的，要不然是各个环节都做的一体化的模式，但在08年那次太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展的很好，这家企业就是最近漏油的那个企业，实际上就是利益相关者交易结构在08年之前的一两年，做了非常大的调整，因为他们就知道，只要是中国的企业来做这个事儿，一定会成本下降，一定会各个环节都不挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。把技术、把标准、把品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然度过这个难关，这是我想讲的业务系统构造。

　　我们也可以通过营利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化，有个瑞安公司，它的机票20%都是免费的，它怎么挣钱呢？它的衍生收入能占到总营业额的20%。其中一个衍生收入，由于它有很多免费的机票，但是获取你必须到它网上预定，你必须登记牌也在网上办。第一你去办登记牌是要收费的，第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去上面点击，因此它每年能产生50亿次的点击，就有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这块儿给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空它的毛利一直只在10%，这就是营利模式的变化，当然还有收支方式的变化。

　　还有我们还可以改变现金流的结构，这是讲的UPS，在它的物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资，做应收帐款融资，但是它并不挣钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行，然后由于提供很好的服务，所以有更多的顾客进入到他这个体系当中，愿意接受他的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架，你可以视而不见，或者把对方消灭掉，你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么，你也可以通过内部培养一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业，或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。

　　我一直有个说法，现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它，创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好象不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来，比方说团购网站，在美国一年半时间，从创立到过十亿美金市值，用了一年半时间，在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例，希望大家理解。所以我这里强调的是说，碰到新模式的时候，大家要有一些从新从商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本，也才不会中国的本来就很没有钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。为什么其他国外的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的，实际上不是这样的，你关键老板很重要的工作，就是要让你这个公司有价值。

　　我们再看一个问题，大企业如何与中小企业共舞，我们看一个具体例子腾讯最近发生的事儿，实际上一个大企业应对创新的小企业，有七种，比如腾讯，你造这么个平台，你在上面赚了很多钱，它以前采取的办法一个是模仿，有创新的模式进来之后，我模仿你，把你打死。也有一种办法，比较歹毒一些，先合作，合作几年之后，我搞成了，再把合作伙伴一脚踹开。你小的时候这种方式没问题，你是罗宾汉，你是英雄，你是天使。还有一种办法就是兼并收购，当年微软采取的办法就是这样的办法，有好的公司，我估计他好，或者他到底好不好我也搞不清楚，但是确实有顾客需求，我兼并、收购它，雪藏它都可以，这是第二种方式。这次出现这个事之后，他们发现整个这个互联网行业的公司，都在看热闹，说奇虎不对，但是你们也活该。他很难理解，他也要变革，一个是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。第二，搞内部的VC，我自己内部成立风险投资，但是按我的判断，它已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。还有三种方法。第一个就是IBM曾经搞的，外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，交给这个生态上的做VC，做PE的，我只做LP，我只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业，做普通合伙人，去把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做的非常成功，仅仅四五年时间就投资的一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟他有这种关系，做的非常成功。第六种方式，真的是生态系统的开放平台，每个到你这个上面来，到你这个资源，你都善待他们，你都应该去培养他们，以至于到第七种方式，你拿出钱成立基金，无偿的去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的，这是我们建议他应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功得大企业，我们推荐的这样一种方式。

　　商业模式转型升级的方向，我重点讲两点，第一个就是什么样的企业是有价值的，非常简单，就是效率高，什么叫效率高？你公司的每个人创造的营业额，每个人创造的利润，每块钱总资产创造的营业额，每块钱总资产创造的利润，你做零售的，每平米面积创造的营业额，每平米创造的利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚的会非常辛苦。如果你能做到你的效率都很高，你就一定能是一个商业模式上非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向。

　　再一个要成为商业生态系统的积极建设者，不是看到别人在这个领域挣了钱，你就跟着去，而是说你能不能跟着去的人再帮他做点什么事赚钱。这个是非常重要的这样一种思想，中国人从大一统思想惯了，大家想做的事儿很类似，但是这么多年我们走过来，我们已经看到了，我们帮了别人，我们很勤劳，但是最后别人还骂我们，这个应该反思，这是我今天演讲的题目，我也坚信只要中国的企业做转型，有这种一是，按照中国人的创造力，我们一定可以发展出无数的新物种，能发展出无数商业模式，在未来十年大好机会当中，大家都能活的很开心，企业之间，社会之间也会很和谐，我的演讲就到这儿，谢谢大家！