“2010云锋基金（江苏）论坛暨苏商投资年会”于2010年12月17-18日在江苏南京举行。本届年会以“分享、开放和共同成长”为主题。上图为阿里巴巴集团总参谋长曾鸣。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2010云锋基金(江苏)论坛暨苏商投资年会”于2010年12月17-18日在江苏南京举行。本届年会以“分享、开放和共同成长”为主题。上图为阿里巴巴集团总参谋长曾鸣。

　　曾鸣：各位尊敬的来宾，早上好。首先呢，非常感谢云锋基金的邀请，从2006年开始离开商学院以后，就没有上台做过讲演了，今天还有点紧张，今天在座的有很多的老朋友，也有很多新朋友，借这个机会给大家做一个汇报，这5年下来，我在工作当中学到了什么，因为这几年被问的最多的问题就是做教授和做企业有什么差别？我想原来做教授的时候，其实回头看的话，当时在学校讲的道理，都讲的是对的，但是当时讲不出来的也不知道的，是怎么去用这些道理，换句话说讲的都是拳法，但是没有讲心法。今天想利用这个机会跟大家做一个交流，这几年下来，我对于战略，制定执行过程中最艰难的几个问题，有些什么样的感悟和体会？我为什么把今天这个题目评为动态平衡的艺术呢？是想跟大家分享五个矛盾，我在制定战略过程中间碰到的五对矛盾，以及我怎样处理这五对矛盾。不好意思还是帮我翻一下页。

　　这是我这几年在阿里巴巴制定战略过程中经常遇到的问题。我原来在学校讲课的时候最喜欢，当时年少不经事，最喜欢问学员的问题就是战略重要还是执行重要？有时候会有一部分学员说战略重要，有一部分学员说执行重要，还有一部分，可能当时就觉得我问的问题比较愚蠢，根本就不举手。

　　我自己觉得呢，这几年下来的体会，真正是，其实感受到没有离开执行的战略，但是也没有离开战略的执行。虽然有很多的企业家好像瞧不起战略，觉得自己做事很有一套，但是看他发展的路径的时候都有一套做事的方法，只是暗含的一种思考，真正把战略跟这个执行怎么有机的结合起来，我觉得最好的一个词是眼高手低。当然是从正面的角度去体会这个词。眼高是什么意思？站的高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，怎么样有自己的一个对未来的判断？才能够指导你往前走，传统企业的打法是踩着西瓜皮滑到哪儿打到哪儿，战略最大的区别是从未来看现在，从战略中去看现在如何往下发展。这是大家讲的一个企业有没有VISION，就是看未来，不能仅仅低头做事，还要抬头看路。手低是什么意思？就是你不管怎么看这个图，只要动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图最后拼出来。那么，这个中间呢，非常重要的，我给大家讲两个小例子，第一个例子是淘宝，淘宝从2003年创立有一个目标就是打败EBAY，我们用4年的时间把他们赶出中国，我们从5%不到的份额达到90%的份额，当我们超越了他们之后，我们成为这个市场的领先者的时候不知道下一步怎么做，这个时候去思考电子商务的未来，这个产业的未来就变的至关重要，所以这个是在这样一个深刻的思考及处置上，我们从2008年看到了大淘宝的战略，把淘宝的运营思路和核心的运营能力都做了非常深切的改变和提升，没有一个战略上的前瞻性，没有大淘宝过去这两年艰苦的摸索和尝试创新，淘宝下一步的发展是没有办法保证的。

　　但是另外一个反面的例子是阿里巴巴云计算公司，这家公司是去年9月份在阿里巴巴10周年的时候成立的，在过去的一年时间里面，马云对这家公司反复的要求就是挣钱，要挣钱。刚开始大部分的同时不理解，我们投淘宝，投了6年都没有盈利，我们投支付宝也没有盈利，为什么阿里巴巴云公司第一天就要它挣钱，因为我们知道阿里巴巴云计算公司在诞生的第一天就有一张非常宏伟的大图，我们知道云计算的未来会怎样的改变互联网，改变社会，当你有这样一张大图的时候特别需要切入点要小，要稳，要扎实，所以逼着这个团队去思考，他们做的产品是不是真的有价值，有没有客户来买单，这是帮阿里巴巴云计算落地的最重要的方法。所以总结一下，当一个企业在一个惯性上走得很好的时候一定要抬头看看未来，当一个企业有很好的蓝图的时候，一定要脚踏实地找一个很好的切入点落地。所以想的不防大一点，但是做的要小一点，狠一点。第二个，战略怎么去做，怎样有这个战略的前瞻性，以前听过我课的人都熟悉，我喜欢讲一个词产业终局判断，战略怎么看未来，最重要的落地的方法就是看这个产业演变的趋势。我加入阿里巴巴的时候，我是2006年8月份加入阿里巴巴，没有一天的工作经验，我想马云没有把我赶走，而且这几年对阿里巴巴的发展也做了一些贡献，一个很重要的优势是在于我对产业终局的判断有一些独到的地方。这中间有几点值得跟大家分享，就是说，要想对一个产业的未来发展能够形成你独特的前瞻性的判断，视野要开阔，要跳出自己的产业，第二个呢，要有一些理论的基础，特别是在一个创新产业，当互联网这样一个新的产业出现的时候，没有人的经验，过去的经验是用得上的，你只能是从别的钢也借鉴，从别的产业去借鉴。比如说我刚才讲的大淘宝的战略的制定，由于我原来在长江商学院的时候认识很多江苏传统企业的老总，我对于一个传统的企业，转型、做网络销售必然会碰到的诸如渠道冲突，组织上的挑战是有很深刻的理解，所以我反复跟淘宝团队，当你走出B2C的时代的时候，真正做企业电子商务的时候，要提供企业级的服务，怎么跟这些企业沟通，要建立什么样的平台才有价值？这个是因为原来更加广阔的产业背景。第二个刚才讲的云计算的例子，云计算是一个创新的产业，很难把握，当我回过头去读历史，去看1882到1910年，电的发明以及公用电力这个行业怎样真正的推动工业时代的到来，你就能够前瞻性的预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业，变成一个无所不在，极为方便，极为低廉的公众服务。这是从100年以前的历史倒退出来的对未来的前瞻性的判断。所以这是第一点。

　　第二点非常重要的是客户价值，大多数人都讲客户价值，但是很难落到实处。2009年我们在内部战略讨论的时候，听到很多同事抱怨，我们战略准备的过程太长，太繁杂，后来我了解一下，很重要的原因是我们参与战略讨论的VP，副总裁，包括部分总监已经远离了客户，远离了业务，当他们没有直观的客户感觉的时候，他们没有办法做判断做选择，所以只能够不停的讨论，所以客户价值的创造是企业发展的动力是引擎，产业终局是方向，这两者的结合才能够形成一个有机的企业发展的良性的轨迹。第三个想跟大家讲的是抓机会跟能力的一个平衡。

　　抓机会都是企业家的天性，但是什么机会是值得抓的，流行的都是好的，跟风的都是死得很惨的。所以这个很重要的就是产业终局的判断，既使是好机会你也是抓不完的，所以战略的本质是取舍，是有所不为，才能够有所为。而制约你抓机会，最本质的是任何能力的建设都需要时间，你看中一个好机会，不是招几个人就能够做起来的，团队也要磨炼的，阿里巴巴在做这个云计算，投资也好，我们基本不看全明星的团队，全明星的团队很难落实，而且全明星的团队的磨合，对业务的深入的理解都需要时间。所以抓机会跟建能力也是一个动态的平衡，一定要有时间，去调整一下，修整一下，培养这个组织能力，不能够在抓机会的过程中疲于奔命，结果发现有一天你要补的地方太多，漏洞太大。我以前经常听到企业跟我讲，我知道公司管理问题很大，但是我明年还想增长100%，等我再增长2年，我再回头补这个问题。但是这部分企业大多数没有等到他腾出手来补这个问题，企业的问题已经暴露，最后崩盘，所以抓机会的同时一定要看清楚自己的能力到底够不够？

　　第四个想跟大家讲的是计划和变化的问题。战略要不要变化？以前听到的最多的对战略的反对就是计划不如变化快，这是一个误解，计划做出来的第一天就是要变化的，计划的本身其实不那么重要，韦尔奇在他的自传中讲：通用电器的战略计划中间大部分都没有用，但是制定战略规划的这个过程本身对公司是极有价值。你对产业终局的判断，未必能看得清楚，但是你有没有看这个意思决定你未来能不能领先一步，所以我这几年最大的变化是，我现在不是那么关心最后做出来这个计划本身，我更多的就是直接问这些同事你想过没有，想过就可以，这个答案总是在变，计划总是在调整，但是你不去做计划，你本身就没有办法适应这个变化。最后讲的一点就是企业家的心态。一个企业的成功，肯定是因为与众不同，敢于坚持自己独立的判断，它的成功是由于特立独行，但是特立独行跟一意孤行之间只有一墙之隔，大部分的企业家都是由于过于自信，因为过去的成功，相信了自己特立独行的判断能力，最后走向了一意孤行，把企业带向了衰落的过程，大家在心态上要注意。管理大师德鲁克提出一个建议，当一个企业家非常成功的时候，最好能够找一个比较严肃的爱好，因为只有你去尝试一个新东西的时候，你才会发现，自己其实还是一个普通人，还是笨手笨脚，还是经常会犯错误，只有这样的体验才会让一个非常成功的企业家重新感受到什么叫挫折感，什么叫敬畏心，才会从头做起，所以今天匆匆忙忙跟大家讲这些体会，其实这些都是一些管理的之道，对于道的感悟，是最重要的，你可以去学习，也可以去商学院学习，也可以在这样的论坛上听讲座，但是最重要的是在工作中去体会，去悟，悟到的才是自己的，才会最后变成你成功的一个源泉。所以一点简单的心得体会跟大家做分享，最后祝在座的企业家成功，好运。谢谢大家。