格兰仕集团副总裁兼新闻发言人陆骥烈（新浪财经资料图片）

　　新浪财经讯 2010年12月4日-5日，2010年第十三届成长中国高峰年会在北京召开，本届年会的主题是领军十年——打造新兴成长力。图为格兰仕集团副总裁兼新闻发言人陆骥烈。

　　陆骥烈：首先感谢我们传明社长一年一度给我这样发言的机会，但是今天特别感谢我们李菲总经理刚才的剑歌开场，令全场的气氛为之一振，接下来我们讨论专业问题的时候，也能怀着轻松的心情来彼此沟通，再次感谢我们传明社长跟李菲总经理。

　　今天给我的演讲题目是：低成本打造强势品牌的秘密。刚才会前我跟吕总说，我也是压力很大，前不久吴敬琏教授来广州调研我也讲过，我们目前进入一个高成本时代，不管是劳动力成本，还是原材料的成本，还是汇率引起的整体经营环境的不确定性，都是预示着我们将来在漫长的10年时间内，将进入一个高成本的时代。在高成本时代谈论如何用低成本打造强势品牌的秘密？我确实感到很困难。我们要考虑一个问题，我们经营低成本品牌的奥秘是什么？我们业内专家，他们都长期致力于管理技术、生产技术，或者新材料技术的广泛应用上，是不是这些问题就真正能够解决成本的问题，要解决成本的问题第一要素是什么呢？我在这里从另外一个非专业角度做一个思想交流。我觉得解决成本的第一要素首先不要被那些五花八门的管理工具所迷惑，最重要最根本的问题就是购买与消费，所谓的购买就是物流过程中的价值转移，消费就是消费者消费商品，这个商品可以是狭义的，也可以是广义的，最终实现消费的时候，你的所有成本问题都已经解决了。因此，我们在这里探讨的所谓的低成本，首先我认为它是一个相对成本的概念，而不是会计学上所说的一个数据，一个真正用作计算更经营成本，或者其它成本的一个数据。从这个观点来说，大家是不是觉得这样很实用主义？我觉得最终我们的产品广义上的产品也好，狭义上的产品也好，能够实现最终消费。

　　什么是低成本呢？由于刚才阐述这样一个概念，我相信所有的人都能书写出你心目中低成本的概念是什么。第一，有效的解决方案。当你为顾客提供有效的解决方案的时候，你就能产生一个他更容易接受的成本。比如说当时推出洗衣机的时候，洗衣机的劳动力成本就比较高，当他提出一个生活解决方案的时候，你愿意花更多的钱，数百块钱一直到上万块钱高端洗衣机的时候，他产生的是对你生活有意义的解决方案。

　　第二，独特性。当你一个产品具有独特性的时候，包括冯军做广告也是一个独特性的表现。服务与诉求具有精神性的时候，他就具有独特性。落到我们产业，大家都知道格兰仕是做实业的，这么多年，我们没有离开过制造业，对我们来讲，我们所关注的是足够高的溢术价值，当你的产品具有足够高的溢出价值的时候，你就获得了足够的成本。刚才讲从各个方面满足消费者的要求，当然价格是其中一个很重要的组成部分，当我们在探讨溢出价值的时候，我们是回归到最远处的OEM状态，大家知道这次广交会结束不久，如果你能够把45天的生产周期缩短到20天的时候，我愿意为此多支付一美金，这也是足够高的溢出价值，是把你的产业链价值，在你的产品上直接进行的一种。

　　另外，我们所关注的是足够大的规模，当你拥有足够大规模的时候，你一定拥有相对低的单位成本，我所谓的足够大的规模，不仅仅是指生产规模，同时也是指购买规模。我们在内部讨论的时候，曾经谈到这样一个问题，究竟是市场大还是工厂大？当我们把这个问题向销售体系作出提问的时候，所有的总经理都告诉我市场一定比工厂大。当我们的问题向制造业子公司进行沟通的时候，所有制造公司总经理都告诉我，工厂有多大，市场就有多大。换句话说一个推力，一个拉力，针对今天中国如此庞大的消费市场，我们的产能永远是不足的。针对我们整个生产能力来说，我们可以推动整个市场的最大化，最终实现规模上相对较低的单位成本。所以谈到这里的时候，当我们在关注购买与消费的同时，我认为也许我们已经找到了一个所谓低成本的秘密。如果我们回归到一个狭义的商品概念，就商品而言，来演绎刚才所讲的所有这些理念的时候，我们会发现产生一系列的观点，比如看我们的产品能不能倡导出一种生活方式。比如，能不能让顾客来证明他自己是有能力来购买的和拥有的。再比如令人向往充满体验的消费的冲动与乐趣究竟是什么？我们的产品能不能让顾客和包括他家人在内的亲密的人共同分享？产品本身的安全性、可靠性、稳定性是否拥有持续良好的使用体验，是否体验文化与审美的诉求？等等这一切的东西，包括留给消费者内心的感受他有没有被重视，被关手，从你广告的开始，到你细节的包装，到你的售后，到你整体的售后服务，你能不能来倡导一种生活方式，能不能来关注你的消费者，在我刚才所讲的所有的问题上，打造你自己的品牌核心价值链。当解决了购买与消费的问题的时候我相信所有成本的问题，都将迎刃而解。

　　我记得上一次的演讲会上也有嘉宾问我，说格兰仕是凭什么不做广告来获得了那么多项的世界第一，也拥有了今天的从冰箱、洗衣机、空调、微波炉、小家电，那么长的一个完整的产业链，因为现在在中国拥有销售和渠道能力的包括格兰仕在内只有三个品牌，大家很想知道究竟要不要广告？这个问题大家都可以仁者见仁，智者见智，但是我想用一个很简单的佛教问题来说明这样一个观点。曾经有一个老和尚对小和尚进行传道授业解惑的时候，他拿出一张白纸，问小和尚这是什么？小和尚说这是一张白纸。然后在毛笔上画了一条线，问小和尚是什么？小和尚说这是一条线，老和尚笑了，它其实还是一张白纸。我相信他的这个禅意应该说非常深刻。今天用吴小波老师的话说，现在是一个混传媒时代，在这个时候我们应该不能够忘记根本，想想白纸与黑线的关系，黑线很重要，但白纸更重要。我们今天作为企业家投入的所有成本最终一个目的就是为了实现价值，但是你如果能够帮助你的顾客实现所有价值的时候，我相信所有的成本都不是问题。但是这样说实际上是一个方面，因为真正我们在竞争这样一个环境当中，我们不能够只做关注自己成本的事情，所以我感觉使超越成本也好，包括自我的成本控制也好，实际上是我们经营的一个推力和一个拉力，但是我们永远不能忽略最重要的一个词，原来我在演讲当中也多次提到，情境，任何我们的战略和策略都必须防灾竞争情境下去检验。如果我们把刚才的经验放到情境当中去试水，我们会产生什么样的观点？竞争是提高竞品成本的最重要的因素。我们要实现提高竞品的成本比我们高，如果净品成本比我们高，我们就能获得更为充足的竞争力。现在我们所有的领先性都会提高。刚才我谈到了一个重大规模效益的问题，就拿格兰仕目前的生产规模来说，我们一天微波炉的产量是12万台，当时我们跟日本著名企业沟通的时候，他们当时要我们进元器件，我们在讯问他们年产量的时候，他们年产量是20万台，用他年产量的20万台对峙我们日产量12万台的时候发生什么事呢？那是08年，现在是2010年，那家企业已经退出中国微波炉市场，因为他没有办法竞争，这就是规模的门槛。

　　第二，领先核心技术的门槛。现在都关注中国家电的转型，中国的黑电在电子类产品，在核心技术当中仍然是受制于海外技术的，包括大家熟悉的液晶彩电，但是在中国的白电，完全是形成了自己的创新与突破。像格兰仕这样的企业，为什么历经两次金融危机一直不不倒，因为我们的供应商只有一种，就是原材料供应商。换句话说，除了原材料需要购买之外，所有的制造环节都在我们具有非常深度的产业链中来完成。如果大家知道秘密，这就是格兰仕这么多年来竞争成功的秘密，所有的核心技术都是我们自己生产，今天哪怕我们出口到欧洲的进口空调，我们的压缩机上所用的品牌LOGO是格兰仕的，这就是我们这么多年来快速增长，屹立不倒的原因。

　　第三就是标准与专利。再其次就是独特的工艺设计。如果说你拥有自我设定的门槛，并且让你的竞争对手难以超越的时候，你就一定能够获得相对优势的低成本的竞争。我反对提投入的说法，事实上我们看到目前在现有的情况下，持续的成本投入，反而能够达到低成本优势。当时我们在研发按整个产值的5%而进行的投资，原来我们微波炉带有转盘，现在的微波炉没有转盘了，对于我们来说我们投入复杂的程度，在于微波的被动加热怎样保持它的透明度，这是很难得技术，一旦当你突破以后，你会发现你获得了重大的经济利益，在我们日产量12万台的规模上，我们可以少用一个微波炉的玻璃转盘，为我们节约多少成本，提高多少效益。

　　现在是一高成本的时代，这里有没有积极因素呢？我认为积极因素非常多，首先具有公正性和公平性。人民币汇率也好，原材料的大幅度涨价也好，对所有的企业都是公平的，是一视同仁的，但是真正其中利好的东西，包括昨天姚景源老师讲的过程当中也提到了请大家非常关注十二五规划中他消费提到第一位的措词上重大的修正，为什么把消费提到第一位，就是希望通过消费提高购买力。这其中第一要素就是购买者手中有钱，他没有后顾之忧。现在担心劳动力上升，对整个成本长远竞争力是不好的，实际上东南亚劳动力成本早就低于中国的劳动力成本了。劳动力成本丧失，东南亚为什么今天还保持者很强的竞争力呢？因为他不是靠劳动力成本。当格兰仕工人月薪超过2千员时候，将中国产业人口超过70万的时候，将他的产业人均收入都提高高2千以上，这对意味着什么？有70万新增者将会购买格兰仕。当他是900块工资的时候，他不会买这些产品，当他是2千块工资的时候，他完全有能力促进这个消费。

　　对我们在座每一个企业来说，我感觉虽然理论上把消费者分为大众和载众，如果现在的载众，如果你给他提供足够多服务的时候，你的成本是相对低的。在今天结束整个演讲之前，我希望大家更积极的看待十二五规划所真正形成的人口红利，人口红利时代不是结束了，而是刚刚开始，谢谢大家。