新浪财经讯 2010年12月4日-5日，2010年第十三届成长中国高峰年会在北京召开，本届年会的主题是领军十年——打造新兴成长力。图为破解利润魔局：领军十年的商业模式现场。

　　吕传明：我们台上几位嘉宾都特别优秀，而且非常有特色，我们谈论的话题也是大家关注的，我们今天的冠军新大地集团孙总，他们公司有一个，首先是他本人有一个特别明确的理念和价值观，就是坚持。我们如何领军十年？首先要明确方向，就是你要知道我要做什么，如果做的这个方向是对的，你的执行力，你的管理，你的人才，以及其它所有资源的配置才会起作用，否则如果你的方向错了，你的执行力越强，也可能你死的更快。所以我们领军十年，如何找到一个可持续的商业模式是重要的，因为方向对了是基础，接下来才是消费路径。我们今天这四位嘉宾都特别有特色，我身边这位吴总是中国设计师连锁酒店的第一品牌，如家已经是老大了，如果说我们再做一个连锁酒店，我们能不能成功？因为我们的价格又不是经济型酒店，又不可能和星级这么高的时候怎么做？我们吴海有了很好的创新，他们超越如家，是在模式上的思考超越如家。

　　我们王林王总，把一个考试加一个服务业，都能做到纳斯达克上市，这是很不容易的，能够在美国纳斯达克上市一定是一个优秀的企业，这背后一定蕴含着很多的秘密。我们孙总也谈到了，今年的冠军，我们上榜的重要的企业，我们今年杂志社，我们成长百强的项目组、评审组非常注重，我们今年根据销售额的排名，新大地是排名第一，第二是凡客，仅次于新大地，但是为了这个冠军我们专门到新大地考察了一次，因为很重要，代表我们未来的品牌，所以新大地的成长和我们的成长，他的成功和我们的成功是紧密相连的，所以我特别希望我们未来推出的成长百强的企业都能够成功，成为行业领军者。我们孙蔼彬董事长，来自于台湾，他能够在台湾这个区域做到ERP龙头老大，而且和中国非常优秀的公司合作，做大陆市场的领军，我觉得他们的商业模式都值得我们思考。我们今天讨论的第一个内容，就是首先从我的企业来看一看他们对商业模式的理解？首先有请我身边这位看似非常率真，很随意，实际上很有品位的桔子酒店的吴总，来谈谈您的观点，有请。

　　吴海：其实我以前做跟互联网相关的，后来做了传统行业，我有一点感触，互联网行业，高科技行业都是特聪明的人我比较笨，我就做传统行业，在传统行业里面我不算最笨的，所以找到了一些机会。传统行业最重要的是创新，但是什么是创新，如何创新是最关键的问题。大家说战略，当时是一个比较原始的定义是哈佛战略专家，他定义一个独特的定位，以及围绕这个定位所有的活动。其实你想想独特的定位就是与众不同，所以我在想很多东西都是回到原始状态，创新也是原始状态，要与众不同。怎么创新？实际上是一个开放的心态问题。如何保持开放的心态，每个人都觉得自己很开放，一个行业做久了，都觉得自己是老大，如果觉得自己不是老大的时候，可能会开放一点。

　　说到创新，用不同的方法做相同的事情，或者用相同的方法做不同的事情，或者用不同的方法做不同的事情。做酒店这行，我如何做到跟别人不同，跟别的酒店比，如果跟万丽比，我们没有他豪华，我怎么跟他比？我研究人的心态。大家都追求与众不同，你不一定豪华就能满足人的与众不同，所以我们就产生出了一个做设计师酒店的概念，做这个产品跟他们竞争。拿我们企业做例子，做桔子水晶酒店的时候，我的设备，我分析用什么设备，跟他们竞争，因为桔子水晶酒店是我们的高端。从我们角度来说，我们要研究消费者，比如说中国客户，亚洲客户，有一个需求的金字塔，到顶端的时候，在国外自我实现是顶端，在中国社会地位比较顶端。从我们这个角度如何满足他们的需求？比如说我们的设备达到他们的水平，这不够。因为每个人的心态我们在研究，我们设计比较年轻，比较有个性，我们客户群是谁？当时我们想年轻人，他喜欢与众不同。最后发现不对，我们把这个定义改了，叫心态年轻。所以从这个角度来说，在国内做企业，很多高科技创新的东西都有，实际上对品牌建设的创新非常非常少，品牌本身到后一个阶段实际上建立于客户的情感联系，这是一个最关键的阶段，而且在这阶段我觉得比较缺，大家做一个产品，来比价格，比性能，到最后进入一个红海，你的品牌没有，就所有都没有。讲到耐克，他一双鞋的成本可能是20美金，在国外卖100美金。中间的差价是80美金来自于哪里？就是来自它的品牌价值。他为什么卖那么贵？就是因为他那个品牌。

　　价值创造，实际上每个企业都在创造价值。刚才说到免费的问题，世界上没有免费的午餐，只不过是有人替你买单的问题。整个社会的组合不会变，只不过你是不是比别人聪明，让某些人买单，最终是消费者买单。如何做相同的事情不同的方法做，做不同的事情相同的方法，不同的方法做，这就是我们做的事情，我们还小，一步一步来。

　　吕传明：接下来请几位嘉宾结合你们企业的模式，来谈谈你们对商业模式的理解，包括你认为商业模式包含哪些因素？他有什么东西推动你的企业不断的往前走？吴总，你的商业模式得到投资人的认可。

　　吴海：我承认。

　　王林：对商业模式的理解，每个人都不同，我在其他的场合也反复强调商业三个S，吸引力、简单、持续发展，让别人一听就能非常吸引人，让别人感兴趣。第二，非常简单，执行起来非常容易，不要因为这个所以那个，再因为这个再所以那个，最后我才得到这个，那个没有人相信，太复杂。第三，持续发展，不是我今天给人家签了一个单子，20万，但不知道下一个20万在什么地方，这从投资人角度看还没有持续的发展动力，它的收入没法管理，没法预测你未来的用户，没有人会对你感兴趣。这是从一个角度去看待商业模式。

　　另外一个，商业模式本身，我相信在座的各位都是在中小企业阶段，大部分企业都在中小企业阶段，包括我们公司虽然上市了，我仍然它是一个中小企业，跟那些大的企业相比，我们还是小企业。作为中小企业，特别是作为我们刚刚起步的创业者来讲，我真的非常非常中肯的提醒大家，这个时代，这个时机是一个非常明显的转折点的时代，那么20年之后我们回头看，这也是一个非常剧变的时代，如果这个剧变不抓住的话，你的创新谈不上。因为刚才讲创新非常重要，但是怎么创新？讲两点：

　　第一点，21世纪最重要的商业法则。

　　第二，关注免费经济。这两点并不是创新的所有诠释，但是它是对我们中小企业，特别是创新企业来讲，非常非常重要的，如果你没有重视或者研究这些东西的话，那么你的创业就会变得比别人更困难，因为这个时代已经是互联网时代，如果你不注重这个互联网时代商业法则的话，你根本没法生存，如果你不注意到免费经济，而别人都在做免费经济的时候，你就非常轻易的被打倒。很简单，如果中国移动推出一个0元购机的计划，中国联通如果不能够跟进的话，他一定会死掉。这叫做免费。你拿的机器是免费，但是你保证每个月打多少钱的电话。

　　你像超市里面，你买一送一，也是一样，如果你作为一个中小企业，在设计你的商业模式的时候，没有关注到这些最基本的法则的话，你的创业在这个互联网时代的创业，就会变得非常痛苦。先讲这些。

　　吕传明：谢谢王总。孙总，谈谈年的观点。

　　孙平我感觉在于你从事的行业，市场倾向，每个行业有他不同的商业模式，有的是依靠科技，有的是依靠行业的一个时期，社会发展带来的条件来决定的。你像我们搞路，我们自己的设定是，你公路的大规模建设，在咱们国家应该还有30年的高速发展期，但是在30年当中，我们努力做。那么30年以后怎么办？我们现在给自己设定一个目标，要建30条BOT公路。所有的企业商业模式，我认为有一个共性的问题，不管哪种模式，都要打造你的团队，出现哪种情况有人去应对他，就会有办法。用你的团队，用你人才的竞争，来打造你在这个时期，你这个企业的品牌，来获取你的核心竞争优势，为你赢得条件。

　　孙蔼彬：商业模式就是为了解决问题，我想一个企业成长到一个企业，或者进入一个状况，遇到一个环境，通常企业最在意的是跟用户的关系互动。你会发觉提供商跟使用者之间一定有一个困难，有一个鸿沟要去跨越，你为了跨越这个鸿沟，能够有不同的办法，能够让用户得到更好的条件，能够享受更多的服务，通常都是在鸿沟跨越的过程遇到困难，大家想到突破这个困难，去面对那个困境，去解决那个困境，你找到解法就是找到一个所谓新的商业模式。各行行业，同一个公司用到的解法都不截然相同，不相同的原因是条件不一样，点子和创意不一样，那么你的创意和你的点子通常以公司的资源条件去延伸，去做突破，当然这中间是个两难，一个要用到你原有的资源，但是要跳脱原有的思维，找到处理事情的模式，能够跨越你跟用户之间的鸿沟，他就建立了一个所谓的新的商业模式，而且是个有效的模式。当然我们也不必假设一步到位，所以真正的碰到困难，我记得台湾有一个有名的企业家张张总某(音)，他说创新哪儿来的？都是被逼出来的，遇到困难了，遇到跨越不过去了，你就坚持去找跨越困难的方法，就创新，那个方法变成一个模式，它不是一个突发异想的，他是持续有效的，它可以持续改善提升有效性的，它就是一个有效的商业模式。

　　吕传明：我们可以做一个互动，大家有问题现在可以思考。在第一轮，四位嘉宾结合他们的企业谈了他们的观点，吴总，首先要研究消费者心里的需求。王林，商业模式要简单，要可持续，孙平总，特别将到了人是最关键的如果你的方向有问题，如果你的人对了，大家一起讨论，把你不对的地方慢慢变对。孙蔼彬，也特别谈到他的理解，创新有时候是逼出来的，在困难中的创新会找出比较好的商业模式。下面这个问题就是，针对你们企业本身现在的商业模式，你觉得有没有问题？你是如何解决这个问题，或者叫做挑战？现在桔子酒店，我给你做一个不是广告的广告，刚刚开业了一个桔子水晶酒店，非常棒，我觉得他这个酒店虽然不是挂星级的酒店，但是他的品位一定是一个五星级的感觉，价格相对比较合适。有星级酒店，在装修、品牌上都比你好，你在两个夹缝当中怎么生存？

　　吴海：中国企业高速发展，给消费者需求带来比较大的机会，我研究酒店比较多，看一下酒店市场，酒店品位是一个哑铃型的，高端都是国际酒店品牌，低端都是经济型酒店，中间是没有品牌的。我们就要打中间的市场，刚开始桔子酒店竞争对手就是二三星级酒店，我们跟五星级酒店打的概念。从我们这个角度，风险和危机感，这是一个传统行业，被模仿比较容易的。第二我们打造设计，设计有好坏，很多设计的东西永远会过时，我们如何处理设计师酒店的概念。应对这些东西，让聪明的方法来做事，有一个长远的就是可持续发展地模式，如果我们的定位是一个设计师酒店，让人有一个年轻的心，高科技的概念在里面，我们不断要有新的东西提出来。我提到过苹果公司的事情，当然这个社会成者王，败者寇。成功的诀窍，有一点点不一样，创新，所以他站出来了，但是他持续发展，一直到今天的iPhone这一路走过来，我觉得是他企业的精神，创新的精神，他的方向没有变，我满足人的某一种需求在哪些方面，他这种精神没变，在我们企业培养这样的精神，就是一种创新的精神，这种精神必须让他成为一种企业的精神和基因，融汇在整个企业里面，我在或者我不在，它将来都能这样走下去，这就是我现在努力和担心的东西。

　　吕传明：你觉得这个挑战是创新，如何让企业创新，创新的基因应该更大。

　　王总，你现在是上市公司了，面对的压力也不小，来自于股东的，社会的，咱们这边有哪些挑战，包括商业模式，存在哪些方面的问题？

　　王林：现在给我最大的压力不是竞争对手，而是来自于资本市场，为什么这么说呢？因为我们整个商业模式的创新性，和它先进入市场这样一个先机，所以我们现在很难找到竞争对手。对企业最追求这样的状态，但是从另一方面会给自己埋下一些隐患，因为创新也好，还是使企业进步也好，其实最大的动力来源就是在竞争对手，但是我们现在看不到，所以我觉得这是一个很大的隐忧，当然这个市场上并没有给我们这样的竞争压力。

　　资本市场给我的压力是什么呢？他每个季度都需要变化，他需要30%的增长，那次我们跟俞敏洪演讲的时候，要30%，你把钱存到银行，你要30%，哪儿有那么好的事，但是资本市场就是这样，对于上市公司来讲他就是这样要求的。所以我们如果考虑长远发展，我们就要投入很多的资本，在公司的一些研发和新业务上，但是这不可避免的会损失掉一些利润，这样和资本市场所看到的结果，在某些方面讲是矛盾的，所以怎么平衡这些矛盾，怎么坚持，这是我们最大的困难。但是好在我们这个公司的创始人和管理人，是一样的。所以我们不像那些公司，他全部是职业经理人，这时候他们遇到压力，肯定会转向我一定要把运营做好，而不是说把钱投入到产品开发上。这是第一问题。

　　第二方面，回答你刚才的问题，你自己公司的商业模式最大的问题是什么？第一个最严重的问题，我们过去的业务节奏太过单一，我们把这个市场如果分成B2G、B2B、B2C，我们过去过渡集中在B2G上，政府合约上，因为大规模发展，我们把所有精力投入到这个上面。但是从一个公司的业务安全性、稳定新，和资本市场对你的预期管理上，其实并不是很好，因为政府合约它的风险也是显而易见的，因为他可能会某个政策会影响到明年的合约，或者新政府业务的拓展，因为政府的原因，所以你很难靠简单去努力。所以我们一定要坚决的把业务转到B2C和B2B，你要实现这种转型，就一定要投入研发和新产品开发。这是我们给自己的压力，而不是竞争对手给我们的压力，我们假设有这样的竞争对手，我们要不断的创新。这是我们的商业模式第一个方面的问题

　　第二方面的问题，是本身我们怎么样获取更高利润的问题。虽然我刚才跟大家讲我们公司的毛利率已经达到了80%，或者以上，但是我们其实资本永远是贪婪的，80%以后，他还想更高。我们在我们的行业内部，我们大家有一个习惯的公式，就是考前练习和培训，这三个环节它的收入是这样的，考试是1，考前练习一定是5，培训一定是1：5：10，我们在座的是这三个环节当中收入最低的一个环节，就是考试，虽然这个考试是考前练习和培训的控制点，但是它的收入是最低的，如何创造改造我的商业模式，使我们的收入不单只来自于我们能够控制的考试，从而延伸到考前练习，以及到培训。这是我们面临商业模式提升增强的问题。那么我们在两年前，我们就真正认真研究过了，刚才我给大家介绍《weak》的基本原理，以及免费经济的基本原理，在两年前就秘密研发我们下一代的平台，我们公司的IT平台，这个新的平台会在今年年底发布。这样的一个新的平台，将会是充分的利用危机经济，以及免费经济的和危机在一起的新的商业模式，新的商业平台。这是我们在面临新问题的时候，给自己的压力，让自己积极的去寻找解决办法的过程，跟大家分享。

　　吕传明：其实王总告诉大家一个很好的商业模式了，他毛利率80%，而且特没有对手，一个行业没有对手，意味着不会有第二名、第三名、第四名、第五名的出现，我们给王总这样的坦诚一个掌声。

　　我现在想问一下孙总，孙总的企业做得非常好，既有高度，同时也非常有细节，但是往往注重细节的人，战略思维就弱，我觉得这两者在孙总身上得到一个很好的结合，分享一下您的问题和解决问题的措施。

　　孙平：谈到资本企业的商业模式有没有困惑和问题，我们企业成立时间也不长，现在它的战略规划、运营管理，我觉得现在没有问题，我们目前没有发现商业模式上有什么问题。现在我想看看我个人的商业模式，就我个人而言，我现在的商业模式我给自己定位是，领导一批董事长和企业家。我开玩笑说，我不喜欢领导副总裁，我喜欢领导董事长。下一步我对自己的设计，有这么一种转化，下一步我会跟着坐在下面的陈总、王总，可能会去参与支持一些董事长去创业，这是我个人的一个商业模式。

　　吕传明：孙总下一步想做投资，所以如果你的企业比较好，很有潜力，可以跟我们的冠军联系，说不定你也是下一个成长冠军。

　　孙蔼彬：谈到一个商业模式，我想从一个大环境来看，其实所有的企业都经历一个概念，生命周期。你遇到困难了，有所突破，就进入成长期，我们现在看成长期，其实中国过去10年的高速成长，中国企业的高速成长，都是一个阶段性的发展，那么其实成长期就代表目前你用的商业模式，在你成长快速的时候，就代表这个模式是解决了问题的，是可行的，是客户买单的。所以成长期是一个阶段但是发展到一个阶段以后，所谓的生命周期的这个循环上，一定会进入平稳期，这个时候就是什么呢？你原来在成长期的时候，其实是因为你的商业模式刚刚做了创业，我们所谓的优化。其实商业模式刚创新的时候，一个模式，一个新的概念，一个新的做法刚出来的时候，他有很多的改善空间。调整完了之后，他有一个最大创收利润数字的阶段，叫固化，一个好的模式，你要在内部做一个很精确的，很稳定的实现的阶段，其实是一个固化的过程。所以企业的循环是你找到一个新的做法，优化，优化完了要作出最大发挥，要固化，固化久了大家认为这样的做法一劳永逸了，没有一劳永逸，为什么？因为环境在变，竞争对手在变，用户的需求在变，市场国际的大环境在变。所以一劳永逸这个概念出来以后，固化久了这个时候就是危险期，我们要有新的优化的概念，就进入下一个所谓创新阶段。

　　以我自己来讲，我刚才跟各位的报告也提到，我们原来是所谓产品型，什么是产品型呢？因为原来在信息化的早年的做法是专卖型的做法，所谓专卖型的做法，对大部分用户来讲要付出极高的代价，而常常在他的承担范围之外，所以没有产品型突破了当时的两难。我们投资，然后使用，分担了成本，单位成本下降了，让本来金字塔顶端的用户，降到中端的用户就可以使用。但是停留在那里一段时间以后，你发现那是不够的，为什么呢？因为用户的需求因为它的信息化以后，我们刚才也提到能够把信息化的广度和深度增加，这是需求的改变。那么竞争对手也跟上来了，所以你用得方法如果有效，你用的方法如果无效，你就当革命先烈了，所以商业模式的创新不见得一定成功。有时候走出一个模式来，有可能变成革命先烈，你就先牺牲掉了，但是如果你的方法是有效的，你的竞争对手一定会跟上来，这个时候你就在优化、固化之后，你要持续的下一个优化。所以一个企业的只是一个宿命，不会停留，一直在寻找下一个脱胎换骨的方法，就是下一个商业模式创新的阶段。就讲我们自己，我们先是一个产品型，然后进入服务型，服务型是把完整的服务体系，让用户用你的产品的时候，真正发挥那个产品带来的功能。所以我们把专业的服务提供给用户，所以我们就转入了服务。但是各位知道，从提供产品到提供服务，服务是人面对人，产品是系统面对人，你如何要求你去面对用户的这些人，能够达到一定的质量和效率，因为效率如果不掌握，你的成本就会增加。所以你如何把服务再能够标准化？就是另外一个突破。所以我们刚才提到，我从产品型进入服务型，而服务本身包括服务产品化，这很有意思，产品要服务化，不能只卖产品，丢给客人不管了，所以产品要服务化，但是你既然提供服务，就要把你的服务做到像产品一样的标准，该提供什么服务，该用什么方式服务，该怎么样能够找到用户的，你就必须要把你的服务做到产品化，当然再加上网络化和知识化。这是第二个阶段。

　　我们进入第三个阶段，我们提供服务的时候，产品涵盖在服务里头。第三个阶段我们进入知识化，因为一个企业的经营提供的是管理的经济，一个企业的经营面对的管理，面对信息化的技术，也面对行业的竞争，所以我们如果同一个行业，我们服务过50家，100家用户，有时候我们比用户更清楚这一个行业面对的困难和问题，如果我们把这些，因为服务了100家，200家用户，我们把遇到的这个行业的困难做了一个系统的整理，我们把这样的困难的解法又提供给用户，就进入知识型。一个一个台阶往上走，每一个台阶都是一个创新，我们刚才讲把产品提供给用户跟把服务提供给用户的模式是不一样的，能把知识提供给用户，买一送一，你买产品，你买服务的时候顺便提供产品你买服务的时候，把知识也提供了，这里就有商业模式不断的创新，让你的用户享受更好的，更专业的，更有效的，更有价值的服务。

　　吕传明：谢谢孙走，由于时间关系，我们每位嘉宾最后用一句话谈一下，对于如何构建领军十年的商业模式，谈谈你们的观点，这个可能有一定难度。

　　吴海：还是上午胁的那个，颠覆创造，颠覆，颠覆，不断创新，这条路是没有尽头的。

　　王林：一定要顺势而为，我们身处在互联网时代，如果我们作为一个创业企业，而不注重我们周围所处的新的环境的话，那么你的创业将是非常困难的。

　　孙平：创建品牌，用品牌去参与竞争。

　　孙蔼彬：为你的用户找到价值，你就有存在的价值。

　　吕传明：我们这场论坛虽然时间短，但是价值非常大，如何构建领军十年的商业模式，吴总特别谈到要研究消费者的需求，而且要不断的创新，颠覆创造，颠覆。王总特别谈到了，有了消费者满意的产品和服务之后，最重要的是要简单，要可持续，其实还有一点有可想象的空间非常大，这样你的市场容量就会非常高。孙平特别谈到了人，方向对了人也要对，人对了方向不对也可以补充，甚至也可以把方向扭转过来。孙蔼彬先生谈到，结合他企业的情况，商业模式的构建，是一个永远持续的过程。商业模式有一个最重要的逻辑，很多企业家，包括国外的企业都说中国的企业家更多的是在用生意模式做企业，而商业模式的逻辑一定是找准一个方向，深挖一口井，然后边际成本越来越低，而编辑成本越来越高，你做这样的事业才叫商业模式，否则就是做生意。我觉得讲了这样的逻辑，未来我们做什么行业，只要你生根消费者，而且可持续，有很大的想象空间，编辑成本越来越低，你最后就用了一个好的团队，就拥有了一个领军十年的商业模式。本场论坛到此结束。