新浪财经讯 2010年12月6日，2010中国零售银行峰会在北京召开。本次峰会的主题是“变革之舞：中国零售银行新局”，新浪财经全程直播。图为战国策：中国式零售银行成长的道与术全景。

　　谭昊：

　　谢谢大家，今天的主题叫做变革之舞，我看在座的银行的领袖有的已经跳舞正欢，有的正准备入场，都在跃跃欲试，每个人都梦想成为一个舞林高手。等到5、10 年后，回头看我们会发现今天中国零售银行的格局可能只是一个开场舞，因为未来变数非常大，今天的市场排名、地位、格局可能5、10年后有非常大的变化，这里有非常大的机遇和挑战。今天想和各位银行的领袖，包括专家一起聊一聊，下一个阶段，下一个3、5年中国的零售银行应该怎么样来发展，尤其是每个银行结合自己的特点有什么想法和战略？我想先跟丁总聊一下，我们知道招行已经在跳舞了，包括提出二次转型有段时间了，为什么转型，为什么变，现在变得怎么样了？

　　丁伟：也没什么准备，刚才提的问题，招商银行在中国在股份制银行是比较早的，目前讲招行道上我们重中之重，从战略角度零售银行是我们的重中之重，这次二次转型，第一次转型我们把招商银行零售业务作为整个的重中之重，二次转型把零售业务作为利润增长点考虑，两次转型不一样。第一次主要是跑马圈地，战略中国发展市场。目前为止招商银行信用卡发卡3千3万多。我们一卡通的卡均存款9千多万，在中国的卡里存款最高。信用卡的消费在中国每张卡消费也是中国最高的。这是二次转型提高零售在整个招行的贡献度。我们中国的市场对零售越来越重视，我们零售业务发展这两年在招行里贡献度达到收入占全部收入的40%。它的重点未来3到5年战略主要是财富管理，一个是信用卡，这是我们未来的重中之重，特别是电子化的发展，作为一个银行来讲，未来3 到5年，各家银行有自己的战略，“道”是理念，我们想做中国最好的零售银行，我们的战略是零售是我们的重中之重，未来发展，我们更多考虑我们怎么样降低资本的消耗，增加零售业务在整个银行收入的占比，这是我们未来发展战略。

　　从战略上讲，未来三大战略一个是人才战略，一个是客户战略，一个是客户化战略，这是未来3到5年零售的战略，这三个要抓住。

　　谭昊：您提出来招行做中国最佳零售银行，您说收入占总收入40%，您觉得目标是多少？

　　丁伟：

　　整个收入，因为现在我们整个收入占40%，但是我们利润贡献度占全行23%，我们有一个目标，每年利润贡献度提高，整个银行利润贡献度，每年最低提高3%。从目前情况看远高于3。

　　谭昊：今年是23%？

　　丁伟：

　　今年基本23%。

　　谭昊：这是很大的。具体来说会有一些什么样的措施做？怎么样推行这个业务？

　　丁伟：发展中间业务收入，信用卡中间业务收入，在同业中我们信用卡现在开始利润回报非常高，信用卡各家银行在跑马圈地，我们也这样过来的，现在更多是精细化管理，原来是做大指标，我们搞发卡量，消费额，现在更多关注信用卡的循环余额，占我们整个信用卡收入50%，这块是我们跑的相对快点，循环现在达到185亿，怎么样做到185亿循环余额，不是一两天做出来，我们对客户风险管理达到这个。应该说中国的信用卡市场应该风险非常低。大家原来报纸报告信用卡风险大，目前数据卡，中国的信用卡非常安全。

　　谭昊：这期报纸我们做信用卡专题，我们提一个观点，是不是到信用卡发展几年来，在中国经历高速发展阶段，是不是进入，你们提出二次转型，实际整个行业面临这个问题，您认为整个行业跑马圈地时代结束？

　　丁伟：应该结束了，没圈到地的拣点麦穗，我们研究各行发展，借鉴他们长处发展我们的优势。刚才刘峰先生讲的，各家银行找到自己的不同点和差一点竞争，同质化竞争未来两败俱伤。我们和其他大行怎么和他竞争，要找到我们的差异，找到我们的个性，找到从人才方面，技术方面找到和其他银行不同点，找到核心问题在哪里。

　　谭昊：您用一句话形容核心竞争力。

　　丁伟：我们经营信用卡风险，不是简单多发卡，多少消费，我们更关注的是经营信用卡的风险。

　　谭昊：您经营风险，不单把风险最小化而是一个合适的风险？

　　丁伟：风险最小收益小，怎么把握度最关键。

　　谭昊：目前广大在零售业务方面包括理财方面很有特色，跟我们分享一下。

　　光大银行：刚才丁行长介绍招商银行已经跳舞，我们还在学走路。招商银行起动零售战略比我们早很多年，他们现在得益于零售业务方面的回报，作为我们来讲，首先我们认为零售业务对于中国的商业银行来讲应该有三个基本功能。第一个功能是业务发展的稳定器，商业银行发展没有强大零售业务作为基础情况下，业务发展稳定性存在一个问题，波动性比较强，抗经济周期能力比较弱。当遇到市场发生波动或者政策调整招商银行稳定性最好，这点得益于零售业务基础。

　　第二点零售业务应该是商业银行的品牌的塑造者，所有的中介机构做第三方调查的时候，不管哪方面调查，采访的首体肯定是个体，个人对银行最直接最主要的感受来自于零售银行的服务方面，而不是对资金业务，从这方面来讲，一个商业银行要想塑造很好的品牌形象和客户满意度，没有强零售业务做基础，品牌不踏实。零售对商业银行第二贡献是成为品牌塑造的贡献者。第三是利润贡献者。目前各家银行核算机制和口径不一致，对零售业务横向没有可比性。作为这个招商银行来讲，刚才介绍了，利润贡献占到行里20%多，这是很好的水平。作为广大银行讲，我们经过过去几年发展，我们起步晚了，今年我们第一次实现扭亏为盈，直接成本间接成本全在里面，这是一个可喜的开端和起步，随着理念深入和时间的推移，零售业务在贡献方面会迅速成长起来。首先基于三个作用的认识，我们就在零售业务开展方面提出了建立大零售的一个理念，从这个大理念提出主要针对中资的商业银行零售业务现状，尤其光大银行现状，我们的零售业务板块是一个支离破碎的板块，分配在不同职能部门，大家各干各的事，很少有整体规划和布局和整体安排。我们提出大零售理念，首先进行整合，客户信息整合，销售资源整合，产品资源整合，接下来是销售渠道整合，和品牌以及营销策划整合，这些整合我们都在做，目前取得比较大的进展，经过一年多努力，现在基本完成所有零售客户的信息整合，这个已经做完了。我们产品整合取得一定进展。我们把借记卡和信用卡后台打通，实现了物理的合二为一，变成一张卡，对提升客户满意度和综合贡献能力有一个好的效果和反应。在电子银行和零售客户结合方面我们做整合，渠道整合，品牌整合，工作我们也都在有目的的推进这方面工作，我们希望通过大零售理念的建立意义整合工作的推进，我们内部资源能够得到好的应用，投入产出效率得到进一步提升，使我们有限的资源在零售业务领域发挥更好的效果。

　　谭昊：

　　您提到大零售的概念，核心是整合，和其它业务后台的整合，我想请问一下。丁行长刚才单行长讲的整合方面您怎么看？

　　丁伟：

　　广大非常不错，我们也学他们的财富管理，我们的整合早在做这个事情，现在整合一句话，一个银行的概念，零售的服务最关键是服务，我们未来一个客户后面有一个银行，一个银行的概念，一个银行需要什么东西，我们后台所有的要提供服务，包括对公对私，我们最近两年私人银行发展非常快。这样的客户整合是什么，是一个银行的概念，这个客户后面提供所有银行提供的，不是靠各个部门自己服务，我们通过团队理念，整合资源。了解客户需求，提供我们的服务。他需要什么服务，我们就是整合的概念，把所有银行产品都整合起来为他个人服务。

　　谭昊：会涉及后台流程再造？

　　丁伟：很多流程改造，包括客户信息资源统一管理，都要进行全方位整合。都在做。

　　谭昊：您觉得丁行提的大零售有重合之处，有不同处吗？

　　单建保：没有不同之处，招商银行这方面走的比较早，很多我们在做的他们已经做完了，我们现在以他们为榜样，缩小我们的差距而已，大家想法一样。我们零售客户，为我们细分市场一定要完整的有效的体系，这是整合的目的所在。

　　谭昊：下面和何教授交流一下，您对将来一段时间中国零售银行发展的变局有什么看法？我们知道您对很多银行比较了解。

　　何佳：

　　我刚才想一个问题，听了夏斌老师的讲话，今后几年中国经济转型主要是靠扩大消费，主要讲两条，一个增加社会保障体系，另外一个是提高金融机构的效率，主要体现在老百姓投资回报，现在想零售银行针对个人的，现在看来理财的话，看起来主要高端产品给私人银行的，一般存款者，普通的存款者获得回报确实很低，就是存款利息。我想的今天的主题，对于中国怎么样提高投资回报，现在看来大客户有钱人在提高，对广大的老百姓这块怎么样能够做，这是很重要的问题，我刚在这里想的，听夏斌老师讲了以后想这个问题。这一块不知道各个银行有什么考虑，将来有什么考虑，这个问题怎么样解决。

　　丁伟：

　　我们客户群整个零售发卡，客群结构5类进行管理，高端客户私人银行客户，1万2千户，第二是钻石客户，第三是金葵花客户，还有金卡客户，资产5万以下的，还是普通客户。对五类客户必须设计不同产品，我们不能简单把高端客户稳住，很多高端客户是从低端客户发展的，普通客户会变成金卡客户，不给普通客户服务好，未来高端客户份额越来越少，这是零售银行对这五类客户服务要采取不同服务方法不同产品，对这五类客户都有产品。

　　低端客户风险承受度低，就2、3万一下亏了就没了，这些客户我们要提供稳健的保障产品，私人银行有承受能力，他亏50万感觉不大。不同客户提供不同产品满足他的需求，招行有产品设计部门，为我们未来高端客户的成长提供发展的空间。如果我们没把低端客户服务好就没有这么多客户。

　　何佳：基本满意，我在想，低端客户承受风险能力低，银行可以设计产品，改变产品某些特性，这个是有的。然后当银行提供服务，有一些可以拿到，有一块给他，把他风险这块考虑到，要进行结构化改造一些产品，比如买股票，或者买股权投资产品。

　　丁伟：低端客户我们还是保证的，一般是高风险高回报，低风险低回报。何老师讲怎么样想办法让低端客户得到高回报，高风险肯定高回报，不许把这些产品卖过低端产品。我们积极做这方面工作。

　　何佳：大宗商品有没有在理财产品中体现，比如石油？

　　丁伟：低端没有，高端有。这方面产品线也有，搞了几期了，我们搞信投，这方面效果不错。

　　单建保：

　　对监管机构，对理财产品设计和销售有非常严格的限制规定，刚才说的和大宗商品挂钩结构化理财产品，不允许对大众客户销售的。要求起点就很高。

　　谭昊：何老师提了有意思的问题，怎么把普通客户服务好，这是蛮值得思考的问题。城商行这块未来面对大的机遇，一方面区域市场打通，现在排队上A股相当多城商行有这个打算。整个中国银行业格局是一个开场舞，未来若干年有很大机会，您聊一下富滇银行有什么相比？立足于当地还是有扩张的打算？

　　富滇银行：

　　刚才丁行长，城市商业银行，在145家里大家探讨和研究，富滇银行可能在座有一些不太了解，富滇银行是云南省一个著名的或者是知名的地方经营品牌，这个银行是成立于1912年2月挂牌，这个银行和中国的现在的中国银行，富滇银行是1950年3月8号云南解放，军管会人民银行接管的，富滇银行历史上在整个东南亚有着深远的影响。富滇银行前身在省内贵阳，大理等等一些地方有分行，在贵阳、成都、商行、香港有分行，富滇银行前身属于代表地方央行的。

　　富滇银行我们有很多，特别是前两年开会时候，经常把我们当台湾银行，我们说不是，是云南省的地方银行。富滇银行是2007年12月30号经中国银监会批准，在昆明商业银行上，云南省整合正式挂牌。3年来应该说原来的前身昆明市商业银行，可能在座有一些知道，德龙的受害者，从银行角度受害最大，不良资产 40多亿，当时规模很小。经过3年整合，富滇银行应该说我们在总资产在整合前的接近300亿，到年末750亿，和城市商业银行发展不是很快，但是我们是在没有更多低成本存款，也就是当地政府存款基础上，我现在指财政存款20多亿，不算多。

　　谭昊：20多亿怎么理解？

　　李平平：向地方财政掌控的各项基金，专项的移民社保资金等等这样一些多半在城商行，多的可以达到预算内收入财政的 60%，高的。低的2、3百亿，有这样的存款支撑，富滇银行应该上千亿。同时给大家报个帐，富滇银行我们通过3年以来，恢复富滇银行这个品牌以来，整个资产从300多亿，年末750亿，各项存款500多亿，贷款400多亿，不良利1.5，目前高于同业。整个富滇银行已经发生很大变化。

　　我们的定位按照战略定位，服务区域，我们说覆盖全省，走向全国，面向东南亚，泛区域，而且已经迈出实质的步伐，11月11号，已经挂牌，145家城市商业银行第一家走出国门的。跨省的重庆分行得到银监会批准，原来前身是昆明商业银行，主要是服务于昆明市，通过3年全省15个地市我们设置了11家分行。尽社会责任，弥补金融缺失我们设置了5家村镇银行。整个富滇银行，我相信随着我们不断的发展，整个富滇银行会发挥更大作用。

　　谭昊：富滇银行是家城商行，想法很大，已经开始有国际化想法，最近和一些城商行朋友交流谈到一个问题，大家思考城市商业银行发展到今天之后，往下走到底是防守还是进攻心态好。防守是做本地有优势，是有利的，当地的是要花比较大资本做扩张，扩张是有风险的，而且投入很大。也想请黄行长谈一下，黄渤海筛有想象力的区，您在这么一个特别好的位置想一些什么东西？

　　黄丽芬：

　　渤海银行也就4岁多，很年轻的银行，05年12月批下来的。从96年股份制银行下来，开始也是从零开始的引入外资的战略伙伴开始。我们从4岁多，很多才开始。我们知道要开一个行，头几年肯定做批发业务，这要面对现实。头三年没做什么零售业务，零售业务要打平台，有基础。正式是去年5月份做，5月份我们有一手二手房，个人贷款，我们有一些不同理财产品，之前有一些车贷。去年我们拿到很多资金资格，以前没有。零售业才开始，我们开网点，增加了分支行，这两年时间，我们希望把零售银行做上来，去年开始零售业务放在重心。因为好处和坏处，一个白纸好处没有以前的很多的处理，要从每一块每一分钱慢慢赚过来相当难。要去招一些有资源人才相当难，之前零售业务可以说是和招商银行前辈还有广大不一样，我们不可能那些利润贡献，还有发展机会。

　　我们要继续发展，我们定位怎么样？因为我们要面对现实，不可能大众做，高端也做，每个都做，我们网点44家，不大可能做大众。这是一点。我们必须有一个定位，定位是以中端，中高家庭为主。我们产品这块为主。还有我们培养年轻的客户群。我们会继续在增长，谈到零售业务，今天的题目是道与术，对我来说道是战略，术是战术。

　　怎么定义战略，首先看自己本身定位是什么，定位什么看本身的优势劣势在哪里，客户群在哪里，这样我们才有战术。很多人说环渤海，还在基础建设发展阶段，对于零售业务上，很大的一个影响力还没感觉到。

　　谭昊：做批发有优势。

　　黄丽芬：最重要要有平台，要看定位。我们投入网银上，电子银行上比较多，因为我们客户群比较年轻，超过50%的客户交易从电子这块走的。我们通常进我们行很少看人家排队，我们客户群不一样。在客户群中看我们的定位，从我们的一些渠道上去争取这些客户。

　　刚刚谈到一些理财产品等等，我觉得整个中国的形势，因为看中国GDP50%份额在储蓄，和美国有相当大的差异。另外一点，我们看到美国经营管理，占整个 GDP70%，国内10%，我们财富块有很大空间。我们要教育，很多人把钱放储蓄。怎么有一个教育阶段，培养这些客户怎么样理财这很重要。我们还是会有我们的一些理念。去年底我们推出了一个计划，我们花3个月时间，对一些数据，对一些国外数据做一个测试和研究。一个做生意角度不可能对每一个客户做服务，成本和收入有一个差异。我们还是要很清楚，我们主要客户在哪里，哪些客户我们要深入的做售后服务，哪些客户尽量把产品做的好，还是要做的，不是没有。

　　谭昊：有一些客户做售前服务，一些做售后服务。

　　黄丽芬：很简单，买衣服可以到百货公司买，几个尺寸的，但是可以做一个高级定制的，一件一万块。要看客户需求什么。如果是一个普通客户，我要很简单的产品，因为你要给他很多的比如高风险，高风险要解释很多产品风险，花时间做一个适合的，我要解释什么的，客户自己本身也不要。首先要看客户要求，这是我的一个看法。

　　谭昊：接下来问一下丁行长，现在招行比较大的挑战是什么？有没有晚上睡不着的事情？

　　丁伟：没有。招行现在发展感觉最大的压力是怎么样使零售业务在中国市场保持继续领先地位。特别是最近给行里开会，我最近到匈牙利，到法国这些国家，和大使馆接触，给我最大的感受是他们非常认同招行品牌，但最大压力怎么样把这个品牌继续做下去。因为现在来讲，道与术的话，道我们从总行研究出来未来做中国最好的银行，战略上培养人才队伍，扩大客户群，发展电子化，战略非常清晰，远景也清晰，术上我们用更多技术手段、方法借鉴兄弟行的先进经验，都没有问题。

　　最大的问题是怎么样把这个队伍这个银行继续保持科学、持续、稳健的发展，使大家认同招行，不辜负客户对我们的希望。这次去了东欧几个国家，碰到的人几乎用我们的产品，大使馆的参战也好都用我们的产品，对我们给予很大希望。我们怎么样使我们有差异化竞争，做出我们自己的特色，这是最大压力。

　　谭昊：人才这块会投入？

　　丁伟：人才这块我们投入很早对零售进行投入。

　　谭昊：头痛？

　　丁伟：没什么头痛，我们同业中我们零售人才非常充足。我们因为零售的人才队伍有口号，要数量充足，素质优秀，结构合理，敬业爱岗有奉献精神的零售人才队伍。数量充足，素质优秀，结构合理，敬业奉献，热爱零售业。这个工作已经做了好多年，我们建立这样的队伍。

　　谭昊：为什么提到人才问题，最近和朋友聊，现在整个银行业新开网点很多，而且大家对新开网点冲动蛮强。包括一些刚刚融资或者准备融资的城商行，有一个朋友说，到一个城市开一个网点，比如招行做的好，把整个团队弄过来您遇到过吗？

　　丁伟：一开始挖我们人才我们紧张，我们现在不紧张了。肯定不欢迎，但是没有这么紧张，因为人才挖过去不可能把企业文化挖走。原来我也是说，前几年也管过人力资源，管理的时候感觉到文化素质问题，现在反过来想，挖人才有好有坏，招行有大量人才在里面，走掉一个人才，我们这里可以培养更多人才出来。坏事会变好事，有时候在这个岗位人才角度，在这个岗位上呆5年，有时候说实在的，重用能力提拔我们欢迎这样的人才。我们零售业应该输出了很多人才，我们自己不断培养人才，走人不是坏事，从大局对中国金融业是一个贡献，自己人才队伍能够盘活，很多优秀人才通过这个机会脱颖而出。一个人才在这做5年后，换一个岗位，对中国的金融业是好事。我们不感觉到人才流失是可怕的事情，我们要利用好，掌握机会把优秀人才脱颖而出，带来更多机会。

　　谭昊：很有道理，任何问题可以从不同角度去看，企业大了以后沉淀很多人才，新人需要机会。是一个好事。单行长有吗，您想走的更好肯定需要更好？

　　单建保：我们现在人才方面还是感觉到有欠缺，我们希望尽快弥补这个欠缺，尽快解决这方面的缺口问题。方法两个方面，一个方面就是引进有经验的，能够帮助我们做队伍提升的这方面希望继续引进一些。另一方面加速自身队伍建设和人才培养。做一些规划和安排，比如花1年多时间把我们整个银行业务所有的产品，服务体系全部开发在线培训课件装系统上，向所有的从业人员开放。干什么岗位必须有课程，通过这个机制来强制性的加速我们内部基本素质培养和教育，促进人才培养，这个很好的培训机制，加上绩效评估系统，这些结合起来之后对队伍建设和培养有很好的作用。

　　谭昊：丁行提到广大在财富管理这块应该是做的很不错的。能介绍经验是什么吗？

　　单建保：比别的银行动手早。我们第一个拿到许可，加上我们团队比较敬业，比较努力，这么多年下来，行里努力，我们在理财市场上有一定的知名度，客户满意度，实事求是讲，离我们自己定的目标有一定差距，我们还要继续努力，使我们这方面能够做的更好一些。

　　谭昊：现在招行网点不到1千，您谈到信用卡工行2万多？

　　丁伟：1万多。

　　谭昊：你们是700多网点。除了先发优势还有吗？

　　丁伟：中国引用卡我们第一个做，我们的体制还是市场体制，奖励机制，考核机制各方面比较到位。同时我们信用卡自己有自己的消费者，在人力资源投入比较大。

　　黄丽芬：我觉得市场不是每个人每一块市场要做，好像我比喻衣服，很多定位，每天有新品牌衣服出来，不一定做同一个市场，每个客户群体不一样，我们客户群体和他们比，我们是向他们学习，我们开始研究招商怎么做，研究广大怎么做，我们看银行优势在哪里，哪方面做的不一样，我们客户群有点不同。我们不可能像刚才有的专家说不可以向未来5年，我们要看怎么样定位。网点很难赶上，去年刚刚要起步零售，很多政策出来，房贷政策，又很多一些存贷比，拨备，同一个时间出来。时间方面不大对，我们还需要找一个蓝海打，我觉得还是有。我们年轻人客户也是我们主要群体，我们也重视一点。去年我们手机银行出来了。去年全部一起出，网银支付，手机银行，全部陆续出台，希望找到我们特定的位置。从去年到现在翻一番，我们还是有计划发展下去，作为一个比较现代的银行。

　　李平平：

　　刚才听各位介绍，富滇银行信用卡目前发了工务卡，本身各家行抢先机，分别战略市场，我们作为城商行在夹缝里求生存，我们发卡从今年8月份开始，透支率各方面，最近开的在商行这块卡均存款最高一万多。说到人才我们城商行扩张期就是靠挖人才，要培养人才，应该说3年来，也是分行开了11家，下一步要省外扩张，股份制银行招行还没有。我们自身机制，城商行的机制从原来公司制学习差一些，我们现在机制不压于别的银行，在当地富滇银行号召力或者一旦需要人才，引进人才，吸引人才方面我们有很大的优势，这点我们已经超过国有一些银行。

　　从零售这块，我们作为城商行本省，我不可能在全国，作为富滇银行，零售业务超过了交通银行。作为城市商业银行黄金业务和其他股份制银行同步，现在有很多城商行代理我们的黄金业务，叫富滇金，这是一个方面的特色。

　　零售业务方面这块应该说不管大型，中型，商业应行，零售银行都是如何转型是制高点，是共同要增强的。这里有一个客户需求，有自身发展需要，创新需要，服务需要。目前由于各种因素，城商行在向扩张方面冲动更大一些。因为立足当地肯定有一些问题，能够进入一些经济发达区，更好的扩张扩展这是各家的出发点。至于刚才说的跑马圈地只剩下麦穗，其实客户群不同，客户群也在不断变化和转移，哪家行对客户服务更便捷更方便，服务更好，可能你的客户变成我的客户，客户不断的在变。

　　谭昊：完人也挖客户。

　　李平平：

　　通过我们服务吸引客户。我现在理财产品在云南最好，原来最好代表广大理财产品，现在我们富滇系列理财产品几个亿不要一天甚至半小时结束。我们城商行总行觉得定价权可能我们更好，我们定价决策，或者让利一点，但是我们最终战略客户。我们作为法人机构，我们在定价方面这块和同业可以竞争。

　　谭昊：听下来，银行行业属性决定某特性，在银行界像滚雪球，慢慢的滚，即使有非常好的想法时间不够很难做出很好的成效，你怎么看行业先发优势和后来追赶者。你觉得有后发优势吗？

　　何佳：

　　一般讲做零售银行波动比较大，我感觉看08、09年2010年三天数据，零售银行波动大一些，08年比较高。和我们一般想象的不太一样。我想请教行长，大家怎么解释，发展零售银行怎么样平稳一些，不要波动这么大。我看到的数据好像是反过来。09下滑，2010上半年起来了，对公的话基本平稳。

　　单建保：很少披露对公对私的状况，很少披露。收集业务收入可以，收集盈利不好说。规模这几年最主要是政策因素，要仔细观察一下，对公业务政策变化对它的影响一样很大，只不过最近金融危机大家防范经济滑坡措施，四万亿的拉动对公有一个快速增长，他时候对公发力比零售的强很多，等零售循序渐进的往前涨，几乎涨的慢，没有爆发的增长这么快。最近尤其今年以来调整，比如控制房贷控制的是零售，现在存贷比，又是零售，现在主要是政策调控影响，不是业务发展没有潜力，有潜力，政策限制。你想希望给大众提供更多零售产品，现在每个银行销售量零售产品比往年快速增长，老百姓对通胀很敏感，所以有一个保值增值想法在里面。银行理财产品都热销，储蓄存款下降。下降意味着什么？今年恢复监管，按季考核变按月按周按天，银行的压力更多来自于政策面调整变化。

　　何佳：中国的银行发展受到政策调控影响，银行要发展必须考虑政策方面。听起来发展对公业务，对公一调是零售那块，道与术怎么理解确实是一件事情。

　　单建保：

　　只能在目前政策多变环境里，怎么样提高我们的适应能力和应变能力，尽快做一个调整。没有别的选择。

　　黄丽芬：我们有时候拿外国银行和国内银行比不对，国内整个环境不一样，政策会改变。外国是市场经济。在国内为什么我们刚才讲的，我们要考虑首先政策上不同，在国外资本市场很大的，很多大企业不是贷款的。我们国内还需要一段时间，所以贷款需求需要，大企业需要贷款支持。我们在不同阶段，零售在中国，刚才说的，政策一放，船要马上调头，今天投这么多，6个月改政策怎么办？我们想东西要全面，要很灵活的处理。

　　谭昊：因为时间关系，最后问一个问题，用一两句话回答？明年2011年最想做成的一件事情是什么？

　　丁伟：2011年我们最想做成的就是把我们的财务管理做的更好。具体目标指标，我们明年增幅35%。

　　明年我们最想做通过大零售理念落地，使基础建设有提升，使服务能力人力资源有大幅度提高。

　　谭昊：大零售对盈利能力有多大影响？

　　单建保：相当大影响，具体数不好讲。但是这个资源整合之后，一个是资源可以得到有效的利用，投入产出比会得到改善，另外是客户的潜力得到充分的释放，贡献率提升，这两方面讲，这种整合对零售业务带来影响非常巨大。

　　李平平：2011年希望富滇银行零售转型工作比今年有更快速的发展。目标是提升零售业务的团队整体的营销水平，同时把信贷中心也放在北京，我相信今年这个基础上富滇银行是零售业务发展最快的一年。明年借助次整合富滇银行零售业务有一个快速发展。

　　黄丽芬：我们有一个目标，因为前三天主要批发为主，去年开始希望零售占比多一点，先从规模，再从利润，利润要等一段时间，有一个时间段，规模来算，从占比，比如贷款占比之前4%，22个月占比增加13%，我们希望达到20%，这是规模。收入刚开始，要建网点，还是要等时间的。我们希望年底有一个情况，网点不会开的太多，开一个要有一个时间段。我们希望明年至少规模上能够达到16%，至少贷款方面。

　　谭昊：刚才四位行长简单介绍了明年最想做的事情。我总结一下，招商银行的丁行长关键词是增长，怎么样把比重提上去。广大单行长关键词是大零售，怎么样落地，怎么样把效益体现出来。富滇银行关键词是转型，怎么样加快速度。渤海银行黄行长提到规模，从批发到零售转型。

　　黄丽芬：批发为主导，现在是批零并重。

　　谭昊：四位行长相比，某种程度代表当下中国零售银行界的想法，每家不同，有的领跑者，有的后来者，大家碰撞起来就几类大家想做的事情，我们看到明年会有一个更好的增长，整个行业有更好的增长。因为时间关系我们下面还有一场非常精采的对话。

　　中国有一本古书易经，讲唯一不变的是变化，变化分两面，有不变也有变化，比如理财周报连续4年在每年同一天在这个地方和大家相约是不变的约定，和大家每次分享有不同收获，不同观点，每一年都能够看到每一家银行，每位嘉宾个人身上有很多很好的变化。我祝愿在2011年大家迎来更可喜心所想的非常好的变化。谢谢大家。