新浪财经讯 2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，本届年会的主题是“新商业·新共识·新动力”。新浪财经图文直播本次会议。

　　以下是发言实录：

　　洪崎：对一个企业来说最重要的不能陷入到盲目的创新中间，一定要和自己的战略吻合，民生银行有两次转型，第一次是从解决生存问题开始的，从原来做民营企业、做中小企业转型做大企业，2000年的时候开始转型，到2007年开始转型到为民营企业服务，为中小企业服务来解决生存问题，当时转型完了以后为大客户服务，转型完了以后我们的创新有一系列的组织、制度、产品一系列的创新，都是围绕着客户业务结构的转型来实施的，为大客户服务了，首先走一条低风险高增长高效益的路，有人说违反商业银行的原理，因为商业银行的原理是低风险低收益高风险高收益，风险和收益是对称的，所以引起了许许多多的非议，其实当时的情况下，在管理利率下，其实哪个地方风险小哪个地方收益就高，不可能产生收益覆盖风险，因为当时只有大企业风险是最小的，利率也不能上浮到哪去，因为是按基准利率来的，显然哪个地方风险小往哪个地方走，这样的话我们把风险把握住，所以把所有的分支机构的授权全部上收到总行，现在都开始这么做了，当时只有我们一家这么做了；第二所有的集合，原来的集合都是在分行，现在要管控风险所有的集合全部上收到总行，总行来集合所有的分行，以免做假账；第三要解决风险的问题，提高服务水平，我们的柜台现在还有很多银行柜台是搞快捷处理的，没有变成一个营业点和销售点，我们把所有的柜台的会计全部上收到总行，由总行在后台进行处理，我们把所有的不良资产的处理在当时全部上收到总行，这种管理方式确实也支持了我们民生银行真正走了低风险高增长高收益的道路，现在13.8亿，15年不到快1.8万亿，而且没有什么不良资产，不良资产要少处置一些，你做成了0风险太不像了，要做得像一点，永远让人觉得做得挺像的。

　　我们的产品创新，都是我们的很多创新，从07年开始我们要做小微，大企业也不能丢，小微企业也要做开，风险要控制住，成本要控制住，要可持续，这样我们07年开始把所有的大企业上收到总行作为事业部，从分行收起来作为事业部和行业事业部，我们有9个行业事业部，在分行做特色业务，收不上来的放在分行，把我们的支行全部腾空做零售和做小微企业，把中小企业全部作为事业部的形式来做，每一个单元多元化，每一个单元都是专业化，混在一块做是做保姆，洗衣服、做饭什么都来，那是水平不高的，家政服务才是专业的，做饭就是做饭的，带孩子就是带孩子的，是由大学生来带孩子这是有素质的人。我们转换了以后组织体系转换了，风险审批也要转换，不能再收上来了，对于小微我们要放权，对于中小要有审批，大企业是另外一种审批方式，大企业已经嵌入到行业中去了。

　　小微真正要做到持续，现在开发的企业，我们开发了三年，第一是风险平分系统，还有客户行为平分系统，我们开发完了都在江苏分行跟我们的小微企业并行，并行一年以后这个企业开发完了以后以后的小企业就在柜台上跟开户一样地办，小企业可以到柜台上就跟到银行开户一样办理小企业业务，办理个人业务也一模一样，企业到这种程度我对外宣传只是个品牌宣传，所有的人来，客户上门我替客户在行内做好服务，我的成本也控制住了，风险只要核实就行了，其他的一切我想只要定价，收益覆盖成本完全可以持续发展，并且是最大的创新，解决小微的问题最大的创新就是能办到像办个人业务办储蓄一样地去办小微服务。