新浪财经讯 2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，本届年会的主题是“新商业·新共识·新动力”。新浪财经图文直播本次会议，图为打造企业内在动力论坛。

　　路彬彬：欢迎大家！下午好！我想这么多明星论坛中，各位选择了这场论坛，非常非常高兴也非常感谢，我不能保证，但是我希望今天上场的所有嘉宾将会共同为大家打造一个非常精彩的论坛，能让大家有一个思考，我是本场论坛的主持人，我叫路彬彬，首先欢迎各位嘉宾。

　　我们看到今天的搭配还是不错的，我相信待会儿我们的话题也会搭配得非常好，今天的论坛如果从整场论坛来讲，开幕式事实上让我们抬头看天，平行论坛是低头看地，今天这场论坛就是关门探讨我们自己，就是打造企业内在的动力，我先问几位问题，个人觉得自己健康吗？觉得自己健康的举手。

　　觉得自己健康的，您说一下您平时最健康的方式，锻炼身体的方式是什么？

　　苗鸿冰：健康的方式我想首先是精神健康，思想健康，然后就是身体健康。

　　路彬彬：我们精神都健康，肯定是有锻炼的方式。您平时有什么锻炼方式？

　　嘉宾：早晨起来跑步。

　　路彬彬：还有别的吗？

　　嘉宾：我比较喜欢跑步，游泳，做瑜伽。

　　路彬彬：觉得自己健康的人都有一些平时锻炼保障的方式，我问一下各位觉得自己公司健康的请举手。那两位是学者，五位做企业的都觉得很健康吗？我们先给他们一点掌声，接下来的问题又来了，我认为所谓打造企业的内在动力，就是你要用很多方式让企业的机体像人的机体一样保持健康，所以我想先问一下举手的五位嘉宾，用什么样的方式让自己的企业锻炼？是产品创新还是听党的话，研究“十二五”规划，还是内部的机制改革调整非常快？到底是哪种企业平时日常的锻炼方式？下面请苗总。

　　苗鸿冰：我们锻炼身体的办法是365天都在做的一件事情，每天有一个早会，这个早会从中石油出来的人一种习惯，那时候每天都会有开会，目的就是收集各方面的信息，分析市场状况，现在对我们来讲作为一个时尚行业来讲，时尚行业其实一个是非常要对市场敏感的行业，所以我们每天365天时间都有一个晨会，这是一个非常好的锻炼方法，收集好很多信息，也会很激烈，有时候谁挨批，处罚，等等这种情况是一种很好的训练，这种训练可能是白领企业独有的训练方法。

　　路彬彬：这个365天没有一天？

　　苗总：中高层以上的，每天40多人。

　　路彬彬：你们能做到吗？

　　嘉宾：做不到。

　　路彬彬：下面有公司做到吗？你们也觉得很有效吗？你觉得值得推广吗？

　　苗鸿冰：我们的公司合适，有些公司不一定，因为这里头跟企业领导人有很大关系，你解决问题是不是靠会议解决，如果靠会议解决这个方法一定是有用的，如果本身他都起不来，他都不能坚持，那这个会议一定是走形式的。无论头天晚上什么时候睡觉，第二天早上9点半一定在会议室。

　　路彬彬：这个方式可能是一个非常刚性的，两位专家有你们的看法和点评吗？往下来。

　　唐总：我这个企业跟他们不一样，我来自中国建筑，我们这个企业很大，应该说为了集权，所以我们不得不集权，但是为了让自己的权威，设置了很多很多控制点，所以我们这种企业在一段时候，有一段时期感觉到很有问题，为什么呢？就是基层员工，我们解决问题  已经不重要了，变成大家不停地协调工作，这个我们后面在反思，现在通过授权去解决这个问题，授权过后进行考核评估，这个时候我们每个季度都要做的事，这样对企业来讲，让员工能够自动自发的工作，让基层能够解决自己的问题，我们国有企业可能跟民营企业不太一样，强调的就是集权，走下去以后碰到很多问题，这个可能就是我现在感觉到比较深的，我曾经最近读到一篇文章，华为的总裁，他其实也有类似的困惑，所以他现在就是，就是让通道炮声的人呼唤炮火。

　　路彬彬：您认为最好的是下放权力，考核。接下来李总，我不知道你喜不喜欢这个名字，但是大多数对于比较能干的都是称为女强人，铁娘子，也是从业务出身做起来的管理者，有一个非常引以为自豪的就是说他在2001年得到的是国际的内部审计师注册考核全球金奖，全球第一人。现在从业务出身做管理，我们听听她对企业内部锻炼的方式是什么？

　　李总：其实大家知道做管理，包括一个企业如果健康有序的发展，刚才彬彬也在提问，企业是不是健康？其实含糊地说都是健康，但是也有亚健康的时候，那面对这样的市场环境如何保持企业健康发展，我觉得最有效的原动力应该来自于企业的责任，员工的责任感，尤其大家知道我们是做金融行业的，这是一个公众性的企业，要对千家万户，包括对千千万个企业负责任，所以在企业里你要保持健康的发展，一定是企业的责任，员工的责任，这个是密不可分的，所以我认为最有效的原动力，这样的发展，而且在日常里应该把这种责任感不断地融入到员工中，形成这样一个企业文化，包括企业的价值观，而且在这个过程中不断地让员工看到他对社会的责任，对企业的责任，以及对家庭的责任，保持企业旺盛的发展力，我觉得这是比较有效的一种健康的方法。

　　路彬彬：真正让一个企业的员工有这种主人翁的责任，有效的就是股权，期权。但不是所有公司都有这样的可能。

　　李总：你讲的是福利的，当然大家知道我们泰康养老也是做企业补充福利的，包括现在国家允许的企业的健康医疗，补充医疗，我们是为企业打造这样一个员工福利计划，这个应该各个企业员工都是急需的，当然这是有一个度，因为在企业里要平衡对国家的贡献，对客户的贡献，老板还要考虑未来得持久发展力，所以如何安排员工的福利计划，如果企业自身有理财师做，如果没有，我们可以帮他理财，包括近期、远期的福利安排，同时，你福利在这样一个度的情况下，更多的要打造员工的荣誉感，这样可能两种方法，我们说的精神和物质并重，能保持一个企业很好的发展，我不知道前面两位老总是不是同意？尤其苗总那儿。

　　路彬彬：也就是说以前用金手铐铐住，以后有泰康养老的保险打着也不走了。

　　李总：有些企业是逐步在推，有利润的，慢慢地没有利润的，我认为才更应该推，因为说企业的内动力，我个人技术也好，产品也好，服务也好，资本也好，其实有的企业可能这些都一样，为什么有的企业成功了，有的不成功，我认为人才非常关键。

　　路彬彬：怎么样调动人作为企业的最重要的支撑基础，可能这里所有的应该有专门的专业人才去算，可能很多中国的中小企业他觉得有一个很好的福利政策马上就起来了。我前两天看到新闻，香港政府说要调整餐饮业普通服务员的薪水，大概从一小时21调到28还是什么，我感慨这些餐饮业的中小企业主工会能迅速拿到一个报告，如果我们调整多少钱，可能会对企业主有多少家能关门，我觉得这是非常重要的，可能中国企业这部分还有一些缺失，怎么样制订一个福利政策，可能这是接下来大家讨论和研究的。接下来有请姜总。

　　姜明：天明集团的健康是引进资源，责任诚信，百年天明。人有心静下来以后才能够看清楚方向，走得更远，责任诚信，百年天明，在天明的文化里面，所有的天明人都能记住，做一个有责任心的人，对团队负责，对客户负责，诚信就是一定要牢记自己说过的话，一定要兑现，自己承诺的事情一定要兑现，对自己，对同事，对团队，只要你说过的话一定要兑现。企业的文化，我们的愿景就是追求百年天明，因为天明的文化要走得很久远，所有的人知道如何做人，都知道如何做事情，责任让我们知道如何做人，做事，如何制订企业的发展战略，企业如何健康持续的发展。今天这个题目是企业的内动力上，我个人的理解，内动力首先是来源于企业的内在的机制，内在的制度，机制和制度就是企业里面形成员工的利益共同体，建立员工和企业的生命共同体，这样就能够很好地团结，团结了就有力量，团结了企业就能够持续不断地创新，防范风险，怎么样能够在扩大利润，降低成本，由红海进入蓝海。

　　路彬彬：听您说了那么多责任，我觉得在你们那儿工作的员工挺累的。您是怎么让您的员工一下子承担那么多责任？

　　姜明：我觉得我自己的，我自己有一个，我说做儿子的时候让父母，做丈夫的时候让妻子，感觉到有你在大家自豪和骄傲，做一个蜡烛也好，点燃自己照亮别人，或者问自己的价值在哪里？团队是否因我而加分。

　　路彬彬：这样说管用吗？您到底是多分钱还是分地？还是帮他找老婆啊？

　　姜明：我觉得一个人的责任感，我说你喜欢和什么样的人接触，你就做一个什么样的人当你负责任的时候，你会赢得上级的信任，同事的称赞，下级的爱戴，当然这种眼下的时候，因为他是一个负责任的人，从公司来说，也会给他更多。

　　路彬彬：如果想知道姜总是怎么样让员工作为一个负责任的人，只有去姜总的公司。接下来有请四川久大盐业公司的董事长，傅总也是一个从基层做起来的人，他刚才跟我讲了从车间厂长，盐业是矿盐，是中国最大的矿盐公司。除了这些傅总还比较时髦，SPA的浴盐，他也做那样的产品，在他的介绍里面有一个特别让我感慨的，傅总多次把企业从为难之中拯救出来。这个介绍您自己省过吗？

　　傅刚义：因为我去的都是比较困难的企业，在刚刚工作不久的时候，去过一些乡镇企业，都是亏损企业，第一次去的时候就是91年，中国青年报，那是三个月把一个亏损两年多的企业三个月扭亏为盈。还有一些中型企业，最后去久大，因为久大是连续亏损，而且企业已经资不抵债，现在通过大家的努力，共同把企业做成在行业当中是比较领先的企业。因为刚才根据主持人提的问题，作为企业的健康肯定有多个方面，我想在久大或者在我的经历当中，我觉得我们现在用的锻炼身体的方法就是用的学习。而学习是分不同层次的学习，不是每个员工简单的培训啊，我们一般的员工，因为人最多的时候是5万多人，现在也有2万人，人多，所以在这个当中怎么培养员工？我们主要考的岗位定级，不断地跟他区分，他以后上不同的岗位，必须拿到一定的学分才能上到一定层次的岗位，比如一般的操作员，班长，一定考到一定的分，第二个跟薪酬挂钩，对于管理者，专业人才，技术人才，这个鼓励他们自己在专业方面学习，这个当中只要是，比如在久大，只要能够考上研究生的，所有学费全部报销，包括考注册会计师，预算师，这些东西全部都是报销，只要考上了。更重要的体现是我们对高级人才的培养，可能像我们这种企业当中，能够出30多个EMBA还是少数，不仅在清华，这些顶级的商学院我们都送了，所有的管理者做到一定的，我都送他们培训，有很多人问我，说你这个成本值不值？特别我们还在爬坡的时候，很困难的时候，一年花几百万，上千万培训人才，说这个值不值？但是从久大实际的结果看，这个是值得，这个不仅给企业培养了人才和活力，更重要的是归属感，特别顶尖人才。他觉得一种自豪感，一种归属感，回来以后怎么样回报企业，所以这是一个简单的学习。

　　路彬彬：每年送出这么多人，回来的有多少？

　　傅刚义：有少数的，EMBA学回来的现在只有一个人走了。

　　路彬彬：有没有事先签什么生死协议？

　　傅刚义：只要培训之前肯定有协议的，你要工作服务10年，学费就全免了，如果没有达到这个年限，按照年限不同的比例。服务10年，然后全免，如果服务5年，可能就付50%的费用。而且他要的公司可能会给他出这个，但是95%以上可能都是留下来的。

　　路彬彬：接下来请两位本场的专家，孙永玲是柏亚天管理咨询公司的专家，还有人民大学的教授彭剑峰教授，我觉得今天很好，我们今天5位企业家讲的都非常务实，其实在座的都天天听论坛，今天我相信5位讲的都非常具体，一定有些事情我们可以用一下，考虑一下，先听听两位嘉宾点评一下。

　　嘉宾：我想可能管理专家也好，咨询专家也好，很大一个特点就是怎么样让实际东西上升到理论，再从理论到实际，其实几个企业家都讲得很好，他们其实把一切管理的精华都体现出来了，我只是把它提炼起来作为一个系统性的思考，他们刚才第一位和第二位都提了一点，一个企业你怎么样能够不断地找出问题，开晨会也好，就是要不断的发现问题，解决问题，用我的语言来说的话，一个企业首先要有目标，有动力，有一个愿景，以后把这些目标把它分解，分解的时候主要是公司的战略目标，要往哪里走，因为每个企业的资源是有限的，在这种情况下，通过这些目标进行分解，在分解的过程当中，因为部门之间可能会出现一些协调问题，所以很多企业它的部门都是纵向的，但是为了完成公司的目标一定要做纵向，部门之间一定要协调好。比如说，销售可能不仅仅关注销售，还要关注怎么把销售预测做好，所以生产才能及时出定单，生产部门不仅要把成本节省，还要把定单及时做出来，才能满足客户需求，所以横向目标一定要协调好，一层层分解，到每一个员工，这时候所有的人都是关注公司最重要的目标，这时候就是跟个人绩效挂钩起来，所以这个时候跟绩效挂钩的时候，因为员工要有所贡献，那我们就要关注他们，关心他们，让他们觉得是一种共赢，这时候绩效有可能是奖金，有可能是福利，有可能送他们学习。学习其实也是一种奖励，更重要的当你有了学习，就有了这种技能，他就能够帮你完成这些目标，为什么晨会？是不是每天都开？因为不同的企业有不同的文化，我们一般建议至少各个层次你在开这种会议的时候，你聚众的东西不一样，比如公司层面开这个会，可能一个月开一次，一个季度开一次，我关注的是公司的最重要的目标，到了部门已经把目标分解了，所以开会的时候是关注我的目标，到了班主剩下我的目标，所以从上到下都有管理的循环的会议，不断地解决问题，找出问题，使我们的战略目标最终能够实施下来，这样就能够有一个最佳的管理的一套体系，谢谢。

　　彭剑峰：其实我觉得健康是相对概念，生理上健康，可能心理上有问题，所以我们经常讲一个没有问题的企业就是企业最大的问题，关键是你怎么看？怎么正视自己的问题，怎么解决问题？ 所以企业的病一个是自我调节，当然一个是请医生，所以我觉得企业得病是必然的，尤其是越是高速成长的企业，越是发展越大的企业，面临的问题越复杂，越深入，越需要系统解决，刚才几位企业家都谈到了，其实都是从不同层面，其实一个组织健康不健康来讲，第一个你这个组织是不是始终保持活力？如果有一种机制，有一种制度体系，不断地激活每个人，调动员工的潜能，包括学习也好，尊重人也好，其实都是激发人的潜能，使这个组织保持活力，第二个这个组织是不是具有效率？从点效率，线效率，面效率，企业大了以后就怕没效果，通过什么样的管理平台？什么样的管理机制使这个组织能够保持效率。第三，怎么使这个组织能够协同，怕大家各自为政，各自占一块资源，第四就是使得这个组织对外部环境适应，提高你的速度，对外部，对市场，对环境的变化你能够感应得到。企业最怕的就是感知不到外部环境的变化，刚才几位企业家都谈到了，我认为从这几个方面来讲，所以我们所讲的幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各也各的不幸。

　　路彬彬：接下来我想问问几位老总，对于企业来说经济危机就象全球性的流感，接下来有一些战略调整，消费市场变化，行业变化，外部危险出现的时候，各位的经验，什么样的抗生素会比较管用？当遇到问题的时候，哪一种药才管用？

　　傅刚义：不同的企业是不一样的，有的可能是产品问题，有的是结构问题，有的是管理问题，至于说金融危机当中怎么样做，这个当中我觉得比如说，做的当中，刚刚发生金融危机的时候，我们企业特别是下属企业当中，最重大的遇到的问题就是信心的问题，相当多的企业，有一个企业，我到我下面一个企业去，他跟我说傅总，他说我做了30多年的金融管理，他说我从没遇到过这种情况，突然一天市场没有了，价格大的跳水，正常的波动是有心理承受能力的，而且市场的波动也是有承受能力的，他说突然一天遇到一个急剧的跳水性的价格，市场都没有了，所以他感觉，当时他真的是很没有信心，而且这个经营管理者是非常自信的一个人，而且别人都说他牛的一个人，我说不是说你没有遇到，所有在座的人都没有遇到，这是80年不遇的金融危机，这是在中国改革开放以后第一次遇到金融危机，所以说你要放到这种大的背景环境当中考虑，所以这个时候能生存就是第一位的，不是盈利的问题，不是怎么样赚钱问题，不是指标问题，包括很多指标，可能今年突然一线完不成了，生存是第一位的，当时我跟他说了一个观点，亏损也要卖，市场是第一位的，确实在最危机的时候，我们把定单抢回来了，而且拿下了当时最艰难的时候，出现一个转折，而且当时他跟我说，当年的利润跟他的利润是6000万，他说今年可能完不成，但是我们毕竟有8个月已经有利润了，我说你今年的利润只要有3000万就够了，他说3000万肯定没有问题，前几个月赚够了，包括明年可能是个亏损，我说没有问题，为什么？他的预计是亏损1000万，我说给你的目标是亏损6000万，都可以承受，所以在这种情况下信心是第一位的，有了信心，所以后来这个企业比较健康，因为我给他这样一个信心，这样一个尺度，他觉得不是他的原因了。

　　路彬彬：你有没有想过其实他自己有信心，他这样跟你说，只是拿一个原因来减点今年的业绩。

　　傅刚义：我也了解了情况了。

　　路彬彬：开玩笑，这是一个企业老板给他信心，这可能是一个比较，像事实的激素一样，让他有信心。

　　傅刚义：因为这个案例，我马上意识到全集团可能会出现一定问题，所以我们在10月份，9月17号发生雷曼兄弟的信号，20多号已经开始反应，我们是在10月4号开始用了三天时间搞了培训，那天我讲了5个小时，第一个话题就是信心市第一位的，第二市场为王，第三现金为王，第四链条。

　　路彬彬：打造企业内在动力最重要的是老板本人，战略思想非常重要。

　　姜明：我们这个企业感觉到一是专业性差一些，效率低一些，因为我们原来选择人的时候特别注重德，人品，忠诚，协作，稍微偏颇了在专业能力上，当意识到这个问题的时候，我们今年在用人结构上，在保持原有的德为先的基础上，更加注重专业，效率，更加注重业务，我们企业发展比较快，比去年翻番了，企业在不同阶段，都存在着侧重点不同，因为大家一到天明，天明人特别好，文化特别好，员工特别勤奋，特别忠诚，协作特别强，但是创新力不够，所以如果说天明这个企业有什么问题的话，专业性，我们今年针对这个问题解决了，使企业发展翻了将近两番。

　　李艳华：刚才两位老总都是介绍了实体，其实我们金融服务行业，我所经历的，因为一直带着团队，确实不是像机器一开呈现的产品就出来，每天都要跟员工打交道，而且每天员工要出去跟客户打交道，都是人跟人互相打交道的事业，在这个过程中遇到最大的问题是企业高速发展以后，包括几年高速发展以后，特别遇到市场的挑战，团队在市场上受到挫折的时候，心里的恐惧感，刚才可能傅总提到信心，实际上市场的恐惧，这种恐惧感，我们刚才说好比人身体一样，你号脉，是不是这样的问题？如果员工对市场的恐惧感，或者在这个过程中，大家可能对目标或者方向有点把握不是很准，或者模糊的时候，企业应该怎么做，其实这是一个很头疼的事，因为天天要带团队，团队怎么形成凝聚力，或者这种积极向上的动力，这个时候从领军人物来说应该更明确方向，而且这个过程中一定要梳理企业的经营机制过程中那个穴位阻塞了，在这种情况下，把脉号准了，找好穴位以后上下一致沟通协调，包括苗总说的会议，一定让大家产生一种共识，在沟通协调会议，其实我们在这个过程中，可能带着员工做一些拓展训练，在拓展训练过程中，会告诉他你不相信的事情可能你觉得这个项目你完成不了，其实通过团队努力你是能够完成的，告诉大家你只要团队合作，一切皆有可能，其实在做一些洗脑的动作，同时在这个过程中让大家对整个方向要非常认同，形成上下一致的合力。还有领导着你的信心足不足，让所有人看到你对这个方向，对这个目标，包括对大型市场的接应，所以我们会一路畅通，有我陪着你，你还怕什么，解决员工对市场的恐惧感，所以我想这也是我们工作中的一点体会，解决团队在市场中，对市场的恐惧感，鼓舞团队，大家齐心协力，更好地朝下一个目标发展。

　　路彬彬：因为我们知道泰康最近特别大的跟管理有关的新闻是发生在李总身上的，泰康陈董事长出于战略考虑，公司管理层有一个大的对调，把您和另外一个人做一个大对调，本来从后台到前台，我不知道以一个您在局内人对于一个公司的调整来说，因为其实换管理层是公司特别慎重的，您觉得对于公司的打造内部动力，这是好办法吗？

　　李艳华：其实大家可能对泰康的了解更多的了解我们陈董，因为他在主题大会上做了一个演讲，因为泰康从高层来说，一直非常稳定，我们高管团队大概应该从公司筹建到现在，我也是公司筹建的时候就加入泰康了，今年是14年的时间，高管团队一直很稳定，因为我最早是做财务，做集合，中间有一段我一直做后台，因为前端应该说销售，包括市场端，所以当时有一种冲动，到了市场，接任了北京分公司的总经理，做了两年，这个过程中，我不知道他是否发现我稍微有一点打市场的韧性，所以今年5月份的时候，就把泰康养老原先一直管这块业务的领导跟我做了一个对调，其实我觉得更多的是领导的考虑，从我的角度来说，我也是被迫担当这份责任，但是既然担当了，因为我刚才也谈到了，领导把这份重任给你了，在开拓这份市场，包括泰康养老的责任，其实前面我也谈到员工福利，企业责任，你如何定位企业责任，泰康养老禀承了泰康人寿的长期战略，包括以人为本，包括客户至上的理念，一直打造企业的员工福利计划，一方面我们说打造自己的内动力，虽然大家知道我们是股份制公司，但是我们老板也给我们员工买了企业年金，包括我们老板也买了保险，当然我们在打造自己的长期的员工福利计划的同时，我们愿意更为别的企业做这些，因为从我们自身内动力来说，我们认为这也是一个企业长期有效发展的一个途径，所以在这个过程中，我们愿意为企业做这些长期的，其实从企业角度来说也是理财计划。你说学习也好，绩效考核也好，这个过程中离不开实实在在的，谁都不差钱，但是员工有基本的生活，北京的市场一个大学毕业生，父母不在这儿，我想未来几年可能很难立足北京，如果我们的企业，今天上午开了一天会，我一直在思考中国改革开放30年，以及近10年高速发展，一些有抱负的企业家都浮出水面，确实在打造着财富，同时也推动着这个社会的发展，在这个过程中，我们的员工福利够不够？其实我想大家刚才，姜明也谈到了一些责任，责任是领导要求员工，员工从中得到多少实惠，是下一轮企业家要思考的问题，尤其“十二五”规划也提到了要改善民生，包括国家的改善民生的工程，我想下一轮企业家，80后，90后的人，跟我们50年代、60年代的人不一样，他们可能更多的是讲生存，讲你给我多少钱，给我多少价值，他对生活品质的要求，这样对每个企业来说，你的人力成本可能会上升，如何把你的人力成本支出做一个合理的安排？其实每个企业家下一轮都要思考这个问题，在这个过程中，你把员工的福利安排好了，企业可能领导更省心，你可能会找到更好的发展方式解决眼前的问题或者未来得一些安排问题，如果这方面安排好了，企业可能会一路顺利地走下去，所以大家也看到姜明给我一个名片，希望我帮他们做一些员工福利。

　　唐劲松：我觉得前面几位嘉宾说的非常好，我觉得与其说吃抗生素，还不如把身体炼好了，增强自身的免疫能力。我觉得有两点，第一创新，我非常欣赏苹果公司的经验，他说与别人生产同样的产品是一种耻辱，所以他在不断地创新，所以我们这种企业，我们这种行业，我们其实要创新，别人做了，你再做你还有竞争能力吗？尤其现在国家的“十二五”规划也出来了，低碳的，环保的，节能，我们现在做这个事，我们属于投资，我们引进人才，到欧洲，日本，美国，我们也做研究，把创新工作真正地做上去。第二立足于把自己的产品做精，我们都在讲机械化，但是真正把产品做精了容易吗？不容易，今天上午哪个嘉宾提到了，德国公司，日本公司，他们专著于把产品做精，我们现在中国很多企业在学美国的观点，被制度化，流程化所蒙蔽，所以片面地在追求规模的扩张，效益的最大化，这个都是有问题的，比如我们真正把产品做精，我们把我们的内功练好了，这样市场，资金，人才就会自然而然来到你的公司。

　　苗鸿冰：我觉得提高免疫力是很重要的，抗生素有没有？有，第一是产品，第二团队，第三是客户，如果把这三个做好，我相信这三点是离不开的，在产品研发上，企业出问题上，你的业绩好不好？第一出在产品上，你的产品是不是吸引了你的客户，是不是让你的客户值得花这么多钱购买，所以产品是第一位的，应该下足精力和时间，包括投入，让你的产品极具个性和特色。第二团队，有了好产品，没有好团队，那我想这个好的产品也失去了它有形的价值，所以团队能让你良好的产品增值，是让一个企业提高免疫力最重要的因素。第三客户，我们要尊重客户，甚至于把它比作上帝，但是真正能够对你的客户做到呵护关心的人并不是很多，但是刚才唐总举了关于德国，我三天前和中国企业家俱乐部一起到宝马公司参观访问，一些细节我觉得可以和大家一起分享，他是如何对待客户的，对我们有很大的启发。比如说一下飞机有十几辆宝马车，停在飞机下，每个车有一个礼宾，德国人的形象，包括德国小伙子那种帅劲一定让所有当时的人很感动。紧接着上车以后，车上准备了很多细节的东西，让坐在车子上的人又很感动，第二天我们参观了宝马的销售中心，有一个中心是完全为客户设计的，比如客户提车的时候让你坐一个小黑屋子里头放宝马的广告，最后他会特别设置出你购买的车的广告，这个时候屏幕开始升起，升起以后旁边是透明的玻璃，再看到你购买的车，这时候你乘电梯上到提车处，这个车也上到提车处，所有开着闪光灯闪，让客户有一种明星的感觉，这个车卖完以后客户一定觉得花这个钱值。反思回来，我们可能很多没有做得到，特别细节方面没有做到。我举一个简单例子，坐到这儿的时候，上面有这么多客人，中间三个客人两瓶水，这边三个客人两瓶水，这就是对客户的关心和呵护，这两个例子能说明我认为什么叫抗生素，谢谢。

　　路彬彬：我曾经去过苗总那儿，我说我准备做一个特别节目，就是让老板拜访他的公司，在他的公司里面做访谈，因为我对他做细节真的是体验至深。苗总说的宝马的故事，我前几年听中国的一些企业家去LV，他们去那个店里买东西，他们在琢磨大老板接待我们难道不给我们打折吗？自始至终都没说，咱们几个一起买，把东西放在一起排队，他总得给我们打折吧，结果这些人买了自己的东西回了酒店，这个时候你们知道发生了什么吗？回去看房间，每个人房间里面都放着你当时在店里看的最久的，他们全部知道，我真的听了这个故事。

　　苗鸿冰：这个对我们任何一个企业都有价值，比如我们到了德国，很多人在会议室，桌子上有个卡片，上面写的是咖啡，如果你不喜欢，请翻到背面，背面是茶，如果不喜欢请翻到背面，这是细节，这次我们到德国真是一次穿越灵魂的旅行，一个伟大的公司一定有值得让你震撼和尊重的细节，其实一个产品好不好，一个品牌和一个公司好不好，其实打动客户的就那么一点点时间，如果细节做好了，真的你的客户会感动的。

　　路彬彬：那一点一定得坚持一辈子和一个人终生的信仰。刚刚我们用这样的一个谈话讨论的是一个企业就象保持一个身体健康一样保持自身的发展，接下来给大家一些时间问一些问题，最后我会问各位，彭教授提醒了我，其实最重要的话题是，今天大家已经什么都不缺了，真正我们再往下走的动力是什么？我们有宝马了，有房子住了，有员工了，有业绩了，甚至已经做到第一了，所以真正我们最后分享一点接下来的动力来自于哪儿？我们请大家提一些问题，或者自己有一些其他的经验。

　　提问：我有两个问题，一个问题想问苗总，一个问题想问彭教授。第一个问题，苗总，您早会是怎么开的？指导思想，基本框架是怎么做的？第二个问题，彭教授，企业经过高速发展前期用的一些激励政策有些不平衡的，前端的拿到很高的提成，后端的看到就跟着一窝蜂做销售，这个问题内部冲突怎么解决？

　　苗总：我们早会这样，365天，天天都开，春节也开，因为我们实行的是公司领导值班制，今天你负责，今天就是你开，开会是谁值班谁负责开会，参加的人设计师，中层管理者，销售人员，主要是以设计和销售人员为主要核心的参加团队，谈的内容主要关于市场方面有关的动态，以及销售里头有关的动态和顾客的需求，还有竞争对手的谘询，具体到细节里头去的时候，我们可能有时候会进行一个，比如这次我从德国回来，第二天早会就是我谈德国感受，这天可能跟销售没关系，但是这一天的内容，那天我从9点开到下午3点，其实是一个MBA课程，是一个管理课程，有时候我看到了，但是你感受以后告诉你的团队，我坚决相信，有一天我们的细节做的比宝马还好，当然会议上有时候会有一些很紧张的事情，比如谁犯了错误，或者谁迟到了，要罚款，除了罚款还要站着开会，所以这是一个很好的，团队意识训练。

　　路彬彬：科宝博洛尼他们定了一个规矩，每天早上中层会，谁去晚了谁交钱，就算你在外面有再重要的事。

　　彭教授：企业在生存发展阶段，肯定是向市场倾向以保证企业的高速成长，但是这种成长一定要有一个好的后台，没有后台稳定的支持你市场也不能跑远了，所以这个时候我认为企业逐步要强化后台管理，后台是什么？是专业化的管理队伍，专业化的人才。我们现在中国很多民营企业发展过程中面临的问题，后台人的待遇不如一线，优秀人才到一线打仗，这样就导致了能力弱的，专业化素质强的人在指挥能力强的人，其实企业在强化后台管理，我个人认为要提高专业化人才的概念，真正使得最专业化，最优秀的人才开始在总部，这是整个待遇体系是要做调整的，待遇要实现后台跟前台的有效的融合。

　　提问：我有一个问题想问傅总，另外还有唐总。竞争应该是内升动力的动力，竞争机制在企业内部而言，最关键的在于评价机制，评价机制是怎么样做的？

　　傅刚义：内部的评价机制，关键是考核体系，就是在于内部的绩效考核，绩效考核，我们现在既有一些硬的指标，然后是一种平行的，不强的一些指标，还有一些柔性的指标，我们规定为三种指标，包括一个企业，一个人，做工作的，特别我们举例说明一个企业，比如一个分公司，一个子公司，我们怎么考核他，我们考核它的一些硬指标，比如你的消耗，你的成本，你的内部管理，这些是绝对刚性的指标，然后有些就是根据柔性的指标，有时候对利润，利润我们不是刚性的指标，而是柔性的，这个根据市场情况，行业的平均水平，区域当中的平均利润率，特别是这个年度当中或者考核期当中市场的变动，这个是不一样的，如果原来我们走过这条路，特别利润是刚性指标，利润是刚性指标，如果这一年变动不大或者很好，不努力都能够得到很好的奖励，所以我们后来在考核委员会当中，当然我们后来引进了一些其他战略投资者，所以我们反而把利润放在了柔性的指标当中进行考核，所以获利指标对它的考核，在内部竞争当中才能体现一种公平的原则。

　　唐劲松：因为我们这种企业是属于完全竞争性的行业，竞争非常残酷，业内有一句话，狼多肉少，我们怎么样设计我们的评价体系，我们是分城市的，我们的成员企业我们给他年度目标，分两块，一块是经济指标，比如说你的销售额，你的利润，还有上交，再有管理指标，你要尽到一些社会责任，比如企业的附加值怎么提升？优势工程也好等等这些。我们对我们的部门，对员工采取量化指标，你要做哪些工作，每年我们会按照月度，季度，每年会梳理很多工作，现在工作做到什么程度，都会一项一项列出来，这都是属于管理指标，很多，企业不同，管理指标也不太一样，我们是通过这么一种方式去考核的。

　　孙永玲：有几个评价的地方，第一个在评价当中一定要跟公司的目标，战略要链接起来，刚才其实傅总也谈到了，其实每个企业也好，子公司也好，战略目标是不一样的，比如单位或者子公司，我们是要它快速增长，快速占领市场，另外要让它利润稳定，或者这里我们是要扩展，建立更多的工厂等等，在这种情况下，所有的这些指标一定要跟公司的战略目标链接起来，把战略目标转化成具体指标，然后再一层层分解下去。所以公司的目标是一码事，下面员工根据岗位职责设指标，结果每个人评价出来的还不错，但是企业目标是没有完成的，这是一个当你在评价当中最重要的一件事情，就是一定要和公司的目标链接起来。第二就是刚才所说的在谈个人考核的时候，要有两块。一个是硬性指标，还有一个软性的东西，比如你把公司的指标一层层分解下来的时候，没错，我们把公司的责任都分解下来了，个人指标，这个人如果硬性指标做的很好，很多软性的东西是硬性指标里面联系不出来的，比如有的员工他看到灯亮着他要回去了把它关了，有的人没有回来，所以这块就是两个指标，一个硬性指标，一个软性的，软性就高度团队精神等等，这个考核的时候，比如硬性的70%，软性的30%，或者怎么设置，再回到刚才你们问的问题，怎么跟绩效，考核挂钩，刚才说到后台等等。你到个人，因为后台更多的是指挥，而且可能招出来的人是分两个部分，一个是固定的薪酬，一个是浮动的，所以后台固定薪酬可以高一点，浮动这一块可以少一点，但是前台可能固定的是低一点，浮动大一点，因为这样能够激励他打拼市场，这样有很大的区别。所以你从薪酬的设计上可以解决你刚才讲的问题，从固定和浮动来说。

　　提问：大家都讲到了企业如何以市场为导向，其实中国也发生了内在动力的问题，例如国美，你们的高层是怎么培养起来的？

　　唐劲松：因为他问的这种情况在我们国有企业非常多，我们这种企业就象你说的这种，一般高管都是内部产生比较多，从外面空降来的，中国建筑最近在全球招总裁，这是历史上的第一次。这次招总裁，我不知道是不是外面的，可能内部机会更大一些，因为他了解企业。

　　姜明：我觉得一把手内部产生，二把手，三把手可以外部聘请。

　　傅刚义：应该说对于我们的企业来说，绝大部分还是内部的，但是在新兴产业和新兴领域当中还是走市场化的道路，这个当中只要有控制力。在这个当中，对于我们分子公司我们没有强调一定是内部或者一定外部，但是有一定控制这个决策能力。

　　苗鸿冰：我们是自己培养，一直自己培养，外面来的人用起来还是怪怪的。

　　路彬彬：我采访过的中国的民营企业家都是经历过用外部的，中途发现不行，非常惨痛。我觉得还有两方面原因，可能中国的职业经理人毕竟培养的历史比较短，所以可能还要有个过程。

　　孙永玲：其实我想讲一点，因为我跟很多民营企业家合作过，首先比较成功的，第一个就是控制力，就是你要设立明确的目标，让他完成目标，我们有一层层监控的机制，这是一个。还有另外一个很重要的问题，文化。就是这个企业他有什么文化，招进来的人可能跟公司，刚招进来的时候没有找出有不同文化的地方，并不是所有人都不适合，但是你招聘的时候你要有一些科学的方法看这个人跟企业文化是不是合适，这是我们招聘的时候没有经过很多思考，没有用很多科学的方法测试，比如在国外他们会用一种叫人力模型或者测评的方式，他们会找出这个人它的风格和企业的风格是不是合适，所以我是想，比如我们一位民营企业家你可以找这样的专业公司测试，这种测试要花一定的钱的，但是这个要比你招来以后再去做要少很多。第三是企业家本身，刚才在问一个问题，哪些企业是免疫的，哪些企业是很成功的，他们在讨论这个问题，我在想93年到中国，跟很多民营企业家合作，我一直在想这个问题，为什么有些企业非常成功？我就找出了一个很重要的问题，民营企业家有一个特点，善于变革，善于推翻，这个是很难的事情。变革是很困难的，所以我要唱一个反调，我们很多民营企业家做到一定过程的时候他做不到，我们中国很多企业到了外国，为什么有这么多跨过公司，我们为什么做不大？这有几个原因，我们没有很成熟的流程，没有很成熟的体系，还有我们的变革还是不够，整个管理只有30年时间，我们的企业家要做大，做强，要想怎么变革，变革是一件很困难的事情，一个你要有体系，你要找对人，第三你要善于变革。谢谢！

　　彭剑峰：绝大多数成功企业基本上精英人才都是自我培养为主，引进为辅。只有一些专业人才是引进为主，比如一些研发人才，资本运作人才，真正的精英人才就是自己培养为主，很少有引进的，基本没有成功的案例。

　　路彬彬：所以告诉大家慢慢从公司内部培养，刚刚我们在讲内部的动力，内部的管理，我刚才说了结束之前，问一下各位个人的动力在哪里？我问一下大家，已经没有太多往前动力的举手？

　　提问：我想问一下这位女士，您现在很成功，但是有一个很好的案例，或者很好的思路，你的企业要飞速发展的同时，你发现你的手下很不得力，或者你遇到非常能干的人，你怎么办？

　　孙永玲：第一个你要培养人，下面不得力，这时候你只能引进人，除非你再给他一点时间，另外一种方法就是你要去找人，这个真的是要三思而行，而且要用一些科学的方法测评，现在有很多科学的方法，有很多这方面的。

　　路彬彬：我建议你接下来准备一些经费。

　　苗鸿冰：当你觉得手下不得力的时候，反思一下自己。

　　提问：那位企业家讲的反省自己是没有错，但是有一点，有些你只是看到表面上的东西，也许他的业绩和绩效考核是没有问题的，这个肯定是要有一定的支撑点。

　　路彬彬：最后问大家一下，问个人，我相信你们都有足够的能力，足够的财力享受生活，你们每个人的动力到底来自于哪儿？

　　姜明：我觉得被天明人尊重是一种幸福，更是一种责任，这种责任就是我的动力。

　　李艳华：钱也没挣够，这是实话，因为未来不知道需要多少钱。第二工作是快乐的，所以享受工作快乐，这就是动力。

　　唐劲松：我觉得不是说大话，做企业的人要带着爱去做企业，这个爱包括对社会的爱，对员工的爱，我经常跟他们说，挣钱应该是我们的副产品，不是最主要的。

　　苗总：我说一个特正式的动力，我是为理想而战，因为我心目中有一个理想，我希望白领成为一个什么样的品牌，受到什么样的尊重，正是尊重两个字让你苦苦熬了很多年，我相信以后还会继续熬下去。

　　傅刚义：要说做下去的动力应该说第一还是责任，自己的责任，自己承担的责任，社会的责任，但是我自己个人，如果我个人在做企业管理的话，有做下去的信心，我觉得还是做成一种爱好，我已经找到了自己最爱好的就是做管理。

　　孙永玲：很简单，在美国10年回来做咨询17年，我的是为理想工作，打造出更多的世界顶级的中国企业。

　　彭剑峰：我认为中国企业未来持续发展动力还是三个方面，第一个企业精神，企业家追求，责任与梦想，未来20年中国一定会一大批企业，未来全世界一定学中国，中国企业家的贡献不一定是GDP，也包括商业文明，这一点中国企业家要有信心。第二中国未来二三十年处于质变时期，质变会带来新的机会，新的经营模式的创新，这是中国企业会带来新一轮发展。第三，中国企业家动力来自于未来我们这个社会是不是真正让企业家受到社会尊重。

　　路彬彬：中国企业家应该有信心，我们要创造有动力的企业。最后我邀请在座的一些企业家说出你的动力是什么。

　　嘉宾：来自于不断的新的目标。

　　嘉宾：两个方面，为理想而奋斗，为乐趣而工作。

　　嘉宾：第一个我要为我的企业继续生存100年而奋斗，也为自己到退休的时候有人接着我来干，我还要干10年，20年。

　　嘉宾：人生是短暂的，要延长自己的生命唯有延长自己企业的生命。

　　路彬彬：非常感谢大家，你们今天所有的讨论能够让很多的朋友有些共鸣，能够思考企业的动力和内在动力，有动力一切都不怕，动力是所有行动的源泉和理想的脉搏，谢谢大家！