新浪财经讯 2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，本届年会的主题是“新商业·新共识·新动力”。新浪财经图文直播本次会议，图为创始人VS经理人论坛全景。

　　主持人：大家好，我们论坛的主题是创始人和经理人，这个话题很好，我觉得我压力很大，我觉得比较压力更多的是陈晓和唐骏这两个人，这两个人今天没有到来，今天到场的都是企业家和学者，那么经理人都没有到，是不是说明经理人的诚信是有问题呢？(笑)，我是中国企业家杂志的执行主编李岷，今天有五位是企业家，有两位是学者和咨询顾问。

　　我给大家介绍一下金蝶国际软件集团有限公司董事局主席 徐少春，旁边是中国动向(集团)有限公司董事会主席 陈义红，下一位是福建七匹狼实业股份有限公司董事长 周少雄，其余分别是中泽嘉盟投资有限公司董事长 吴鹰、雷士照明股份有限公司董事长兼首席执行官 吴长江、北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长 赵民、东北财经大学校长 李维安。

　　我说陈晓跟唐骏没来也是给大家更敞开了一个空间，今天大会的主题叫“新冲突”我们的主题是最能契合反应和新冲突这个大的主题的。我观察到整个争夺的过程中表现出比较有意思的现象，海外的投资者跟内地的网民情绪和观点是不一样的，经受过海外教育和训练的人跟纯粹本土成长起来的人的观点和视角也是不同的，这个话题的包容性很强，是比较复杂性的话题，即具有严肃的问题，也会有很江湖的版本，即是全球性的长盛不衰的话题又有很中国的一面，今天我们的论坛您一定要把这个话题放在中国的情景中去讨论，在中国的大环境、大背景下创始人跟经理人如何形成良好的平衡，我自己想要说到中国，关于中国的书讨论的很多，有一本费孝通先生1940年出版的《乡土中国》其中有一个概念是插叙格局，中国人都是家庭观念很重的，跟人的亲疏关系都是血缘关系一层一层往外套，信任的是随着关系的亲疏是一层一层的稀少，所以整个制约中国的信任成本是很高的。这是跟职业经理人的市场形成了一个挑战，中国整个市场经济建设不过才二三十年，整个职业经理人的市场并不完善，在诚信的问题上，专业能力的问题上都不是水平很高，所以这些问题都构成了挑战，我们在场的嘉宾是如何来思考这个问题的呢？今天他们即有企业家也有创始人、创业者，也有从经理人走向企业家的，还有两位旁观者，所以我想今天的讨论一定是相对开放的讨论，在请他们发言之间先对他们做一个调查。

　　如果右手代表陈晓、左手代表黄光裕，你们会举起哪一只手？

　　徐少春：我们是左右手都举。

　　主持人：我们就请徐总来谈一下吧。

　　徐少春：黄光裕的事情出来了以后，我写了一段微博是这么写的，作为一个创始人我支持黄光裕，作为一个经理人我又支持陈晓，但是我更支持交给香港资本市场来进行裁决，我觉得其实这两位都是很爱这个企业的，跟企业有很深的感情，所以我觉得其实他们在大道上都是一致的。职业经理人的问题其实金蝶过去也引进过职业经理人，我的体会是职业经理人如果说他只忠于他自己的职业而不忠于这个公司最终是走不长的，我的观点是职业经理人他一定要忠于这个公司，忠于这个集体，当然他也要忠于他自己的职业，但是二者中是个人利益服从全局的利益，这是我的观点，如果这个问题处理好就可以合作的好也一定可以成功。

　　赵民：我认为两个手都举的人一定是支持创始人并不是支持经理人的，其实我们就就事论事讲，我跳出这件事讲，我讲是什么社会、什么时代和应该有什么心态，大家想想为什么陈晓可以带着黄光裕的老部下走呢，高管团队没有期股权。以前说陈胜吴广，“苟富贵，无相忘”，陈晓其实因为这一招能够收拢，国美刚上市的时候大家都没有，为什么还可以维持？是因为创始人还在，但是后来国美和永乐合并了，原来永乐是有期股权，一合并了之后就有了城乡差别。我们国家的财政部、国资委、证监会三个部委联合发文允许国有企业上市的时候是允许有期股权的，这个事情谁对谁错是很明显的，我们跳出这件事讲理由又是另外的了，一个企业里有创始人也有经理人，我认为创始人是企业之母是企业的妈妈，经理人是企业的爸爸，只有母亲可以生孩子，一个企业如果创始人就没有这个企业，是先有在座的各位才有在座的各位的企业，先有陈总才有“动向”，先有周少雄才有七匹狼，这个逻辑关系要说清楚的，现有母亲才有孩子，完了以后才有职业经理人，这个逻辑关系讲得很清楚，所以如果两个手同时都举一定是支持妈(创始人)的。这是跳出国美事件谈整个两者的关系。

　　主持人：我就不一一问大家在陈黄之争的态度了，很多的事情可以下来再分析，我想把话题再延伸一下，创始人跟经理人是两种不同的动物，在座的陈义红是唯一经历过这两种演化的人，你其实是太把自己当企业家了，最后只有自己出来创始一家企业，你觉得这两种动物经过了经理人再到创始人返过来如何去理解这两种动物的差异？

　　陈义红：刚才之前我来的时候也问了一下陈晓有没有来，后来说他没来，今天的话题很有意思，我和陈晓恰恰是相反的，陈晓是由创始人返过来被国美收购，最后变成经理人，实际上我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人，我觉得在中国这么一个大环境下，我们可能都受到了一些，刚才主持人讲了，我们的市场经济之所以有创始人和经理人才30几年的时候，国企没有创始人和经理人的概念，我们也有一个适应的问题，实际上作为中国来讲我们的公司治理结构，包括我们的公司法没有像欧美这么健全，包括洛克菲勒家族股权结构已经很小了，控股已经很小了。微软的创始人为什么能捐了出去，这和企业的继承税有很大的关系，都有这种企业传承，中国究竟是怎样的结构？我们现在也看不太清楚，但是我们今天的话题是创始人和经理人，尤其是我们在中国来讲我觉得经理人团队建设还要有一段时间，我们的经理人团队还并不成熟，我们在推动职业经理人团队的进程，但是职业经理人实际上应该也要具备条件的，第一他可能要具备一些创始人的战略的思维，第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感，我们说要有付出要有情感；第三他要能带动团队，我个人认为要真正做到一个职业经理人真的要把自己的位置不要搞错，要把自己当成创始人，我觉得这样才能带好一个团队，我角色也是非常的特殊，我在李宁做了15年，我真的把这个公司当成自己的孩子来做，所以说刚才赵民也谈到了国美的期权问题，苏宁是用的期权，但是在企业中不一定都是期权，还有一种方式是业绩激励，实际上这两个模型都差不太多，也和资本市场有很大的关系，我们知道资本市场“动向”最早上市也发了期权，但是突然资本市场潜水了，我们的团队又很年轻，大家又会觉得我要现金，因为我要结婚要买房子，期权和业绩单元激励和公司的人员的结构有很大关系，如果年龄都是30岁、40岁了大家会看得长远一些，早期的积累已经结束了，团队更愿意长期持有，因为资本市场是波动的，在某个阶段和公司的业绩还没有太大的关系，钱多了股权再贵也是便宜，钱少的再便宜也是贵。

　　至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对呢？我个人来讲真的是没有对与错的问题，我也同意徐总讲的，实际上他们的出发点都是希望这个企业好，都愿意把自己的企业价值最大化，有时候经理人和创始人肯定有冲突，包括我和李宁，我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突，但是有一点，大家要看这种冲突的出发点，就是本质上的，比如说一个人的人品是不是对的，以此来衡量大家的观点，如果说出发点都是对的，我们有话说“条条大路通罗马”不一定今天的业绩就代表明天的业绩，观点不一样我们无法来评价谁对谁错。

　　主持人：你刚才说到在某种程度上经理人需要把自己当成企业的创始人去投入感情和心力去运作，有些时候会不会犯了创始人的忌讳？

　　陈义红：如果碰到你的经理人把这个工作当成自己的事业这是你的福分，我们遇到的经理人进来的时候更多地谈我的职业生涯怎么样，我的薪水是什么样，真正的职业经理人可能要谈到你对我的要求是什么，你对我五年的发展的要求是什么，我能够给这个企业带来什么样的价值，我们有这样职业经理人思维的人太少了，可能更多是“我来咱们先谈谈条件，你未来给我个人的发展是怎样的，我的空间是怎样的”很多公司都会遇到这个问题，我也是恰恰能够看到真正的职业经理人，他在跟你谈的时候他首先要了解你对他的要求是什么，你对他五年的想法是什么，包括他要叙述我能够给这个企业带来什么样的价值，一定是对等的，这样我想我们中国的职业团队才能建设起来，包括我们中国有一种现象，在欧洲很多资本市场很活跃，它们收购了公司以后能够请到职业经理人团队，但是在中国很困难，不是光是拿了钱以后就能够请的优秀的职业经理人。我们在看民营企业，我问过摩根斯坦利，他们为什么投我们的企业，实际上他们重要的是看创始人，看创始人的背景，过去的业绩，他会锁定这个创始人。第一不能干两年就不干了，第二不能不安全，这里面反应了中国的职业团队建设还有相当的路要走，我想要有10到15年的时间，因为大家的观念要转变，或者说第一代创始人死掉，可能中国的职业经理人团队才能建立起来，也有一些企业，我们听到大多数公司叫董事长兼CEO，实际上某种程度上是所有权和经营权不分，在这个阶段可能就不能分，要分的话可能就会出问题，包括刚才赵民讲的，说陈晓就用了很简单的一招，就是用期权，这显然是个利益关系。为什么跟了黄光裕十几年、几十年的人最后大家都反了，不就是因为利益关系嘛，陈晓给大家发期权黄光裕没给大家发期权，说明还是人的利益比事业还要重，未必这里面有看重我要体现我自身的价值，实际上价值不要说看得太近，我陈义红在李宁那做了15年，我真的没有太多的积累，但是我看重的是李宁给我了一个平台，让我管理一个公司创造一个公司的价值，我觉得也就够了。

　　主持人：我想问一下吴长江，吴总你兼任CEO的原因？

　　吴长江：你刚才问我支持陈晓还是支持黄光裕我没有举手，因为我两个人都不支持，我认为他们都在做伤害企业的事情，谁对谁错，我认为应该谁对企业好，你把企业做好了所有的股东都会支持你，其实创始人是对企业是有感情的，但是如果说你把企业带到一定的程度，你的所作所为、你的理念甚至你创造的文化对企业的发展有制约的时候我觉得就是对企业不负责任，特别是一个公司上市之后我认为健全的上市这个企业就已经不属于你个人了，是属于大家的，大家的心态一定要摆好，不能说我是创始人，我就一定觉得这个公司就是我的，我是认为哪怕你占80%的股份这个企业也并不全是你的，你一定要对企业负责任，你平时想的，你的所作所为一定要让企业健康稳健的发展，这就是创始人要做的，如果说你没有这个能力，或者你要休息了，你已经财富积累到一定的程度了，你要休息可以，那么你请职业经理人来，同样要有这样的准则和原则来经营这个企业，这个职业经理人也不止是对创始人负责任，也要对所有的股东负责任。

　　现在雷士照明是我一手创办的，今天IPO上市之后，我的股份只有25个点左右，不是说我不想拿很高的股份，拿绝对控股的股份，其实我在创办这个公司的时候，最早的时候我们是三个股东，其余两个人是我的同学，叫他们来原来是叫他们帮我，我让他们给我打工觉得不合适，所以我给他们股份，我也经历过职业经理人，就是在98年以前，我从一个创始人又变成一个职业经理人，我的经历很复杂，我是从打工，打工之后一年多开始创业，第一次创业，第一次创业之后创了两年不到，又把公司卖给后来的老板，做了几年一直做到98年底我就出来，出来我创办了雷士照明，我一直提出要创自己的品牌要有自己的渠道，结果我的老板不同意，他说做出口贴牌加工很好了，结果理念不一样我就出来的，我跟我老板摊派的时候说，我有能力自己创办企业，第一我不带你的人走，第二我不去抢你的客户，结果我说了我也做到了，这是我的职业习惯，那个公司我退出来给了我他了，我对那个公司有感情，所以我没有抢那个公司的客户。

　　我当时叫同学来帮我我说给他们股份，当时我在设计股份结构的时候，讲你们两个加起来55%，我有45%，我是第一大股东，但是你们两个加起来比我大。我这样设计的目的是，如果以后吴长江一意孤行的时候，你们两个人可以制约我。所以做到后来，我也有自己的观点，一个创始人想绝对控股这个公司的想法是对企业不负责任的，尽管这个公司是你创办的。你可以上市、有资本积累，如果说一个人从小到一直成功，我认为是英雄。把企业做成功了以后，如果说一个创始人还能保持一个平常心，能够客观地看待问题非常不容易，但是中国没几个人能够做到这点。因为做到成功了以后都认为自己很了不起，如果这个事情你还是绝对控制，对这个公司有绝对的控制权。我认为对企业就不负责任了，因为人不可能不犯错误，毛主席都会犯错误，何况我们。如果这个时候你做决定被人否定，你会不高兴，我的观点也被董事会否定过，否定了之后，我当时很不高兴，但是慢慢地调整自己的心态，后来我就慢慢地摆正了心态。这个时候绝对控股没有人可以制约到你，你做决策失误对企业是很大的伤害，说近一点是对家人不负责任，我们做企业的，对家庭付出太少，自己的老婆孩子牺牲很大才成就了我们。其次对员工也不负责任，大家一起创业，你要对员工负责任，员工跟着你你想到了员工了吗，再说大一点对社会不负责任，社会是烂摊子，企业倒闭，你的员工很多，对企业也是负担。

　　我觉得对企业好，让企业健康发展这是评判的标准，我觉得经理人不能骂创始人，无论创始人怎么样经理人不能先骂他，你得证明给大家看，你要证明给股东看，创始人把企业做到这种程度很了不起，我们要尊重创始人，创始人给经理人提供了平台，我们要改变创始人，我们要努力地工作让所有的股东包括创始人满意，这才是对的我认为，我经常讲我的观点，为什么我又是经理人又是董事长又是CEO，其实我经常也跟很多人讲，有谁能够跟我说能保证雷士照明每年20%的增长，我马上让位给他，如果董事会不给你发奖金我来发。这块跟我合作的股东很高兴，很多人说你担心不担心控制权？我从来不担心，因为做经理人实际上是个苦差事，其实搞企业是非常辛苦的事情。

　　主持人：谢谢，其实我还很感兴趣，我想问一下吴鹰，您是如何来看待某一家公司创始人跟经理人的关系，你觉得怎样才算是良性的？什么样的企业你才会去投资？

　　吴鹰：我现在的角色是投资人，黄陈之争很多具体的情况大家不知道，有些媒体也有炒作之嫌，有些希望他们打得越热闹越好，其实我觉得我特别赞同长江的观点，上市公司上市了以后已经不是你个人的公司了，作为创始人来讲，我没跟黄光裕交流过，但是我们又过几面之缘，我觉得黄光裕还是挺不简单的，做成国美这么大的事业是很不简单的，具体上这个事黄光裕可能没真正想清楚这个差别，其实要看业绩，陈晓和团队来讲，黄光裕出事对他们的影响是非常大的，其实炒不炒他，董事会应该会做决定，陈晓才一点几的股份，陈晓就是董卓这是非常激烈的说法，他在争什么，他再争一股都无法多拿，这就是刚才义红讲的，中国现在企业的时间还不够长，很多人并不了解，有时候我看一些人对这件事的评论，有些人说陈晓荒唐，你为股东的利益，你大股东的利益不照顾怎么代表股东的利益，大股东的利益其实并不代表大家的利益，我做了很多公司的独立董事，独立董事很重要的事情是保护小股东的利益，所有股东利益要平衡，我把一些钱拿来用，我是大股东我去做一个担保，保证非上市公司做一些事情可能对第一大股东是有利的，小股东并不受益，我也有意思跟黄光裕下面的团队聊过一次，他们真是特别想这个企业好，他觉得陈晓特别有本事，拿个人资产做担保等等做一些事，而且陈晓懂资本市场，所以他们并不是光是股权的事，关键是看陈晓后面做的事情，所以从投资者的角度来讲，第一很赞同义红的观点，创始人决定要看，当我们发现主导人品质上有问题我们绝对不投，具体地看这件事，通常很重要的一点，创始人和经理人真是应该大家的利益能够趋同的话，如果职业经理人把企业当成家，真是有主人感绝对是创始人最大的福气，当时我做创始人我很幸运有一帮很好的朋友，大家真是把企业当成家，每天干到凌晨12点、1点回家，多少年如一日企业做了起来。创始人要做的事是刚才长江讲的要去多考虑他的利益，在尽可能的程度上让他多拿一些回报，除了股权，业绩等等都是一些回报，同时大家干成一个事业。

　　这个争大家评论太多也没有太大的意思，要最终看一个结果，职业经理人和大股东好好沟通，他们来一起来做，我相信他们能够好好沟通，他的下面能感动黄光裕这个事有可能会有好的结果，打来打去双输，没有一个人能赢，谢谢！

　　主持人：在座的李校长应该是置身事外的旁观者，您应该有更冷静的思考，给我们谈一下？

　　李维安：我搞了几十年公司治理，深交所从资本市场建立20周年让我弄一个专访，想来想去国美是典型的案例，但是非常遗憾的是在国美案例讨论中，他们在感情层面、谁对谁错，大家都停留在这个层面上，包括企业家，就说谁背叛不背叛谈这些问题，而没有更深入地讨论，大家并没有谈它深层的启示是什么，我觉得比较遗憾的就在这儿，我们谈来谈去还是那几条，这对我们这么好的案例，并不是找出谁对谁错，而是将来做企业，在中国搞公司治理应该吸取什么教训，这个案例中央电视台让我给它定论一下，这个案例的题目我给起了个名字“阳光下的公司治理”，为什么这样说？大家记得十几年以前，曾经出新过职业经理人建设过程中，职业经理人和老板打仗、跳槽，那时候拉着队伍，你骂我我妈你，有一次把体改委和体改研究会弄到人民大会堂，那时候把两边的职业经理人和老板弄到人民大会堂，两面对坐，中间专家和学者，结果是互相的谩骂，那时候也是争论的这个问题，但是当时感觉你说背信弃义，他说背信弃义，但是并没有形成官司，为什么？当时聘用职业经理人没签协议，我们是拉起大门就干了起来，那时候才知道国外聘用职业经理人要明确权力、义务、责任，我们聘个员工还得签合同，必须在契约关系上在规则上明确。

　　这次有个好处，这次不是在底下搞什么阴谋，这次两面都可以摆在桌面上谈，基本上包括香港上市的规则，不能说香港也并不完全吧，包括公关公司都弄了出来，这是个进步，“阳光下的公司治理”这是个进步；另外一个进步，从大面上讲，原来进监狱了就是罪犯，怎么还能出来打官司？怎么还能行使股东权力还可以指挥，这是因为我们外部治理的环境比较宽松，有关部门的人士他们也认识到，不是逮个人就了事了，现在看整个一个公司不能这样一下子就搞成的，要相对地宽松，而且大家比较宽容，这是大的背景。

　　具体讲谁对谁错，我们觉得按市场规则、按合规做就是对，这才能说对与错，下面才是伦理上的问题以及感情上的，第一就是按规则办事，从这个意义上讲，大家基本上是按照这个做了，另外一个层面不能太为难创始人和职业经理人，在市场规则下大家都有自由度，创始人就想控制，就想要放心，德国很多都是家族企业，就要几代家族自己人干下去，那是可以的，或者有些创始人做的极端，控股权我都捐了那也可以，职业经理人想当老板也可以啊，我们每个人都有自由度，不能说老板永远当老板，人家想捐也可以嘛，经理人也可以办企业都是可以的，关键是我们应该得到的启示是什么？你要按规矩办事，控可以控得住，让也让得明白，不要说稀里糊涂就上当了，黄光裕想控，但控不住，他本身想控但是他是控不住，所以这是我们要总结的，为什么你想控而控不住，为什么你想这样做但做不了，这是问题的关键。

　　如果这样看，我觉得几条意见得接受，第一、创业者职业经理人有什么特点，现在民营企业一个普遍现象，包括深圳创业版想以最小的代价获得最大的控制权，上市以后套现，然后干别的事情，黄光裕的事大家也知道，原来70多亿股份，现在剩了30几亿，这个过程也是留了后手，他当董事局主席所以弄了一个强势的董事会，所以说相应的机制得跟上，你想要拿住如何相对控股这要考虑；第二一个扭曲的公司治理模式是不行的，为什么？他修改了章程为什么黄光裕想定向、增发却得不到，开始董事会没通过，但是黄光裕弄了上去，他当时弄了一个强势的董事会，可以增发、期权都可以做，没加条件限制，因为我们有的时候董事会受特别的权力要加一些限制，黄光裕没加限制，一旦出现了其他的意外是自己给自己做了个陷井，陈晓就是利用了这个陷井；第三条大家讲的期权的问题，你说收买人心，那么黄光裕当时为什么不收买呢？期权、年薪等等加在一起要综合地运用，比如说Google和微软进来的时候就20来岁，为什么给它期权？你给他期权把的股权就值钱了，所以员工可以干到60岁。

　　再往上是另一个层面上，我们说打斗还是不行的，公司的治理还是和谐治理，一旦打起来现在是推波助澜，媒体有一个坏的效果，不打不好炒作，而且有时候电视台里，我参加一个节目，临时找两个对手就分，你支持黄光裕啊，你要支持陈晓，一定要这样做啊，上去以后讲得头头是道。去年颁奖，我是颁奖嘉宾，这是对公司治理普及教育很好的样板；再有我了解了一下，当然我的调查不一定准确，从感情上我看支持黄光裕的还是比较多一些，包括几次节目，支持陈晓的人都觉得不太有底气。

　　第一黄光裕一下子把几个人都要免掉，这样一下子全反了就形成了对立，陈晓也有点过，被人引进去绑定什么不好，可以绑定很多，为什么把自己还给绑定上。

　　主持人：谢谢李校长，非常精彩的解剖，但是我们讨论的是更大的话题，其实我觉得公司治理它不是创始人绝对控制好，或者是经理人绝对控制好，它是在合法合规的框架下相互博弈的过程并且逐渐地进化，但是在现实中的确陈黄的案例的确给本土的企业家造成了心理上的振动的确不小，甚至我听说华为的创始人都对这个案例有所看法，也许会影响他下一步的决策，今天还作还有一个七匹狼的创始人周总，我不知道这个案例对你有没有什么振动和影响？

　　周少雄：刚才大家很细致地分析了创始人跟经理人之间的关系，大家谈得很深，我也想我来谈什么呢？很当的问题大家都讲到了，我想是不是调整经理人，我想路子一定是这样走，创始人和经理人一定是大家讨论的话题，对于企业的发展一定要有经理人的角色。我们做一个企业，你觉得这是你的事业，你想当创始人又想当经营者，你觉得你的能力可以做得更好你可以当下去，对企业的发展也许会更好，但是如果你个人的能力不行，发现时代在发展，竞争环境在变化，你觉得你的能力不够，或者你认为别人会比你干得更好，或者是自己觉得很累了，干了二三十年想转换自己的跑道，或者是想自己的生活有情趣的时候，肯定需要经理人，这是无法回避的问题。

　　对于我们企业，不管是创始人还是经理人，到你退休的时候都要找一个经理人，不管这人是家族传承还是外部聘用，目标都是要企业有序地经营下去，这是大家割舍不去的情结，更重要的创始人跟职业经理人为什么会有不同的看法，为什么产生冲突，我想可能在价值观的认同上可能是需要调和的问题。我们办企业是为了社会的利益，社会是为社会创造利益，还是所有者来创造利益，或者是为了股东来创造利益，这之间的和谐关系如何得到大家的共识，如果经理人认为我来就是为了利益，只谈薪酬，那么这个关系实际上永远会很紧张。如果大家在价值观的建设中没有办法达成共识，没有办法达成企业发展的愿景是为社会的贡献，有利于消费者，为社会和谐发展创造有利的条件，这里面的冲突肯定会持续到永远。我们常常讲企业文化的建设，实际上职业经理人跟创始人之间往往是因为企业文化当中的认同问题，另外是社会的规则或者法律结构的问题。法律结构不能约束，大家对价值的认同趋于一致，这里面大家会利用很多的方式方法破坏这种结构，另外创始人跟经理人之间的利益平衡问题，创始人有对自己利益的看法，经理人有对自己利益的看法，还有大家对做事方法的不同，也会产生冲突。这样冲突会周而复始，所以我觉得关键是用什么样的心态，从愿景慢慢地推回来，大家能不能有同样的价值观处理。

　　我对这个案例也看了一些，我没关心太深，我觉得这是必然的，我们的公司已经上市了，也是公众公司，我是不是永远是控制人，我是不是永远是创始人，实际上随着时间和环境的变化一定会变化的，关键的问题是我们要塑造好愿景让大家共同地认同，创始人的愿景是不是经理人认同，我们认为我们的服装要让大家穿得更漂亮，只是为了漂亮吗？我们做了一个品牌，这个品牌要传递什么？对我们来讲，是衣服穿得更漂亮，衣服的质量更好，同时我们的衣服要传递一种文化现象，就是要让生活更美好，让大家可以体验到美感，包括企业品牌宣传的价值观是能够达到共鸣的，这些如果能影响大消费者，为消费者创造价值，大家都为这个理念而做，我想这之间的矛盾就能够不断地得到弥合和调整，冲突是永远会冲突的，如果能在价值观的认同上多做一些工作，矛盾会越来越少。

　　主持人：谢谢，讨论到现在很多的伪问题都被撇开了，我觉得周总对未来有很多的崇敬，其实徐总做企业的时间很长了，经理人也请过一些，徐总是在实际的过程中知道创始人跟经理人必然会发生摩擦，今天请您给我们分享一下您的经验？

　　徐少春：其实我还并不老，我是63年生人的，我看了这个题目“创始人与经理人”我觉得很有意思，从国美这个案例来看，这是很有意思的事件，从这个事件可以看到，第一点这是一个不幸的事情，但又是很有幸的事情。不幸的是国美企业大，但是蔓延了家族气息，但是很有幸的是陈晓今天没来，我肯定他们通过了这次争吵达到了新的平衡，甚至开始向信任的目标在往前走，我觉得这是很有幸的事情，我两个人都支持。我支持两个人的原因是他们都爱这家公司，但是我更支持在他们两个人之外是香港的法制，和香港的上市公司治理的体系，所以这是很幸运的，如果他们两位或者他们的团队，能总这个事件中去总结和反思，我觉得国美将来会成为一个非常伟大的公司，这是我的第一个观点。

　　第二、其实这两个人的关系，做企业就是存在两种特点，一个是感性，一个是理性。咱们做企业、做商业，一定要是理性的，只有理性才能做出正确的决定，但是同时作为人又有感性的一面，特别是创始人和经理人，这二者之间都是感性的，所以国美发生这个争斗，可能很大程度上是情感上造成的，是感性的一面误导了他们，如果说创始人和经理人能够发挥他感性的一面，两个人的信任更增强的话，我觉得可能不会出现这样的情况，归根到底我们作为企业家，作为经理人，作为一个团队怎么去平衡感性和理性的关系，做企业不能让感性影响到你的理性，但是我们作为人又要让感性增强我们互相之间的信任让团队的力量更强，这是我的第二个观点。

　　最后，我想说金蝶这几年一直也在转型，由一个产品型的公司向管理解决方案来转型，我们也研究了很多的企业和管理公司，我们发现其实中国在转变，企业的文化在发生转型，由过去家长式的文化向兄长式的文化转变，这是非常有意思的规避，过去创始人就是家长底下的就是你的孩子，但是现在更讲民主，所以说今天的文化经过了这么多年的改变了以后，现在已经变成了一个没有家长的大家文化，核心的一点是实现制度背景下的员工自我管理。我也看到联想，柳传志提出来“没有家族的家族企业”实际上中国的企业文化在转型，通过国美的案例，通过中国企业文化转型的这样的路径给我们一个启示，我们中国的企业家，在座的每一家要去看到这样的趋势，顺应这样的趋势，这样就不会再发生像国美这样的事件了，毕竟国美是幸运的，因为它在香港上市，如果说不是上市了它是很危险的。

　　谢谢大家！

　　主持人：谢谢，我最后留十分钟给大家，大家可以提提问题，但是之前我想问陈义红一个小问题，如果现在让你向十年的作为李宁经理人的自己提一个建议，你会提什么样的建议，这个建议也是给现在的经理人的？

　　陈义红：实际上我刚才已经表达过了，经理人除了体现自身的价值，更主要的是要提升企业的价值和社会的价值，社会的价值会更大一些，我个人的观点先体现出来企业的价值会更加的现实一些。

　　提问：我想问一下陈义红先生，KAPPA这个东西很好，我不知道李宁对这个事件怎么看？我想知道李宁对这方面的看法是怎样的？

　　陈义红：动向从李宁分拆出来第一是李宁的战略，是由国外的一家机构，罗兰北格做李宁战略的时候考虑到动向，有时候风险和机会有时候是很难评判的，作为一个律师和医生常常会把风险的问题都要提出来，万一五年代理做大了以后，这块的业务就会对公司的整个价值会带来风险，李宁当时也是上市公司，最后董事会决定把这部分的业务剥离出去，首先剥离是符合上市公司的，由第三方独立财务来评估的，包括由第三方的战略来做的战略分析，实际上有时候也说不清楚，作为我个人来讲，我了解意大利这边我知道他们的模型，他们没有能力做分公司，他们的模型决定了它不是个风险，最后我把这个买了下来，两年就上市。我是05年9月份买到，07年10月份上市，实际上谁也没有预测到，连我都没预测到，我想李宁更没有预测到，至于说上市以后市值超了更谁也没想到，做生意有些是运气，我们有句话，在生意场上最大的的博不过的是市场，资本市场掉了下去了你再聪明也博不过它。这是大势，这行业正是02、03年发展最快的时候，可能市场又比较好，再加上你可能做对了一些事情，做生意都是有周期的，至于李宁怎么想？我跟李宁合作了15年，我们也是兄弟，我觉得李宁的心态是非常平和的，他本身是一个心态最起码不像黄光裕这么冲动，他是比较的理性的，生意到了这个时候大家都会有机会，我和他分是在合规、合法、合战略的基础上分的，如果没这个风险可能我还在李宁公司呢，谢谢！

　　提问：我今天下午听很多的专家谈黄光裕和陈晓的问题，我是做家电的企业，我对这两个老板争夺我是非常的了解，黄光裕被抓了以后国美出现了很多的问题，很多的资金跟不上陈晓才借上钱，我们现在看他们斗得很惨。

　　我感觉他们两个人各有各的好处，黄总是武打派，陈晓是文化派，这两个人结合在一起了之后对中国的家电行业是一个促进，并不是谁把谁打死了之后对我们更有利。

　　提问：尊敬的东北财经大学李校长您好，我是来自大连的，我想提一个问题，关于职业经理人和创始人之间的关系，我下次在中国要搞低碳环保，我现在面对职业经理人打造团队的问题，我有四个问题来问。

　　第一企业在什么条件下选择职业经理人；第二选择职业经理人应该具备什么条件和能力，第三创始人应该给经理人提供什么条件和平台，第四职业经理人和创始人他们之间的关系？

　　主持人：这个问题太大了，还是下面交流。最后一个问题。

　　提问：我请教目前正在从事企业经营和管理的，创始人选择经理人肯定要考虑到公司的文化的问题，你们在选择经理人的时候文化究竟如何让职业经理人传承下去，你们在经营公司的过程中是如何传承文化的？希望给出一点建议。

　　徐少春：企业发展到一定规模以后一定要有职业经理人，我们国家不是职业经理人太多是太少了，选择什么样的人呢？要选志同道合的人，怎么让他长久地在你这里干呢？一方面利益要保障，第二要和他高度信任，始终维持这种信任，这是我给出的建议，谢谢！

　　周少雄：我看文化是一个比较宽泛的词，最终的保证当然是制度了，建设公司良好的治理结构跟设定规范的制度保障这是保障文化的关系，文化还要有带头人对社会责任的理解，我想是这几方面的融合。

　　陈义红：应该是信任和包容，沟通的时候大家的理念、价值观是否一致，在过程当中一定会有很多大家不同的想法或者说不同的看法，但是在这个基础上来保证大家可以融合。

　　吴长江：我觉得选择经理人你要知道他的需求是什么，他才会愿意跟着你走，你要用你的文化，说穿了你企业的文化就是创始人的文化，耳濡目染去引导他、渗透他。

　　主持人：刚才几位企业家最后的发言相当于为本次论坛做了一个总结，关于创始人和经理人的话题它是相当而复合型的话题，这个话题它承载了更多的东西，承载了是公司治理，包括公司的制度建设、环境建设、法制建设各方面的话题，所以我觉得今天看似我们的讨论是这两种人之间的关系，但是孤立地讨论他们是得不出答案的，背后的命题是中国的企业和公司现在到了一定阶段，从私人公司走向公众公司以及公司更长远的发展，创始人跟经理人的关系能不能处理好，取决于这家公司的文化能不能开放，能不能引进更多更先进的管理手段，而不止是是依赖于创始人本身的特点，我们今天只是起了一个由头，也是给了大家一个思考的空间，更多的东西还是要在实践中大家一同去努力，去得出这个答案，谢谢大家！