国务院国有资产监督管理委员会副主任邵宁（来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 由《英才》杂志发起，联合新浪网、北京青年报等主流媒体共同举办的“2010(第十届)中国年度管理大会”于2010年12月3日在北京柏悦酒店举行。新浪财经全程直播本次论坛，图为国务院国有资产监督管理委员会副主任邵宁。

　　邵宁：观察中国国有企业的问题和国有企业的改革推进应该持一种动态过程的看法。如果我们在十几年前用静态方式对国有企业切出一个断面来观察，就会发现当时的国有企业布局过宽，国有企业的管理和经营完全没有制度，国有企业的配置很低，国有企业大面积亏损等很多问题。到了今天情况发生了很大变化，一些问题已经大大缓解了。同样的，如果我们对现在的国有企业切出断面来静态观察，一样可以发现很多不尽如人意的问题。但是这并不意味着若干年之后仍然会是这种状态。国有企业目前的状态并不是改革的终点，而是今后若干年改革的起点。从动态的发展的过程的角度来考察国有企业会对改革一种更加客观、更具建设性的判断。我们希望国有企业自己能够这样看，也希望外部能够这样看。

　　把国有企业改革成为干干净净的上市公司很可能是改革最终的体制模式。在具体的工作层面讲，就这几年在推动的企业主营业务整体上市和企业整体上市工作。国有企业实现整体上市之后就变为混合所有制的股份公司而实现彻底的工业化。与社会资本融合没有任何障碍，国有资产就实现了彻底的资本化，资本市场高度的流动性国有经济很容易有进有退。这样就为今后的改革和调整创造了条件。

　　三是推进现代企业制度建设，完善公司法人治理结构。从中国国情和现实的资源出发，构件合理有效的公司治理结构，建立能够保障大企业长期稳定发展的制度基石，同时相应推动国有企业经营者的市场化，以适应公司治理结构改革的要求。

　　四是按照市场经济的要求和规则对国有企业和企业经营者进行管理，进一步调整、完善出资人对经营者的约束制度，增加透明度，实现科学和个性化考核，逐步实现薪酬体系的市场化。同时要进一步减少行政性干预，使对企业的管理方式符合企业发展规律。

　　五是持续不断的推动企业内部改革，僵化人事制度和大锅饭分配体系是国有企业存在的问题，必须在引入竞争机制基础上持续不断推动企业内部的人事用工和分配制度改革，使企业的内部机制和企业观念逐步适应市场化要求。

　　六是投入必要改革成本，改革企业的历史负担社会负担，包括国有企业的辅业问题，离退休人员的社会化管理问题以及各类社会问题等等。

　　从上述这些工作中我们这些年在改善公司治理结构方面进行了探索是非常有价值。其意义可能不仅限于国有企业，国有企业以往的领导体制都是各种不同形式的一把手负责制，一把手负责制在中国是深入人心的，各方面有高度的认同感。选好一个带头人是长期以来搞好国有企业的传统办法。一把手负责制的规则就是下级服从上级，这种规则实际上是企业执行组织的规则，而企业的决策组织的规则是完全不一样的。企业的执行组织要提高执行的效率，所以他要强调权威，内部不能相互撤职，所以经理班子内部成员是不平等的。有上下级关系，总经理是其他副职的上级，企业决策组织追求的是科学决策，所以他强调制衡，不能搞一言堂。所以董事会内部是平等的，个人决策，董事长不是董事的领导，而之董事的组织者。

　　在一把手负责的体制下企业决策组织和执行组织是合一的，实际上使用执行组织的规则去做决策。结果由于企业班子中有上下级关系，内部很难产生制衡的机制，重大问题实际上是一把手个人说了算。我们一些企业在进行重大决策的时候，虽然名以上也是集体决策的形式，但只要是一把手自己有想法，副职即使有不同意见也不好说，不便说，不想说，不敢说。为什么是这样的？因为企业班子内部有上下级关系，而且企业内部有非常复杂的人际关系和利益关系，而企业内部方方面面的管理评估一遍之后，可能最明智选择就是别提不同意见，这恐怕是人之常情。

　　大量实践可以得出结论，一把手负责制治理大企业是有缺陷，是需要改革的。为此，国资委进行了国有独资公司建设规范的董事会试点，试点的内容主要是实行外部董事制度，构建合理董事会结构。国资委选聘外部董事进入董事会占据多数，实现企业决策组织和执行组织的氛围。加强董事会相关制度的建设并且规范运作，依法依规制定董事会章程和规则，成立董事会各专门委员会从实际出发，依法调整国资委和董事会的职能关系。继续坚持和完善外部监事会制度，与董事会制度相衔接，实现企业决策组织、监督组织与执行组织之间的良性互动。试点到现在已经有五年多时间，初步效果令人鼓舞。所有董事会试点企业都反映以前决策一言堂，一个人说了算的情况根本改变了，外部董事在决策把关上发挥重大的作用，原先企业决策的时候，由于都是内部人决策过程非常简单，一把手讲讲自己的想法副职们一致拥护，决策程序就完事了。外部董事进去之后要对所有决策进行充分的论证和评估，决策质量也明显的提高。每一户试点企业都有重大决策被否决或者是缓议的情况。完全由企业内部人决策，错综复杂的人际关系、利益关系背景下这是很难想象的。外部董事进入企业之后，没有和企业内部有利益关系，我们聘请是老资格的外部董事，在董事会上表态发言不会有其他的顾虑。对于一个决策组织而言，如果我们想如果其中大多数的人能够说实话，说真话，决策质量必然会提高。出现重大决策失误可能性必然会降低。

　　这是我们前一段试点中取得最重要的收获。在试点初期各个方面包括试点企业自身对这项工作并没有多大信心，有不少担心也有不少说法。随着试点推进，各方面的看法也在逐步的改变，比如说原先不少企业内部的同志讲我们这些人也是国资委任命的，为什么你们只相信外部董事，不相信我们内部人。通过这段实践，大家都看到了这不是信任或不信任的问题，企业内部人由于处在企业内部各种关系的牵绊之中，不可发挥外部董事的作用。

　　通过这几年试点大家越来越认识到董事会制度实际上是非常善意的，有利于大企业长期稳定发展，所以现在越来越多的中央企业主动要求进入董事会的工作范围。从一把手负责制到董事会制是很大的跨越，我们有一个熟悉和接受的过程，也有一个结合国情和企业实际不断完善的过程。

　　董事会试点所带来的体制效应是非常有价值的，他是我们有可能改变企业发展对个人的过度依赖，从而为大企业长期稳定发展提供一个科学合理的制度基础。这一点对中国的国有大企业改革非常有利，对中国所有大企业的治理改革可能也会非常有利。