新浪财经讯 由《英才》杂志发起，联合新浪网、北京青年报等主流媒体共同举办的“2010(第十届)中国年度管理大会”于2010年12月3日在北京柏悦酒店举行。新浪财经全程直播本次论坛，图为主题论坛二：跨国公司的增长智道现场。

　　主持人宁向东(清华大学治理研究中心主任)：大家好，我是清华大学教授宁向东，我想首先问SAP中国区总裁萧洁云一个问题，中国企业和跨国公司从文化组织战略方面简短做一个评价，它们之间的差别在哪里？应该从哪方面努力？

　　萧洁云(SAP中国 思爱普(北京)软件系统有限公司中国区总裁)：SAP是管理软件公司，我们的客户是以大企业为主。本土的公司跟海外公司相比的话，出发点是不一样的，本土公司一部分SAP是立足于在中国，眼光望向海外，国外是不同的国家，企业文化是不一样的，他们是进来，一个是出去，一个是进来。这方面的掌控点不一样的，他们的管理风格也不一样。我们是管理软件公司，我们看到一些差异其实在本质上还不是太多的，反而是做事情的手法，外企可能是由于他们的工业化进程比中国的本土会早一些，所以他们在制度方面原则上面抓得挺紧的。中国是高增长的态势，所以在掌握制度方面幅度跟弹性大大超越一些外企，这些方面我觉得也没有说哪个好与不好，而是针对行业需求，这是唯一比较显著的。

　　至于发展机会我觉得两者都有，两者非常好的机会。在中国这么庞大的市场很多外企过来，中国是一个战略性市场，我们必定要来这里发展的。从中国的本土公司来讲，他们也是在中国立足之后把眼光放到海外，海外并购、海外收购去海外开分公司。我们应该互相学习，把自己的长板凳短板凳在一起，把融合做得更好。

　　主持人宁向东：郎华先生，融合方面特雷克斯有什么经验值得我们学习？

　　郎华(美国特雷克斯集团中国区总裁)：特雷克斯是500强的工程机械企业，90%的业务是通过并购过来的，中国有很多业务。我们前后18年时间收购过50多家公司，现在品牌收购过来做一些整合。中国也一样，中国有并购，有合资企业，举个例子，大家见过有多少中外合资企业结婚20多年之后还在一起的？我们不但还在一起，并且我们两年之前共同投资四亿人民币在中国建成亚洲最大的矿用卡车研发和生产基地。我看参会人里面有中国兵器集团的，我们跟他们合作有20多年了，合作非常成功，也在美国上市了，估值非常高。今年我们跟福建的发动机也有合作，我们其实可以做独资，并能享受国家很多优惠政策，但我们不做独资，而是做合资，我们把技术拿出来跟中国企业分享这是一个结果。做之前也有很多的研究，对合资并购我们是开放态度，不是什么都是我说了算，而是希望跟中国的企业进行合作，谢谢。

　　主持人宁向东：我有一次看杂志第一次看到云计算这个词我看到封面是马云，我以为云计算就是马云计算。现在新的创新里面张亚勤博士能不能跟我们分享一下怎么样中国企业可以抓住这个机会，微软怎么更好跟中国企业做合作，继续更好的跟中国企业做本地化。

　　张亚勤(微软全球资深副总裁)：创新能力还是很大的增强，整体来讲和国外的企业有一些差距，尤其是在商务模式创新，市场创新，在技术原创方面有一些差距。无论是软件整个IT产业，包括互联网主要还是模仿、加强，现在有一个词就是微创新。微软在国内主要是一方面加大研发投入，我们有研究院，有工程院，有产品部门。另外一方面就是国内的企业、高校合作，有实验室，有合资的企业，另外我们把很多业务直接给国内的外包公司，去年的话我们有差不多1.8亿美金的直接业务十几个软件外包企业。最近看一些软件外包企业上市，也获得了跨界认可，这里很多企业可能都是一开始靠一些业务做起来了，现在很多业务是靠微软、IBM等这些企业。

　　讲这个话题，外企这个词已经过时了，跨国企业就是中国的企业，特别是经过30年的发展，现在要有完全新的定位，不要把自己作为一个外国企业，成为中国文化，中国产业一部分。

　　主持人宁向东：我想追问一下微软是靠创新去起家的，有一个看法说创新正在东移，全球版图上东移。解释一下。

　　张亚勤：创新因素越来越多，这是好事，但是目前创新主要的来源我讲话比较坦率它是在美国，比如互联网5年前谷歌是很辉煌的企业，谷歌起来之后互联网到极端了，没有创新了。但是现在美国有Facebook、Twitter等等，可以说互联网的创新企业有很多，而且大部分还是在美国。另外最近我一直在看一本书叫以色列创业的国度，讲700多万人口的国家，怎么样在废墟上面建立国家成为全球创新的领军人物。我觉得这些东西都是值得我们中国去学习，技术创新也好，包括对管理方面、对人才方面有很多需要学习的地方。跨国企业在中国还是可以帮助我们国内企业一起来去创新。

　　主持人宁向东：王翔总裁是来自高通公司，高通通过技术创新去收钱，商业模式里面通过所谓技术创新收取服务费、专利使用费，高通有什么经验跟我们分享？

　　王翔(美国高通公司中国区总裁)：非常荣幸，高通确实是一家技术性公司，我们又是一家非常年轻的公司，高通是1985年创立，从创立那一天起实际上就把自己摆在了一个技术挑战的位置。因为公司也想发展一定要有更好的技术，在当时的状况下无线通信技术正在从模拟技术到数字技术的转换，我们的创始人叫做欧文雅各布博士，他对几项通信技术不太满意，他有几个志同道合的人在1985年某一天为这个产业想做一些什么，他们就成立一家公司。

　　在一开始我讲一个小故事，看创新是怎么创造一个企业，一开始的时候可能并不那么顺利，实际上他们几个人是搞了其他的相对来说比较简单的技术，就是利用全球卫星定位系统给美国整个卡车运输业提供一套服务，你能够随时的定位这个卡车来减少他物流过程中的提高物流过程中的效率，现在这个系统还在运行。因为高通是建立在美国西南洛杉矶南边一个城市，离洛杉矶差不多200多公里。有一次他开车在路上想到，我能不能把现有当时在军方用的CDMA技术能不能把它变成像民用的技术，从那个时候开始他就组织最优秀的工程技术人员开展研发，研发是非常艰苦的过程。因为那个时候有很多人甚至很多非常著名的通讯教授都认为从物理学的角度上这是不可能的事，把这些不可能的事从一个想法变成一个设计再把这个设计变成一个产品，经过多年的努力最终创立一个产业，当代第三代移动通讯技术都是基于CDMA的技术。在1989年的时候这个技术被国际认可，也就是说研发和创新实际上对高通来讲是这个企业的生存之本。因为如果没有新的技术就没有这个产业，也没有高通未来的发展。

　　刚才接张亚勤讲的，回顾我们国家改革开放30周年，我个人体会前30年我们做了很重要的事情，就是我们本土企业在成本控制上、在组织大规模生产，保证质量方面有了很重要的进度。把我们中国目前的工业实力带到今天的地步。下一个30年我个人觉得应该是一种转变，这个转变是以成本为中心的这种企业经营模式要转变成以创新为核心这种经营理念，这样才能有利于企业更长远发展。

　　主持人宁向东：像中国跟您同行的做类似这样一些产品的公司，您要给他们提几点建议，怎么样增加创新效率，更有效成为高通的对手，怎么做？

　　王翔：首先充分认识到创新是长期的，有时候是非常痛苦的过程。我记得我读到一篇文章，实际上高通在很多情况下基本上都是撑不下去了，研发一个个技术难关要攻破，要长期持续的投入。而且一蹴而就，找简单的捷径可能并不是一个很现实的一个想法，要做长期的准备。要对未来方向的把握要非常的坚定和明确才可以。

　　高通在中国我们现在已经有了超过60家的这些客户，这些客户都跟我们有一个直接技术合作的关系。我们提供一部分的技术，另一份技术通过他们创造转换到他们产品里去，这个队伍不断扩大，他们的市场从海外市场又开始做到中国，中国业务中国发3G牌照，无线通信产业正在飞速发展，从这个角度来看我们愿意做更多的事跟国内企业共同发展。

　　主持人宁向东：在座有一位以前跟王翔总裁是同事，他就是是摩托罗拉的总裁孟璞先生，您现在对摩托罗拉是不是很满意。过去摩托罗拉的手机等等移动产品很不错，十年前我访问过摩托罗拉总部，那时候好像很多新的产品，现在好像摩托罗拉的产品并不像大家让市场和消费者满意，您是否满意？

　　孟璞(摩托罗拉移动技术公司大中华区总裁)：我自己满意或者是不满意没那么重要，更重要就是做消费类产品，用户满意是更重要的。摩托罗拉公司是世界上第一个移动电话就是从摩托罗拉公司设计生产出来的，在移动通信行业有很长的历史。在过去一些年由于各种原因我们做过一些弯路，从一个公司来讲特别是一些比较好的公司，我觉得一个就是技术创新能不能保持，这个是很多公司特别是我们这些技术产品公司能不能长久发展的一个很重要的一点，就是你一直要有技术创新的能力。所以我们现在也是在抓住整个产业朝着智能手机转，现在是移动互联网的时代，过去20多年无论是手机的移动通信产品和技术还有互联网的应用都有非常大变化。所以现在觉得从适应移动互联网的应用，智能手机是今后的发展，我们也是根据大的形势再重新整理，重新出发。公司也排斥掉了很多过去的一些历史和包袱，能够轻装上阵是很重要的。

　　作为一个产品公司，第一个要把产品做好，要能够把特别是现在的一些产品，我觉得从传统的手机行业来讲的话光有这种硬件的创新已经不够了，更多还要有很多软件的创新，实际上我们是把我们自己看成越来越多像是软件公司，不是硬件公司。所以怎么样把很多产品创新做出来，这个我觉得是非常重要的。而且这一点我觉得非常同意张亚勤说的，互联网的发展到现在最好的新就是来源于美国，所以就是怎么样把一些很好的美国的互联网的创新结合我们在中国的本土技术设计能力，使得我们产品能够适应中国市场的发展和用户的需要，使得我们用户都有一个很好的用户体验，这是非常重要。

　　主持人宁向东：邓先生，像摩托罗拉很长时间是行业的领军者，领军者往往面对的问题比较多，现在诺基亚是一个领军者，诺基亚面临很多攻击，哈佛商学院很著名教授写过一个所谓创新者的窘境，真正在行业形成这种毁灭性攻击或者是导致行业洗牌往往不见得像诺基亚这样的领先公司，有可能是一些新兴公司，对此您怎么评价？怎么保持诺基亚持续创新动力。

　　邓元鋆(诺基亚(中国)投资有限公司中国区副董事长)：首先诺基亚企业的价值观我们把激情创新作为企业最重要的价值，我们的文化里面就是不断的去鼓励员工的创新。我没有进入到诺基亚之前，在美国公司做销售，只要我达到那个目标就是公司的王。诺基亚做每一件事情不单看到你的成绩，还要看到你的过程是怎么样的，用什么方式来做，有没有创新，是怎么样一个价值观。很多事情里面诺基亚都是希望员工不单求短期成绩，而是不断有新的思维，用更好的方法来做事，这是诺基亚一个价值观。

　　在目前这个市场里面诺基亚受到挺大的各方面压力，现在诺基亚是全球领先的手机公司。但是我们也了解到也有危机感，我们也把公司做了很多转型。我们也体验到理解到单靠一家公司的能力不能在这个行业里面继续保持领先的地位。我们把我们以整体的战略怎么样打造一个丰富的生态环境作为最重要的架构。

　　最近我们举办了一个开发伙伴的峰会，面对几百个开发商我们谈怎么样利用诺基亚平台开发各种各样应用跟服务。我们要利用各方面的资源，包括一些个人学校，包括一些软件、服务、内容，包括域名商这些合作伙伴共同打造一个丰富有利的生态环境，推动移动互联网各种应用。我觉得移动互联网，刚刚几位讲者提到了，我个人非常相信移动互联网会大大改变我们每一个人的生活。不但是有钱人才是这样的，去到农村的人都会将来因为有了移动互联网而改变他们的生活，把一些贫困的人有机会接受到技术，把数字鸿沟就有效的抚平。整个方面就是利用各方面的创新打造生态系统跟各方面竞争。MTK我觉得他在中国蔓延到换世界的势头，我觉得是值得我们学习也是值得我们去观察的。

　　在中国我们说山寨机，最近有机会跟很多政府的高层可以说是游说，关于山寨机这方面的状况。第一我非常的承认山寨机的很多创新，我们应该要学习这个创新的精神，里面创新很多领我们要学习。但是我们要非常强力打击这些违法或者是违反知识产权的做法。很多人认为保护知识产权是必须的，其实知识产权的保护对中国的企业尤为重要。我举个例子，在手机上面我花几百块可以买到一个看来像诺基亚名牌手机，我愿意去做。但是我花几百块买一个没有什么名牌正版的国产机，他觉得还是买一个假冒比较好。这对国产企业，国产手机打击很大。我想这不单是手机，在软件、其他方面也是一样的，现在中国企业都要走到全世界，你不保护知识产权，你怎么在国外让人家保护你的知识产权。很多参加在国外已经被山寨了，我觉得政府是肯定要重视。

　　主持人宁向东：中国政府也是逐渐根据实际情况改善知识产权的状况，同时也有很多山寨的手机生产厂商在取消山寨化，鼓励正版化。您作为手机制造商还不错，提出一些建议。对去山寨化的这些企业您有什么建议？

　　邓元鋆：我非常赞成、非常支持去山寨化，诺基亚我们是非常欢迎很多的合法尊重知识产权的友商，包括摩托罗拉、苹果，大家一起去把这个产业做得越大越好，提供各种应用和服务给消费者，改变他们的生活，这是非常好的。也希望中国的企业把他们创新精神，他们这种能力发挥出来。真的是符合政府的法规，去做这些产品是很好的。他们要关注当然就是你怎么样打造一个品牌，打造一个用户的忠诚度，用户的信心。

　　诺基亚我们是花很多资源了解消费者他们的需求，花很多资源去保证我们的产品的质量，只要用户满意才能把你的品牌提升起来。绝对要去山寨化，把你的创新特点，关注用户需求，把质量提升起来，这样会成功。

　　主持人宁向东：郭先生是赛门铁克的总裁，您也是面临很多国内竞争者，尽管都很弱小，您有没有什么建议包括对商业模式和创新上有什么建议？

　　郭尊华(赛门铁克软件(北京)有限公司亚太及日本地区总裁)：刚才听了几位专家和朋友讨论创新，我觉得他们讲得非常好。当然这里头我有几点要从赛门铁克一个软件公司的IT行业公司的出发点再看一下。IT行业里今天是领导者，明天你可能是跟随者或者是你公司被买了。所以持续创新跟持续发展是息息相关的。我对创新有几个看法，第一个创新不单从技术层面看，也要从你的市场推广，你的业务模式，你的知识产权保护，你总体的执行力，怎么去推广这个业务的发展也是需要继续创新的。很多公司都觉得说我们没有好的创新的人，我反过来说，你们有没有好的创新文化。这个创新文化如果你知道这个题目越深，你就可能没有创新的空间。但是在很多的研究里头都发现你对这个题目你的认知，你的专业知识越深，你的创新的机会将会大大提高，而不是灵光一闪，而是一个逐步的演变过程。要培养专业知识深度，你必须要不断的做培训，培训是不足够的，要培养一批这样的人。还有必须要创造一个环境，因为新的主意会跟新的主意擦出火花。

　　以前我们跟企业沟通是电流沟通的，现在利用社交网络的技术，比如公司是做信息管理的，我们把备份跟恢复，把一组人员和一组专家放到一个社交圈子里面，他们不是点对点发给某一个人，而是发给一个团队的。你有这个意见，我有这意见可能会擦出更多的火花，更多新的意见。怎么样去营造一个环境，营造一个继续学习的环境非常的重要。

　　第二，你创新的方向不可能要求我们的员工必须要创新，但是我们必须要给一个员工方向，如果你们朝着这几个方面创新，将会对公司带来很大的好处和利益。刚才我们提到了云计算，其实是一个新的IT服务的提供不同IT能力的模式，但是云计算里头有几个点我们必须要克服的，第一就是你本身的信息安全。比如我把我所有关键信息托管到你的数据中心里头，我怎么知道你不会把我的数据卖给别人或者是随便让其他人看呢。第二点你要访问这些信息的时候，你的访问速度是否符合要求，你是否可用。还有就是说从客户层面说我今年给你托管我的信息在云里头，明天对你服务不满意，我怎么改，我是否被你损伤了。这里有很多关键要考虑的因素，如果从客户层面去看，我们说给我们的研发人员说如果你要创新，这个朝着几个方向去努力、创新这可能对公司和客户带来很大的好处。所以创新的方向也是非常重要的。

　　第三就是你创新的专注度，为什么？在中国整个经济增长都是非常快的，到处都可以赚钱，一个企业说我买栋房子可能比我投资到IT研发或者是回报会更快，或者说商业写字楼租的更快，或者是投资在能源上可能会更好。那么大家都不够专注，我觉得选定这个方向还有技术专注。

　　主持人宁向东：谢谢，微软中国研究院应该是比较早的在中国设立研发中心的，大概不到20年，也15、16年了，可能还不止。刚才郭先生讲了创新第一要有好的文化，第二有好的方向，你们有好的手段没有？

　　张亚勤：其实谈到创新怎么样让公司有好的竞争力，创新是被逼出来的，可以由不同的方式，可以自动去创新的，模式是不一样的。小的企业说要做基础研究，可能并不一定很合适。所以很多企业不同阶段有不同经历。微软是不靠创新没有办法生存的公司，不仅仅和外面竞争，而且要和自己竞争，比如我们Windows最大竞争对手就是XP做得很好，是和前面的版本竞争。另外一点就云计算，就是服务，像微软这样的公司你自己不去阐释自己的一些产品，否定自己的包括后续战略就没有办法生存，所以说创新本身是靠外界的压力。

　　中国的研发投入跨国企业在中国经历三个不同阶段，最早期有一个市场中心，第二个十年是研发人才中心，董事会不把中国战略作为中心划级的话，这个企业五年十年不存在了。大的企业在中国变成决策的部分，微软在中国不仅有研究院、投资部门、市场部门，已经成为全球第二个家，第二总部，这样的话他的决策更看重的是中国化。

　　主持人宁向东：陈锦亚总裁，作为美铝亚中国区总裁，您有没有创新压力？您作为这种资源类型企业有没有什么特殊的？

　　陈锦亚(美国铝业公司亚太区总裁)：创新并不是目的，创新是手段，说到底创新是每一个企业管理是大家说到的话，创新是一个企业发展一个根本路径之一。但是如果你把所有东西都围绕到创新，我说企业最终目的是创新没有企业活下去，我同意张亚勤的说法就是创新是一个手段。不管你是IT还是传统企业，没有创新的话都很难活下去。举个例子，最早铝工业，1888年最早是美铝那时候美国国会甚至想把铝作为贵金属作为装饰，哪里都用，全球8亿人用。今天我们看到C919大飞机上面用的铝产品，铝已经不是1888年时候的铝。美国卫星探测器里也有铝，是铝合金的铝。这里看到很简单一个就是一个企业只有在他不断的发展过程中加入新的元素在提高发展，才可以真正的发展。

　　最近我们中国一直谈到可持续发展，谈到节能减排，中国很多企业在节能减排上有很多创新的理念和创新手法。最简单的例子，铝工业，现在在中国有1/3的存量，有很大的问题就是的企业在节能上铝工业节能上比美国做得好，学生做得比老师好得多，这是中国企业创新一个很重要的表现。提到创新的方向、创新要有理念，我都同意，但是我觉得一个企业如果说他的创新中不鼓励失败的话这个企业实现不了。创新企业要有失败的可能，摸爬滚打的过程中走过来才有可能真正在全球500强占有地位，摩托罗拉是一个经验，微软也是一个经验，没有一个例外。

　　主持人宁向东：您说到铝行业，我们知道前一段时间美铝和中铝携手收购议购，我相信你们有很多很多的合作，在资源类行业当中还会越来越大？越来越广泛？

　　陈锦亚：这个机会会越来越大、越来越广泛是因为中国不可能以一个国家的有限的资源无限的为全球发展提供最低价的产品，这不符合全球规律。这个情况下中国企业要走出去对资源进行合理分享，中国企业走出去是一个必然趋势。同时国外企业进来，中国更多企业变成跨国公司，很多跨国公司变成中国公司一样。记得我刚到美国没多久的时候，妈妈到美国探亲来，她是上海人，她说外国人那么喜欢吃上海菜，其实我们才是外国人，这是美国领土，我们才是外国人。这个世界变得越来越小，你中有我，我中有你，所以我很同意温家宝总理说的一句话只要在中国合法存在的企业，不管从哪个国家过来都是中国企业。同时中国企业走过来之后就是很负责任的企业。

　　主持人宁向东：我们转到郎华董事长这，我们知道特雷克斯很多业务发展是在并购上实现的，我相信您有很多并购的经验跟大家分享一下。

　　郎华：我们有很多经验是工程机械行业，比如很重要一个观点就是平台收购，我一定是这个企业的领导者，要么第一，要么第二，像航空母舰一样。我们有三个产业都是这么建起来的，每年回报60%多，股票也是比较稳定的。平台收购跟抄底是大不一样的战略，很多企业喜欢抄底，第二是建议，中国企业五年十年之后有很多跨国企业存在，实际上作为一个跨国公司现在的话对中国企业的吸引力已经不是技术了，也不是资金了，资金比跨国公司还多。有一点双方融合起来就是海外市场，对跨国企业的运作文化的把握有很多经验，这是中国企业没有的。

　　这个不同的特点中国想走出去的企业可以跟跨国公司我们这样的来一起合作，不是谁把谁吃掉，而是达成一个平台。我们一起成功，一起做大。从公司角度来讲是可以跟中国企业一起走出去。就提这两点建议，第一不要抄底，第二运用你的国际合作伙伴一起做吃出一个大跨国公司。

　　主持人宁向东：整个过程中最难的是什么？

　　郎华：整合是非常难的，我头上的白头发都是整合出来的。很多不同公司，不同国家，不同企业文化心态，公司制度完全不一样的，拉到一起比较难的。没有一个万能的公司，只不过要分别对待。很多是在中国有20多个法律实体，也有很多中国的手段，我们在中国公司成立，把独资企业装到这个控股集团下面。所以整合是比较难的，但是有时候还是要寻求更多的利益，主要按照这个做，有问题的话还是像领导力一样。

　　主持人宁向东：您身边的绿叶配红花就是这样，SAP在您之前已经经历了很多的曲折，您怎么对待？

　　萧洁云：SAP也在整合当中，由于并购一家美国软件公司，为什么这么做？也是给一个想法，就是互补，要融合，不是为了并购增加市场占有率，当年决定合并的时候有一些互补因素，大力做好做深是好的方式。

　　中国本土SAP也是女士当总经理，我做的事情很简单就是把人员跟队伍整合起来，我们是卖管理学，管理方案的。我们自己本身对自己的了解是多少，我们花力气多一些整合融合的手段。

　　主持人宁向东：您作为女性这样的整合者，作为SAP历史上第一个中国人，第一个女性CEO，您整合过程中是不是比我们男性不会有那么多白头发。

　　萧洁云：女性跟男性要取优势跟劣势，女孩子身段没有那么硬，做事情比较容易做的。不知道各位绿叶会不会同意，女孩子比较灵敏，做事情的话多事先沟通为主，除了这之外女同志和男同志没有太大的区别，不知道各位有什么意见。

　　另外我想补充一下，我觉得创新也是一个态度，像做事情一样，女同志和男同志做事保有同样的态度一定能成功的。

　　主持人宁向东：刚刚说到融合问题，中国经济成长过程需要更多的融合，有一种说法就是中国的投资环境，我知道欧盟商会做了一个调查，邓先生给我们介绍一下中国对商业环境究竟在你看来是恶化还是改善？

　　邓元鋆：今年我当上中国欧盟商会副主席，也参与到欧盟企业、欧盟商会中国做了一个投资环境一个调查。报告里面有39%的欧洲企业在中国认为投资环境有恶化。大部分还是觉得中国投资环境是好的，其实在恶化里面的因素有多少劳工成本可能越来越高，政府一些政策，对外资优惠可能会越来越少等等。从正面来讲大部分企业觉得中国是在全球投资环境的竞争力是非常强的。举个例子讲劳工成本，在一个国家、一个经济体系一个发展过程里面一个必然的道路。我们要看就是中国劳工质量，第一是量，有大量的有素质的劳工他们所提供的这种生产力的素质是非常好的。还有一个就是属于中国整体的环境不单只是看廉价的劳动力，很多企业包括我们诺基亚劳工产品占全差别的成本是降得非常少的一个部分。在整个生产、设计、研发过程里面我们需要大量人才，加上我们整体创新还有政府整个政策，我觉得中国还是非常好的。

　　还有刚才讲到知识产权的部分，世界有很多外企在中国建立投资，他们最关注是我在中国的投入，假如说合资或者是这里做研发或者是提供很多比较高端技术在这里，是否能够得到有效的保护。刚刚我们也讲过政府现在是大力去打击这些仿造，违反知识产权这方面。

　　总的来说，我觉得外资，包括诺基亚我们对中国整体的投资环境有很大的信心。其中一个最主要的原因就是这个市场的需求，这个市场的发展整体的动态都是一个增长非常好的良性的态势。一些直接劳动成本的态度，假如说你的整体增长很大的话还是很好的回报，这方面我觉得还是挺正面的。