推动经销商成长，创建顶级厂商全景交流平台，探寻厂商和谐共生关系

　　我们寻找的新锐经销商，不一定是企业销售额最大，但一定在某个行业或者某种能力上领跑群雄；

　　我们寻找的新锐经销商，不一定是毛利率最高，但一定是具有创新性和成长性，并且能勇于承担企业责任和社会责任。

　　一、参选经销商资格

　　1、在我国工商管理部门注册的法人公司；

　　2、专业从事各类经销服务3年以上；

　　3、年营业收入在500万元人民币以上；

　　4、2008、2009年度年营业收入连续增长；

　　5、未销售过假冒伪劣商品。

　　二、考查内容

　　(一)企业战略规划

　　1、有明确的战略定位，明确自己要在渠道选择、产品线选择、区域选择、产业延伸、盈利模式上的定位。明确自己的发展方向是配送商还是销售商？渠道垄断销售商还是区域全渠道营销公司？是否搭建厂商联销体？抑或是准备后向发展做厂家或前向发展做卖场？

　　2、战略定位明确之后，有围绕战略定位的阶段目标，并不断检点达成进度，管理目标进度。能够稳步达成目标，战略定位得以落实

　　——提示：很多经销商没有自己的定位或者有了定位没有落实，实际上清醒的的经销商要对自己有规划前途有取舍，一旦定位明确之后接下来看什么书，听什么课程，招什么人，做什么产品，做哪些渠道，都要有所取舍，才会在这个自己选择领域建立自己的核心竞争力。

　　(二)人力资源管理

　　1、分工：员工有明确的分工职责、销售人员划分了明确的责任客户进行周期性拜访(很多经销商做不到周期拜访，人员没有分工每天领活干，上了街也是开车卖货，跳访漏访，不能完整覆盖自己的终端)。

　　2、薪资：员工底薪和实际收入高于同行20%以上，员工薪资考核包含过程指标。

　　3、标准：关键业务环节(客户拜访、出库、账款管)已经形成并运行标准流程

　　4、检核：老板或者职业经理能够保持每天对员工的工作例行检核(能做到这一条的经销商凤毛麟角，一旦这一条做到整个管理巡检才开始运行)。

　　5、 业绩：员工业绩使用每天每周的排名检点看板。

　　6、 会议：能够按照标准流程展开每天的业务早会，早会内容能够明确昨日检核内容。

　　(三)渠道掌控

　　1、在自己的目标掌控渠道员工能形成完全周期性拜访。

　　2、在自己的目标掌控渠道90%以上终端网点知道经销商的送货拜访日期、要货电话。

　　3、在自己的目标掌控渠道能每个月做一次铺货率分析，了解并管理空白网点、单品网点、目标提升网点的数据，并通过这些数据制定下个月的推进目标和考核方案(能做到这一条的经销商更是凤毛麟角，一旦这一条才谈得上终端管理，而不仅仅是终端销售)。

　　4、建立并运行客户投诉处理流程和分级授权机制，客诉处理零容忍问责制度，在自己的目标掌控渠道下线客户80%以上表示对该户满意

　　(四)库存、财务和数据管理

　　1、运行分品项储运制度，库存看板，库存日报周报。能做到日周库存盘点，库存损失(丢失、安全库存和断货通报不及时、异常破损即期)零容忍问责制度。

　　2、建立并使用现代企业财务管理流程(现金账、银行帐、收支两线、信用管理、账款追收机制)

　　3、建立重点终端销售台帐每月进行业绩异常和账款异常客户分析。

　　(五)产品线管理

　　经销商的产品线和自己的渠道定位吻合

　　产品线组合包括：起销量带货产品、带动整体整体网络和特殊网络产品、营业毛利产品、非营业毛利产品(费用、周转)、资源分配产品(分摊渠道成本、分摊淡旺季成本)、核心品类产品线完整组合

　　渠道中国•2010新锐经销商大会评委会郑重承诺：

　　经销商所提供的有关资料仅供评审团评审，绝不外传。