“2010(第八届)中国并购年会”于11月25日在上海举行。上图为全球产业整合与本土并购论坛全景。(图片来源：新浪财经 王霄 摄)

　　新浪财经讯 “2010(第八届)中国并购年会”于11月25日在上海举行。上图为全球产业整合与本土并购论坛全景。

　　冯兵：各位同仁下午好！我是冯兵。是并购公会的常务理事，蒙论坛组委会的委托，我来主持第一场的对话。我先介绍一下在座的几位对话嘉宾，从我的最左方开始，叶有明先生，乔丹投资中国公司总裁。叶先生也是我们并购公会的常务理事，也是我们国家最早从事投资的资深人士，他现在是美国芝加哥高级经理人协会的国际委员，同时也是美中商会芝加哥总会的理事成员。(介绍其他嘉宾略)

　　今天我们的题目是关于产业整合的事情，当然也不可避免会谈到国内外一系列并购的话题。无论是哪一个国家，只要是社会生产力供大于求的时候，就不可避免会出现整合的现象。西方自由市场发展的阶段比较早，所以碰到这种问题也更早，像大家熟悉的美国，已经经历了几轮的整合阶段。我国由于过去三十年的高速发展，再加上一个全球化的契机，中国的经济飞速发展，很多行业达到了供大于求的阶段，我们面临了整合。在这种情况下，突然又出现了两年前的金融危机，金融危机又让很多国家的一些产业及公司不得不重新思考他们自己的全球化思路，重新审视自己发展的过程和阶段。

　　说到这里，我的第一个问题还是给我们李总，因为他们做过非常多的国际国内企业的案例，我希望李总从你的角度来看看，在当前的背景下，无论是国内的还是国外的大型企业，他们对于产业整合，或者说他们对于自己的价值链也好、供应链也好，是如何考虑的。

　　李纲：谢谢冯总，大家下午好！我们这个话题关于整合，整合是一件具体的事情，但我们还是要放在全球化的背景下来看待。过去这两年的金融危机，乃至于之前的全球化趋势也是非常明显。在这个大前提下，作为企业应该是怎么样来把自己的发展置身于这个大背景当中来考虑，我们作为一个咨询公司，我们也接触了很多的企业。我回国十年了，也接触了很多中国的大型企业。过去十年当中，大家一直在问：“我们如何成为一个全球化的企业？”“如何衡量我有没有做成一个全球化的企业？”抱着这样一个客户的需求，我们在今年也做了一个专项的研究，就是关于中国企业全球化的路程，想从这个角度抛砖引玉谈一下关于“整合”在全球化中的地位和作用。

　　作为企业全球化，我们调查和访谈了很多的企业和企业家，过去大家都有这么一个概念，就是企业走全球化之路，但是困惑于我到底走了多远，还要走多远，是不是有一个具体的衡量标准。所以，我们研究解答的第一个问题，即全球化是一个过程，而不是某一个状态，不是说你这个企业完成了某一个状态，就实现了全球化，而是一个持续的过程。第二，我们也试图把企业的全球化尽量作为一个量化的评判，主要是从两个纬度，一是依存度，二是能量的衡量。

　　这样的话，我们可以分为三个阶段：一是初级阶段，二是中级阶段，中级阶段对外依存度很高，比如说出口型企业收入90%来自于国外，但是它的能力很低，所以这只能作为一个初级阶段，我们最近几年发现对外依存度并不是很高，因为它的销售主要还是在国内，但是它已经开始建立全球的能力，比如说它的研发能力、比如说它的品牌，这就切入到我们话题当中所讲的整合当中非常重要的表现形式。很多中国的企业，虽然今天还是着眼于中国的市场，但是为了使它今天的产能能够上升一个台阶，能够有更多的技术含量，它必须在国外收购、兼并或者是建立自己的研发能力，或者是在国外买技术，在这种情况下面，它也是达到了一个中级的全球化水平。高级阶段就是相当大的依存度是来自于国外市场，同时拥有相当高的管理能力和员工素质。

　　我们在讨论兼并和整合，这些都是在中国企业全球化进程中一些非常重要的手段，而且是必须要做的一些事情。所以，我想抛砖引玉，把我们讲的收购、兼并、整合放在全球化的背景当中来思考。

　　冯兵：我们叶总给我讲过这样一段话：“我们在中国的市场上摸爬滚打也有十年了，在这十年的过程当中他看到了很多的东西，不仅是做自己的业务，也包括在这十年跟企业接触的过程当中，起到了一个教育者的作用。”所以我希望叶总在这里跟大家分享一下，他用一个案例来说明过去中国的产业整合，或者说产业向前的发展是怎样的一个历程。

　　叶有明：谢谢冯总。谈到整合，是一个非常大的话题。这些年，我们在宏观的层面有很多的讨论，比如说谈到了我们国家宏观经济当中的一些结构性失衡的问题，其中产能过剩是一个比较突出的现象，也就引起了大家经常的：“买啥啥贵，卖啥啥便宜。”这是很多行业过度竞争，非常惨烈，最后大家形成了恶性竞争的状态。

　　从我们投资人的角度来看，我们在国内有十五六年的经历了，关注了很多的行业，特别是制造业。我想跟大家分享的是，几年前我们投资了一个煤矿机械的行业，中国如果从能源结构上来讲，70%左右的电能是煤炭来发电的，这个状态可能在短期之内很难在结构上进行一个改变，虽然近些年国家大力地发展其它的清洁能源，风能、核能、太阳能等等，但是能源的格局是很难改变的。

　　在煤炭业，大家经常会听到的是“安全生产”的问题，大概每年我们都会有矿难出现，这在全球来看，安全指标都是比较差的。煤炭产量占世界第一大，但是我们从生产的安全角度和计划程度上差距比较大，煤炭事故的发生无外乎几大类，比如说水，王家岭事件，就是勘探不够，一下挖出水来之后，人就无法逃生了；再比如说瓦斯，瓦斯没有释放好之后引起爆炸。国外这种事件也发生，这两天大家看新闻就知道，新西兰也有一个类似的矿难。但是相对来讲，为什么在国外，人数相对来说要少？因为井下没几个人在。所以我们当时看这个行业的时候，觉得这是一个很好的整合机会，一个是保证国家能源的刚性需求，第二是改善煤炭安全生产，这里面有一个巨大的价值增值空间。

　　四年前，我们碰到了这样一个机会，当时有两家国企，在这个行业里面是做得不错的，应该是市场的领头羊。我们通过这个机会，当时国资委希望对国有体制进行改革，解决一些历史遗留的问题。从我们投资人的角度来看，首先这是利国利民的好事，除了我们在财务投资方面有一个合理的回报，更重要的是做了一件对社会发展进步有利的事情。当然我们经过了很长的手续和程序，最终将这两家国有企业百分之百收购下来了，收购下来之后有很多后续的整合工作要做，包括怎么样去建立我们的一些新的经营理念。过去分散的企业，从产品和服务方面都有跟国际先进水平差距比较大的地方。

　　经过这四年，如果从企业层面来说，我们的销售翻了三倍，利润也有很大的提高。今年年初的时候，实际上我们把公司在香港的联交所成功上市，我觉得通过这件事，当时因为是国有企业，那么不管从国资委也好、管理层也好，他们其实并没有特别主动地去考虑怎么样通过一个整合能够真正把企业做到另外一个层次上，这一点我觉得从PE的角度来讲，可能大家的视角还是不一样。

　　收购了以后，我们做了很多非常辛苦的工作，包括供应链的整合、包括质量的提高、甚至IT系统ERP，把这个企业的内在核心价值实现。2月份上市之后，我们又做了一个后续的并购，其实这个思路跟发达国家很多企业的发展思路是类似的，除了自身的增长以外，把兼并收购也作为我们成长的一种非常重要的手段。

　　我相信刚才讲的案例在国内很多其它行业都有存在，但是很遗憾的是，目前很多人在看这个事的时候，每个人都想建一个新的厂，不管产能已经多么的过剩，一想到做这个事，就非得再去做，而不是在存量方面下工夫去做，而只是在增量上。大家都这么想以后，就会造成了对整个行业的产能过剩，形成利润空间的狭小。企业没有利润回报的话，就没有资源进行再创新和投入研发等等，就变成非常不良性的循环。我觉得往下走的话，产业的整合在我们的经济发展当中仅仅是一个开始，我们撇开谁来做这个整合不说，但是整合这件事对于整个经济的发展，于国于民都是一件大好的事情。

　　冯兵：整合对于一个供过于求的经济来讲是意义重大的，对中国的意义更加重大了。这么多年的飞速发展，让我们在很短的时间内完成了西方发达国家在很长时间内要走的路，从这个角度来讲，无论我们今天怎么看，包括一些词汇，并购也好、私募股权基金也好，快速在我们的大众当中产生了一个很好的共享，各界对这方面的理解都是非常深的。

　　但是从另外一个角度来讲，我们现在的产业结构毕竟还是以制造业为主，所以外向型的比例是比较大的，相当一部分的行业，尤其是那些非垄断性质的行业，它们在过去的发展过程中，产能是以全球市场为目标的。所以从这个角度来讲，走到后金融危机的今天，你会发现这样一个出口性模式会遇到很多的障碍，包括贸易保护等等。从这个角度来讲，很多行业又开始重新找回国内市场的需求，那他们可能看到，在中国市场上他们的产能是更加供过于求的，从这个角度来讲，并购整合这件事情对中国来讲，可能比其它国家在这个阶段具有更加重要的意义。

　　整合是一个大概念，我国政府和民间都在进行这样一件事情，我们也存在着国家主导的整合，比如说钢铁和煤炭行业，也存在着很多的市场主导的整合。有一点我们必须清楚，无论是哪一类利益相关者来推动这个行业，专业服务业公司的作用是相当大的，坐在我左边的谢律师多年在这个市场上摸爬滚打，对于我们国家在并购整合服务方面所起到的作用，想请他来谈谈感想。

　　谢思敏：谢谢冯总。今天我们在全球化的背景下谈产业整合和企业并购，我们要看到中介机构的作用，因为我们今天在座的可能大部分都是来自各种各样的中介机构，律师事务所、会计事务所、投资银行，还有投资者。在并购的过程当中，我们也要思考如何发现市场机会，怎么样帮助客户整合资源，达到多赢、共赢的局面，叶总介绍的内容当中有一些细节没有继续介绍。乔丹公司做煤炭机械的整合，实际上他们是从投资人的角度，或者说作为中介机构来讲，他们去敏锐地发现了企业整合可以带来的商业价值，我们企业的管理者和所有者都不善于或者很难去发现的。有一句诗叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，就是他在这里面，当局者迷，所以就让我抓到机会了。

　　我曾经因为一个机会，得到他们的允许，我送到陕西省一位主要的领导，陕西省政府也很重视乔丹的经验之谈。第一个吃螃蟹的是乔丹，但是吃得最美的可能就不是乔丹了，因为其他人可以从中学到很多的经验。他们并不是这个行业的，但是他们通过自己创造性的劳动，让企业的价值得到了发掘和提升，我觉得今后中介机构应该从这个角度把握商业机会，帮我们的客户创造价值。

　　刚才冯总和叶总都提到了，现在我们中国制造面临一个很巨大的挑战，就是在全球的需求大幅度萎缩的条件下，我们过去以全球市场为背景的，而且是在价值链低端的制造业，他们大量的加工和生产能力可能就面临着闲置，这个存量不调整，那么中国经济的结构调整是很难完成的。那么在这个存量的调整里面，实际上更多的会需要并购的方式，通过价值链整合的方式来得到真正的调整和提升，这中间我们中介机构会发现很多的机会，我们应该善于把握这些机会。谢谢！

　　冯兵：谢谢，刚才谢律师谈到了一个说法，我还是比较认同的。我们大多数的行业基本上在国际的产业分工链条上都处在一个比较低端的行业，从这个角度来讲，我们也可以看到过去的外向型经济跟它产生了一个自加强的作用，如何在这个过程当中利用并购和其他的一些手段加速这样一个产业整合，提升产业的结构，从而提升我们自己在价值链中间的一个定位，这变成了一个非常困难的问题。

　　举个例子来讲，同样是出口外向型的国家，以德国为例，在这场金融危机爆发的过程中，他们受到的影响相对来说是比较小的。在欧盟国家之内，不要谈南欧国家长期有着10%以上的失业率，德国比较起来，过去纵向的就业情况，今天百分之五点几的失业率在历史上也是比较低的，它是出口外向型。再看我们中国，也是出口外向型的国家，但是因为它处于一个产业链的高端，所以很多具有技术含量的行业和产业，比如高端的装备制造业产业、高端电子制造产业，受到的影响还是比较小的。同样一个产业，如果你往价值链的高端来进行移动的话，可能你会看到这是一个供不应求的市场，如果我们在价值链的低端，可能就成了一个供大于求的市场。无论是国家引导的产业整合，还是我们民间和市场引导的产业整合，对我们的结构转型可能具有一个非凡的意义。我不知道三位在这个过程当中，怎么来看待这样一个问题：中国无论是利用整合来进行存量的消化，还是用并购整合来获得西方的技术，从而进入到价值链的高端，这两个方向上，我们应该以怎样的思路来进行突破呢？李总，还是以你开头好了。

　　李纲：这个话题很大。刚才叶总已经讲了关于存量整合的例子，确实在中国，这是一个非常技术的问题，我们经济转型当中，这实际上是很大的一块。当然，这里面和了解新的趋势是有相当大的关系的，这个存量如果简单地做加法和减法，那整合的空间有限，但是如果能够了解到整个的趋势和行业发展的趋势，可能会有所帮助。有的东西，像刚刚叶总举的例子，是一个中国特定的能源结构所带来的，我们这篇文章还是有得可做，毕竟中国是一个煤炭大国，在短期内摆脱不了70%的依赖度。对其它行业而言，我们要看到三个主要的行业整合趋势：

　　第一，国内外谈了若干年的，由3G通讯技术带来的行业整合。这就是通讯内容和终端消费品，终端已经不作为一个高端产品，而作为一个消费品来考虑。所以，要抓住这么一个机会。对存量的整合，在这些行业里面一定要抓住这么一种融合的机会。

　　第二，在最近这些年由于能源的紧缺和环保意识的加强，所带来的对能源、建筑材料、公用事业，特别是电力，这么一种行业整合的趋势。

　　第三，最近这两年，由于电动汽车所带来的材料、机械、石油、化工行业的整合。中国搞了电动汽车的联盟，那么所参与的企业实际上就代表了跨行业的一些机会。

　　如果在这些行业当中，不管是有存量的，或者是你在考虑怎么向你的上下游延伸，这些趋势抓住的话，可能会对抓住机会有帮助的。

　　叶有明：我很同意李总谈的看法。我们刚才谈到存量做法的时候，确实它不是一个简简单单的加减法的问题，如果两个0加到一起还是0。如何在整合的过程中是增值的，李总列出的行业当中，比如说电信、清洁能源，有些是具有中国特色的，国家垄断的色彩等明显一些，如果说我们谈到一般性的制造性企业，我们企业更关注的是把事情做得更加细致一些，我们都在谈创新，实际上我们很多企业在理解创新的时候比较狭义。总以为创新要创造出一个全世界独有的东西，但这不是一件坏事，但是以我们目前改革开放三十年的历史的话，如果说我们突然之间，明天就变成创新方面的龙头的话，可能是一个很好的意愿，但不一定能实现。

　　我们在看企业创新的时候，由于理解上的狭义，做事情还是偏向于粗放型。我经常举一个例子，如果你看苹果电脑做的iPhone，如果纯粹从功能上来讲，这个手机跟山寨版手机功能上有什么差别？基本功能都差不多，但是它能够把音乐的下载、上网等等跨行业的东西有效地整合起来。包括iPad，如果从纯技术来讲，这都不是它的发明，这是新加坡做的，但是他成功的就是把已经很成功的不同行业的资源整合在一块儿，组合成一个非常巨大的市场机会。他以这么晚的时间进入手机这个大宗商品行业，还是非常可圈可点的。

　　反过来讲，我们看到很多的企业，比如说汽车行业，有很多人做螺丝，我们做螺丝的工厂是论公斤卖的，要论质量的话是无法做到的，我们的企业家能不能不去追求片面追求做大做强，而是做精细是非常重要的。我们的组装厂发现螺丝要进口，因为从加工手段和基本要求不是我们做不到，完全可以做到，但是没有人做，放弃了很多基本的东西。在现阶段，没有这个资源做全世界领先的东西时，把这些最基本的东西做深做透，以我们现在的基础应该是可以做到的，只是理念上大家要多多关注，这在整合的时候也是一个很好的增值方向。

　　谢思敏：我接着两位的话题补充一点，中国的存量调整不能把眼光局限于国内，应该从全球的视野来看，至少在东北亚区域，我们有一个专门的东北亚论坛。至于说中国的一些中小企业，要整合的话不需要高深的技术，对他们来说，更实用的技术、更先进的管理理念的导入才是最重要的。在国内，大家都是同质化竞争，国内寻找这种合作机会不多，但是如果你看日本、韩国，他们中小企业的制造能力、管理手段更适用于我们的中小企业改造。如果我们有一些手段，能够使更多的日本中小企业和中国的中小企业把手拉起来，我们实际上要实现产业整合的目标还是有很大机会的。

　　从日韩来讲，他们现在也面临很大的困境，我最近也刚刚去了一趟日本，也做了一些调研，跟一些企业和中介机构有交流。日本有很多的中介企业，也面临同样的生存改造问题，比如说原来的创业者老龄化，新的接班人不愿意接，市场容量萎缩。你有再好的技术、再好的管理，你面临一个萎缩的市场，你是巧妇难为无米之炊，这些企业如果能与中国的企业联合，利用中国的市场，转化为东北亚地区的内需，这将是一篇很大的文章。

　　上午，我们中日韩关于亚洲并购协会的发起，也做了这么一个题，今后我们协会很重要的一个任务，不是做那么多的高新技术跟美国人竞争，而是怎么样帮助我们的中小企业产业改造提升，加强我们的竞争力，把我们区域内的事情做好。中国的中小企业可能在这里面能够发现很大的商机，谢谢。

　　李纲：讲到中小企业，我们举两个中型企业，我们在做全球化研究当中，我们去访谈了三一重工和中联，这两家企业在今天还是属于中型的企业，他们怎么样通过整合，这个整合是在国外的，一家是德国的，一家是意大利的公司，通过收购兼并来整合自己的力量，引入技术，然后分配到中国做零部件在德国装配，进入德国市场。这两个案例都很有特点，表明中国企业怎么样通过整合来使自己技术上上一个台阶，市场上能够有一个开拓，这是两个例子，大家有兴趣可以看一下。

　　冯兵：我觉得我们谈到并购和整合，刚才叶总、李总和谢律师不仅能够超过这个课题，而且能够谈到创新，并且给了创新一个更加新的解释，我是大开眼界。大概在十几年前，我的一个朋友是俄罗斯人，当时跟我说：“我们能够做好导弹，但不见得能够做好纽扣。”我想十年后，对这句话理解更深了。我想请我们的嘉宾分享一下他们对并购和产业整合方面的经验是今天很重要的一个内容，同时我也希望把剩下的时间留给我们在座的听众，如果大家现在有什么问题，可以向我们在座的三位嘉宾来提起。

　　现场嘉宾：我想请问一下叶总，在做平台性的投资和平台搭建以后的投资时有什么不同的考量？

　　叶有明：应该说是阶段性的，比如说我们在进入一个新的行业时，第一间投资的公司，一般我们会做一个平台性的投资，平台搭建以后我们会变成所谓的业内人士，接下来后续的并购跟我们现在讲的战略并购或者投资人的差别就不大了。从这个意义上来说，很多大的跨国公司，比如说GE的增长，如果你看它的历史，是一个非常强大的公司内部的并购团队，作为公司成长的一个很重要的手段，在它的内部有这样一个非常强的团队。如果在平台搭建以后进行后续的并购其实就很类似，当然在考虑上可能会有一些不同，比如说从规模上，当你做平台的时候，要根据基金的大小，你可能要有一个经济规模成本的考量，但是当你做后续的战略性投资的时候，这就变得不一定那么重要了，而有一些“协同效果”，比如说我们并购这个企业在市场、研发和制造方面，某些业务内在的协同就会变成一个一加一大于二的效果，这个考量会更加重要，而不仅仅是一个投资金额或者交易的大小作为首要的考量。

　　现场嘉宾：我们今天讲透过并购到国际化，这是一个很好的观念，但是有很多公司，一方面是国际视野不够，或者说国际经营管理人才不够，要真正并购到国际上去有很多的障碍。比如说之前谈到的国内TCL并购汤普森，包括一个手机工厂要并购德国的一个通信工厂，也是失败的例子。这些想透过并购到国际化，关于人才方面，不知道各位有什么建议？

　　李纲：您问的这个问题正是我们在报告里问了很多企业家的问题，他们普遍有同样的担忧。他们都希望出去兼并，但是最大的挑战就是人才的问题，因缺少人才而不能够理解收购兼并所在国的政策、政治、地理、人文各方面，而带来的困惑和挑战。所以，如果你看一下这些企业，他们现在在考虑准备人才的无非就是这么几个：第一个就是在收购兼并过程当中想清楚它的治理结构是否非得通过中国的人才去管理它，是不是能够用当地的人才去管理，现在也有些在这么做的，就是收购了以后不是一个紧耦合的管理，而是松耦合的管理，由当地的人才管理下去。第二，在制定公司发展战略的过程当中，必须有走出去这一步的时候，他已经在开始注重怎么把自己的人送到国外积累经验，或者从国外招有工作经验的人。第三，如果你看今天中国对外投资收购兼并量最大的还是以亚洲地区为主，这从另外一个方面印证了公司在收购兼并过程当中对文化相似、语言相通、距离相近的这些国家做的会比较成功一些。所以，从这上面也就反映了在人才的获取，或者用现有的人才管理在亚洲的接受和兼并会相对容易一些，简单来说，就是先不要跑得太远。

　　叶有明：延续李总说的，我加两条：走向国际化，通过并购，这个难题不仅仅是摆在我们国家企业面前的事情。我们现在碰到的问题，包括发达国家非常有经验的企业都碰到过，这些都需要时间、需要经验，甚至于要交一些学费，才能摸索出适合自己的经验来。另外，从心态上要有一点，我们现在谈到公司治理，我们国内的大部分企业，特别是民营企业在用人方面，人治的色彩更多一些，不是建立一套制度，而是觉得这个人要是嫡系，才能让他去操作一些东西。在一定的区域内，这种做法是有作用的，但是走到全球的时候，可能在心态上要做一些调整，就是靠一套制度去管理公司，而不是坚信一个理念，叫“疑人不用，用人不疑。”我经常跟团队讲：“疑人也要用，用人也要疑。”如果按照传统的思路去走，永远也走不到国际化，一定是走到一个更加成熟的公司管理的制度上来，你可以去要求他，只要有一些职业操守和法律框框在，应该是可以做得到的，只是需要时间。

　　谢思敏：刚才两位实际上已经把这个问题说全了，我就补充一点：在你自己培养人才或者人才本地化的同时，可能某一些专业服务你还要善于用外部的中介产业，比如说你是产业投资者，你可能要跟PE投资人去合作，他们有更好的风险投资能力，就是你怎么善用外力来完成你的并购，包括并购后的整合。

　　现场嘉宾：我问一下李总，中国连锁经营的企业现在有哪些问题，您会对这些问题提出哪些解决方案？您对中国未来连锁经营的方式来看，前景是什么样的？

　　李纲：在这方面我没有太多的研究和体会，所以对这个问题我没有办法回答。