新浪财经讯 2010年11月19日-21日，由《创业家》杂志社、上海科技创业基金会联合主办，新浪网财经频道独家支持的“2010创业家年会”在北京举行。图为拉卡拉(中国)电子支付技术有限公司创始人孙陶然发表演讲。

　　以下为其演讲实录：

　　孙陶然：谈不上主题演讲，我想做的是跟大家分享。刚才在休息室的时候，跟何伯权何总聊天，在他们集团改名的时候，真正的前辈是何总这样的一些人。我也有另外一个感想，在创业的路上只是早晚的问题，可能在何总创业的时候，咱们还在念书，在座的有一些人还没有出生或者上小学，他必然创业比你早，因为他把路走完了，成功了，必然会比你成功。对于我们在座的所有人来讲，大家手头正在做的事情，就是你们自己未来成功的开始。

　　我相信通过每个人的努力，每个人都可以把自己想做的事做到成功。如果运气好的话，会达到最高的高度，如果运气稍微差一些会达到极高的高度。不管怎么样，为自己所选择的事情付出，就不会后悔，并且我相信付出一定会有回报。

　　大会给我的题目叫做“企业生命周期中的管理陷阱”，在过去两天会议中，我相信很多人和大家分享了关于创新的事。今天我们去把企业比作一个人，我希望是从孕育期一直到结婚整个过程，我把人的创业过程从零岁到30岁的过程，过程中会有一些环节，在环节中可能会碰到的一些陷井，如果处理不好，可能会跌跟头。

　　首先介绍一下我的经历，也是分享后边的一个背景。所有的观点基本上以我自己经历过的这几家企业来作为案例，所以都是实际发生的情况，不管对不对，确实是我们在做的过程中经历的。95年的时候，当时我在一家广告公司做广告公司的总经理，我们和北京青年报一起创办了一个《北京青年报电脑时代周刊》，这是大众媒体办的第一份产经周刊，现在每一份报纸都非常厚，有一百多个版，几十个版。1995年的时候所有报纸只有8个版，内容都是大众化的，所有的报纸基本上是一样的。95年的时候北京青年报当时第一个在电脑里办汽车、房产的专业周刊，当时我们的公司和他们来合作，由我们来承包，我们负责编辑并且负责经营，这是我做的第一件事，这件事相当于媒体的事。

　　96年的时候，我们五个朋友其中有四个是北大的同学，还有一个是中财的同学，一起创办一家公司叫做蓝色光标公共关系机构，这家公司在今年成为创业板上的中国公关上的第一股。事实上96年到10年这家公司做了14年，这家公司是我张罗创始的，赵总操盘经营的。

　　97年的时候，创办了一家DM杂志，不收钱免费定向发送的杂志，叫做生活速递。这家杂志目前为止应该是中国差不多最大的，在北京、上海、广州的高档社区定向直投。

　　98年的时候，我参与了另外一家公司叫恒基伟业商务通，这家公司七个创始人，我是第二位创始人，做的产品是商务通，当然现在这个产品在市场上已经不存在了，但是在当年的时候市场占有率最多的时候达到过80%。

　　99年的时候，我们还创办另外一本刊物《户外装备》，这个刊物在户外界刊物中小有名气。

　　2005年的时候，和雷军和联想投资还有我，我们创办了拉卡拉电子支付公司，目前是世界上最大的线下支付公司，差不多在200多个便利店、社区安装了拉卡拉机器，每天为30万人提供支付服务。

　　06年的时候，我的朋友创办的，是做农业的，我作为天使投资人投资进去，目前已经上市。

　　10年还参与其他的公司。整个这样的经历，我是比较适合跟大家分享，从经历中可以看到我自己在做经营的时候参合了别人很多的事，从媒体到乙方，所谓乙方是帮别人出力献策，包括乙方公司，包括甲方公司，包括产品、包括运营，我自己的兴趣也在这里，希望在自己整个工作中能够把各式各样类型的企业都参与国。

　　接下来基于我本人的经历来跟大家分享一下，一个企业从开始创办一直到不断的成长、壮大、发展的过程中，在生命周期中的几个关键点上，我们可能会遇到的一些问题。

　　最开始我们拿人来做比喻，可以说这是一个孕育期，在孕育期可以说是企业的组建之初，我们可能会遇到哪些问题。我认为比较关键的有三个问题。第一个问题是和谁合伙。这个问题是我们每一个创业人都会遇到的问题，现在大家很清楚，现在不是一个人打天下的时代。20年创业的时候，大家都是从个体户开始，每一个人就是老板，自己借钱、自己筹钱，现在所有的人都清楚，我们需要找一些搭档，需要找一些合伙人，组一些团队去做。但这里边首先要面临的问题是你和谁合伙，这里边非常认同柳传志柳总的观点，一个企业周边是有三个圈子。第一个圈子是企业的股东圈，会有一些人应该成为你的股东。第二个圈子是企业的员工圈，有一些人他应该是你企业的员工。第三个圈子是企业的朋友圈，不在企业之内，但对你的企业非常友好，就像牛总天天讲到的亲友团。

　　这三个圈子最关键的问题是说，我们不能把他搞混。这个人本来应该作为企业朋友圈的人，他只有在你的企业之外，在他的位置上，在他的资源上、身份上才能给你企业提供帮助，你偏要把你变成你的股东圈。这是我们经常遇到的例子，你让他辞职，加入你的企业，成为你的股东、员工。最后发现，在朋友圈中能够起到的作用起不到了，在新的角色中又起不好作用。很多企业碰到特别麻烦的事情，你搞错了对象。把朋友圈或者说员工圈的人放到了股东、合伙人位置上。一旦选择不好，我个人认为这就是企业的先天不足。人的先天不足的病会伴随一身。企业股东结构的先天不足，最后也会给你带来非常大的麻烦。

　　也许你用在针对市场、针对经营上的经历，要远远小于针对自己的股东协调和整合这一块的经历。在这方面我想举蓝色光标的例子，蓝色光标在股东结构上来讲，80%的情况下是成功的，当然也有一点点不成功的地方。96年的时候我们做蓝色光标，当时是赵总来找我，赵总是我的大学同学，他来找我说，非常看好公关行业。当时我做北京青年报IT周刊，跟北京所有的媒体有比较深的合作，我确实也清楚，公关是未来一个非常好的方向。本来我想自己做，在我的公司里单独组建一个队伍做公关的事情。当赵总来找我的时候，我第一个判断有一些事情并不是自己跨行能够做好的，并不是说一个企业看到的机会都自己做。一个企业的基因，尤其是越成功的企业，整个团队所有的基因都被你打造自己的主业方向，当主业方向出现的时候，往往你的团队人是最不适合这一块的人。当时我们做的第一个判断，我们不自己做，我参与到赵总想创业的过程中。

　　当时他给我的建议，我们两个人就可以做，钱并不是很多，这个行业并不是完全靠钱的事情。当时我的观点说，不是钱的问题，不是咱俩出不起这个钱，但是我认为这样的智业公司进入门槛很低，如果你要想发展大，一定是要把我们的股东结构打造好。当时没有讲这么专业的词，说白了就一句话“找几个牛逼的人一起干这个事”，既然这个事是两个人掏十几万块钱就可以干的事，那任意一两个人都可以做大，我们要想做大，就找一些牛逼的股东来干。

　　所以我们邀请了五六个人，我们还正经八百的开了一次会，说我们要做这样一次事情，谁愿意参与、谁愿意投资我们来做。当时很有意思，在这个会议上，有两个人提出说，想做这样一个公司，各自提出了各自的经营理念，一个是赵总，还有另外一个老总。最后并不是所有桌子上的人都是一个味道的人，我们找合伙人最重要的是志同道合，必须是志向一样，然后赚钱把握的道德底线是一样的。最后会议分裂成两家公关公司，其中一大部分人就是我们五个人组建了蓝色光标。另外一小部分人组建了另外一家公司，这家公司后来在市场上也很成功。

　　所以说蓝色光标在最早的时候，我们要选择几个大家志同道合又资源互补、优势互补的人一起组建公关公司，并且我们形成了基本的游戏规则。这个基本游戏规则是说，我们怎么决策，怎么去做事。当我们把这些合伙人定的比较好之后，就出现了比较有意思的现象。按理说公关行业是门槛非常低的行业，很多公司做了几年之后就会分裂，人分出去之后做出另外一家同样的公司，跟自己的公司抢客户、竞争。蓝色光标发展十几年的历史中，虽然也有人不断的从这里走，但都是比较中低层的员工，核心的股东和核心的创始高层人员一直很稳定，这也是为什么一家公司可以走十几年的路，最后能够在A股上市，这是一个非常重要的原因。

　　刚才我们说到，还有一点不太成功的地方，最后我们事实上引入了一家新的股东，新的股东在最后发展中，理念上出现了跟我们一点不一样。但总体上来讲，我认为只要你选对了股东，大家首先一点我们都认同游戏规则，其次我们有一个基础的游戏规则，在企业发展的过程中，你就会比较稳。不管你碰到什么问题，哪怕是说战略上一样，战略上的分歧，对于企业来讲不会影响他自身的发展。这个时期最要解决的是和谁合伙的问题。

　　在孕育期的第二阶段需要注意的，有可能产生陷井的问题叫干股问题，很多企业都是创始人有一个倾向，要给我的团队分享企业股份。很多人会我创的业，其他手下没有钱，我送一些干股给他，或者他也有钱，我自己给他把钱出了，我认为不要送干股。送了干股产生一个问题，你们之间隐含的含义是不同的，接受股份的人他觉得比你矮一头，觉得是你赠给我的，是不劳而获的，你也会有一种施舍的感觉，你的股份是我送给你的。

　　从公司治理角度来讲，每一个股东，你只有股份大小的差别，但是在你相应的股东权力上和你的公司董事会，大股东、小股东都在里边，但是承担同样的责任、权力量如果一开始用干股的方式做，最后导致董事会不是圆桌会议的形式，而变成一帮老大带着学徒带着弟子，大家的心态中在你们进行讨论问题、决策问题的时候，就没有办法形成一个有效的表决机制。最终他还是会影响企业的发展。

　　在孕育期第三阶段容易出问题的是股份比例，我曾经说过54321，这是一个大概比例的概念，但是一个股东中，有二个原则要把握。其中一个是大股东和小股东之间的股份差距不要太大；第二个原则，大家一定要有一个大股东。我自己经历过恒基伟业在99、2000年的时候非常火爆，在市场上的火爆程度不亚于 iPad、iPhone，但后来出现问题，其中一个问题是股东结构先天结构优问题，大股东的比例非常大，七个创始人，大股东的比例要超过其他六个人还很多，这样的比例就产生了干股问题中容易产生的问题，大股东自己的意志要高于董事会的决策。这样在做决策的时候，决策的对错概率，我们知道民主是可以防止最坏结果的机制，但有可能出现最好的结果，有可能高效的出现最坏的结果。单一的大股东用你的意志凌驾于董事会之上，这个董事会已经不是集体表决的机制，使整个企业的味道都不对了。如果在处理股权比例的时候，有一股独大的情况对企业的发展很容易产生不利的隐患。

　　另外，必须要有一个大股东，尤其对于创业期发展的企业来讲，他的活力会有问题。我们说国有制，集体所有制，之所以没有活力，原因是因为他没有动力，之所以没有动力是因为没有人是这个企业的主人。大家都说是这个企业的主人，那就是没有人是这个企业的主任，企业初创期特别需要英雄主义，非常需要创始人自己敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。如果这个企业没有的话，就没有办法穿破创业时的股东结构，创业时过于平静，没有一个股东把他当作是自己的企业，当作自己的命根子来做。

　　所以不易过于平均，也不易于一股独大。我自己遇到一个事情与恒基伟业完全相反的是蓝色光标，蓝色光标五个股权完全是平均是25%。，后来引入一个新的股东，每个人的股份是16.66%。在这种过于平均的股权中，只能依赖操盘者、经营者的觉悟，索性我们碰到的赵总是一个觉悟很高的人，虽然拿着同样的股权，有的股东在经营权，像我从来没有在经营层待过，他从来没有去抱怨说，我的付出跟没有付出的股东拿的是一样的，他没有不平衡这样的结构。但这是特例，我个人认为这种特例可能是在30%以下。70%以下这种过于平均的股权导致最后经营企业的人心态出现问题，也会导致企业最后的决策效率比较低下，最后会变成说只要有一个人不同意一个决策，企业就不会去做，最后影响企业的决策效率。

　　这三个问题是企业在成长的初期需要规避的，需要解决好的三个管理上的问题。当企业经过孕育期之后，到了第二阶段，对于一个人来讲是零到三岁，对于企业来讲是产品服务的研发期，这一时期我认为有两个管理上的陷井要特别的留意。

　　第一，选择做什么。人的习惯性是我会做什么就选择什么。比如说我是工程师，当然李彦宏同学是做图书馆情报，他做了搜索，是一个很对的典型。很多人是说，因为我会做烧饼，所以我卖烧饼，但这其实不应该这么选。这两天大家已经有很强的概念，根据市场、根据用户的需求来选，也许你非常擅长做的事，这个地方没有人需要，或者说不是很多人在很多时候都需要的需求，是一个极个别的人在个别上需要的需求，那你就不要做。因为你把你的时间、经历、金钱投到这方向去做的话，最后成功不了。绝大多数的人会讲，我会做这个，这是我的长项，我拿长项去竞争，属于跟市场匹配的话，那你可以这样选，如果不匹配的话，还是跟着市场、跟着用户去选。

　　第二，成熟期的时候很希望把自己的产品做到很极致，做到功能很全面。事实上如果要打开市场，其实一个点就够了。像当年的商务通，大家记住的话是呼机手机商务通一个不能少，商务通真正打开市场的是另外一个点，是商务通查电话只点一下。在1999年的时候，还没有大家现在手里的产品，那个时候的手机是英文截面，中文菜单很少，手机里存储的电话号码只能存储50个，并不是智能手机，存一万个、两万个都可以。那个时候的手机功能非常单一，所有的人都有一个问题需要解决，就是每个人都需要记电话。因为每一个人都认识几十人、几百人、上千人，需要把电话记下来，在那个年代无论是贩夫驺卒还是大款，都需要拿一个电话本来记。商务通抓住这一个需求，我们把记电话做到了极致。当时我们的竞争对手在美国，是非常高端的手掌电脑，当时我见到的，包括SP的人说，你们这是什么掌上电脑，连跟电脑都不能同步，连日程都没有。我说没错，你是都有，但你在中国做不起来。当我们每天出货1500台的时候，惠普召开一个会议，庆祝一年的出货量达到1500台，差距就是这么大。为什么？因为在美国确实他们两家会成功，因为美国人的习惯是按日程，这是美国人最多的需求，我相信大家有国外的朋友，你会遇到这种情况，会提前一个月、两个月给你打电话说，我要回国了，2011年的1月8日下午做一个会面，晚上做一个聚餐。而中国人在这点需求上很弱，大家希望能够有一种很酷的东西记电话，把电话本抛掉。

　　商务通只做了这一件事，首款产品我拿到的时候发生一件真实的事，模具把我的手给滑坡了，打磨的非常粗糙，棱角都没有处理好，工艺上也不是很好。但就是因为他解决了这一点，用商务通记电话的时候非常方便，当时做了百家姓的查询方法、分组方法，最后真的做到了查电话只点一下。这么一点点的差异，最终使消费者、用户使用他最多的一个原因。

　　所以说我们在进行研发和产品服务的时候，尤其是初期不要求大求全，当你求大求全之后，这个社会是均衡的，你有所得必有所失。当你的产品功能全了之后，必然意味着核心功能被削弱，必然意味着成本增加，必然意味着使用复杂程度在增加。与其这样，还不如说在选择你的研发、创办服务的时候，抓住用户最核心的需求，把他解决掉极致。

　　在这个时期，还有一个比较容易去犯的错误，尤其是作为技术出生的创业者，会过于关注自己的产品和技术的完善度，最后耽误的是产品上市的时间。这里边当年也经历过亲身的例子，商务通研发手机的时候，我们设定了一个非常高的指标，当时给手机、功能、性能的指标设定的非常高，我们也给自己提出了非常大的挑战，我们要全部自己干。我们不通过OEM、ODM的方式，我们要自己去做研发。最后导致的结果是，产品上市的时间比预计的时间晚了一年半。大家知道，作为IT行业来讲有一个摩尔定律，这意味着当我们长期搞的尽善尽美的时候，当他推向市场的时候，就是落伍的时候，因为设计指标非常领先，当你推向市场的时候，由于晚了，他已经落后了。

　　而当时我们另外一个跟我们几乎同步的例子，当时的TCL，TCL的手机一开始完全采用贴牌的方式，迅速的时候在市场市场上卖火卖疯，这个时候我们自己研发的手机还没有上市。当我们上市的时候，当然他的手机也已经退市了，他退市不等于你能够占领市场。

　　这是人三岁的时候，经过三岁会到三到六岁的成长阶段，对于企业来讲，我把他比作企业的推广期，当你的产品做出来了，需要开始向市场上推广，这里边也存在着你特别需要注意的两各地方，第一个是试点，不论你是卖产品还是卖服务，不要一出来就开始大张旗鼓在全国范围内推广，一定要做试点，所谓的试点我们也叫做打样，如果卖产品会选择一两个所有的城市中把事情做完，如果做服务或者说互联网产品，大家会有一个测试，或者说有一个β版的概念。

　　一定要先做试点，哪怕对你的事情再有信心。因为我们所有我们对这个产品的理解，只是我们，不是于乎。也许你会说，有很多产品我自己本身就是用户，比如说我自己是做手机的，我自己本身就是用户，其实当你研发产品的时候，你已经不是用户了。因为你每天沉醉在这里边，你对产品的熟悉程度已经远远超过用户了。为什么唐朝白居易写诗的时候，找一个老太婆听，他没有办法找文人墨客去听，因为这些人跟你是一样的人，他们都能听的懂。产品也是一样，因为你自己所了解的前提假设和使用习惯他是不了解的。你认为成功的方法，我认为不一定成功，何总认为成功的方法，我用起来不一定成功。所以解决这些问题最好的办法就是试点，也是毛泽东同志所说的，没有调查研究就没有发言权。我认为对于企业来讲，没有试点就不要去做推广。一旦推起来之后，成本和代价会非常的巨大。

　　这是我非常留意的，不要说花了很长的时间赶紧推，如果今天不推，明天别人就推出去了，如果我晚了，我的竞争对手就占领市场了。从这点上来讲，我的观点是说，这个世界其实对大家是很公平的，对你很难的事，对别人也很难，对你很容易也别人也很容易。不在于说早一点晚一点，而是说确定之后按照你确定的方法去做。作为企业的创始人，在这个阶段会经常迷失的地方，我把它叫做迷信外来和尚，这本质上是不自信，认为说我的队伍中没有熟悉这方面的人，我的队伍每个人都是搞开发的，我的队伍里可能不行，请一个高手来做顾问，做一个全套的营销方案。市场上最流行的全套的营销方案是上千万。或者说能不能找一个高人，过来带着我的队伍去做。我个人的观点，不要去迷信这些。如果有人真的能够点石成金，包括我自己，如果我真的能够点石成金，那这个事我就自己去做了。当然确实有人非常的有经验，但是真正了解你的产品，真正了解你的企业，和真正能够用心去做这个事的只有你自己和你自己企业里的人。

　　刚才我说的这三点，其实非常的重要。真正的一个产品能不能推起来，也许就是这三点决定了80%，而不是所谓的专家和特长。如果不了解你的产品，不可能找到好的推广方法，如果不了解企业，不可能拿出适合你做的，适合你用的方法。虽然筷子很好用，但是对于西方人来讲不好用。如果不用心，也不可能找到真正的方法。在这个时候一定不要太迷信外来的人，我对我自己也这样讲，我也希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你现在团队里的人，就是做这件事情80%的合适人选。不要固步自封，当然不要迷信，比如说天上可以掉馅饼，我找一个高手把这些问题都解决掉了。

　　过了三到六岁就是学习阶段从小学到考大学的阶段，找到这些方法，就会比较幸运的找到高速增长期，每天都有新的订单，每天都在创交易量的提高，每天都有捷报传来。这样一个高速增长期，企业是非常高兴的，从上到下都非常的高兴。当年我们叫做商务通综合症，从上到下，一坐到一块儿，吃饭的时候，下班的路上，甚至打牌的时候谈的全是市场，我们的市场，我们的产品，处于势气非常高昂的阶段。这个时候企业最需要规避的陷井就是折腾。为什么？

　　我们认为靠土枪土炮把市场打开，你是隐型企业，你会认为我的企业不规范，我的制度不好，我的VI都不好，尤其是中国人喜欢自醒，认为找我自己的问题。绝大多数的企业在这个阶段会犯的第一个错误就是要做规范化。这在我自己操盘的每一个企业都犯，在我时常很好的时候，就开始做规范。你会发现，你的规范起来了，但是你的效率降下来了，你的机构臃肿了，你再去折腾回来。按理说，我不该做这个事，但我操盘的两个或者三个企业都会经历过。包括拉卡拉，今年也折腾了不少。

　　前一段公司企业内部在自醒的时候，我也深刻的做了检讨，我又犯了老错误，又把他做规范化折腾。但我相信所有的企业，尤其是中国的民营企业，我自己曾经亲身经历这样的例子，国家家电行业非常大的企业，有一次跟他的老板聊天的时候跟我讲，说我引入的一个人是从500强企业来的，他真的很规范，我们在开会的时候，他拿着笔记本电脑就直接做记录，记录完之后直接在投影上给我们看，在PPT都做好了，所以要引入进来给我们组织做事情。最后引进进来，完全为了规范而规范，出现组织上的问题造成的损害是不能承受的，好在处在高速增长期，只是行使的列车打了一个盹，但是这个过程中对于成本的消耗和企业内人员的心态都会产生很大的影响。

　　其实规范是每一个企业都西方的，因为你在创业期的时候，你要讲究的是机会，一件事情有60%成功把握的时候，你就该去做了，不要再等。因为当这件事情有 70%成功把握的时候，可能很多人都看见了，就不一定轮到你做了。当这件事情90%成功把握的时候，一定是富二代、比你聪明的人才能做你的事，机会不会留到你。对于普通人来讲，一个事情60%可能的时候就应该去做，但是当你做起来之后，大家会下意识的认为，我需要稳妥，创业的时候要冒险，守业的时候要稳妥。怎么稳妥？靠规范化就能做了，错了，当你进入高速成长期的时候，需要规避一些不必要的风险，让你保持一个可持续的稳步增长，这是没错的，但是要达到这一点，未必需要生硬的规范。

　　既然你能够靠你的办法做到高速增长，一定可以由小极大的逐步建立起自己的规范，尤其是不要套别人的规范。记得我们国家也有非常著名的例子，引入著名的国际上的顾问公司，按照国际上著名的旅游企业改造，把上市公司改造的ST了。其实我们要自信，斯大林曾经对毛泽东说过一句话，成功是不受指责的。对于创业者也是一样，你能够把企业带到成功的高处，一定有你的成功之处，不要对自己太不自信。

　　大家说一开始土做法做成了，但是我不规范，企业没有战略，这个时候有很多人告诉你，你开始制定战略，制定三年规划、五年规划，非常宏伟，非常大。这也是我们要刻意规避的，当你的企业发展起来之后，确实需要制定战略，但是一定不要去制定假大空的战略。所谓的战略是至下而上的战略，我个人认为什么是企业的战略，就是你找到一个突破口，集中你全部的力量打开突破口。然后再集中全部力量把突破口扩大。我个人认为，企业的战略就应该这么做。而不是我先去规划一个共产主义的远大理想，倒推过来要怎么样、怎么样的一个过程。

　　所以当你企业打开市场，进入高速增长期以后，一定是延着一个脱破口的方向打开。再往长远规划的时候，应该是延着这个方向扩大，然后再去考虑其他，从这个角度去制定比较实际的战略，而不是把原来的事情抛在一边，凭空规划战略。但从我自己看到的很多企业来讲，其实在这个时期几乎所有的企业都犯过过两个错误，就是折腾。把自己以前的东西丢在一边，站在最高的高度，和专家一起规划企业的宏伟蓝图。最后发现宏伟蓝图规划完之后，锁在抽屉里，实际做的还是按照原来的轨道去做，但因为实施要想着你有一个宏伟的蓝图，在做的过程中，就开始走样。

　　这是高速增长期，人18岁以后上大学。作为企业来讲，高速成长之后会遇到一个问题，我再一次的环比增长要下降，不可能像初期那样保持高速增长。怎么办，怎么考虑以后的发展战略，这相当于人大学毕业，开始进入社会要工作。这个时候比较容易陷入的陷井，一个是心急。企业获得第一个成功之后，很急于把企业抬上另外一个台阶，一年已经做到了10个亿营业额，下一步想做到100亿，没错，下一步要把企业带到一定的高度，但最容易做的事情是一年之内、两年之内一定要达到这一条，国语有一句话叫做拔苗助长，我的观点是，其实做企业是一个长期经营的过程。企业退一万步来讲，早一年上到下一个台阶，跟晚一年上到下一个台阶，死不了人。如果跳的过猛，或者不得法摔下来是会死人的。比如说今年10亿，明年做到15亿，没有做到20亿，花了三年的时间达到50亿，你死不了，如果今年10亿，明年规划30亿，你很可能就死了。

　　这个陷井确实是每一个人都非常容易陷入的。为什么？第一，你成功了你自信，信心饱满，我已经把这个企业做到10亿，我非常能，无所不能。我们见到很多这样的例子，尤其是A股创业板开了之后，很多公司上市之后，创始人认为我和我的团队无所不能，我再要做的事情怎么可能需要三年，我当然可能用两年，我怎么可能一步步去做事情，我当然可以跨越式发展，最终的结果非常惨。尤其是对于做产品的公司，在去做跨越的时候，风险性非常高。尤其是对那些靠很大的广告投放来去做产品的公司，因为什么？比如说今年10个亿，按照20亿来做，会按照20亿投放市场费用，按照20亿扩建人员，按照20亿组建你的产品，这3点对你来说都是致命的，如果一旦卖不到20亿，意味着说单个产品上分摊的广告费非常高，非常多的人员吃掉你非常多的费用。最大的问题，尤其是对于电子产品，一旦形成了库存，六个月之前价值一千块钱的库存，可能六个月之后五百块钱都卖不出去。

　　这个时候，虽说再上一个台阶，但你时时提醒自己，不要心急。我们经常告诉自己的一句话是说，革命早半年成功和晚半年成功没有什么差别。这个时期容易陷入的第二个陷井是盲目扩张，因为心急，因为你想迅速做大，所以你想同时开很多的事情，尤其是想跨界。但是你忽视了你自己能不能把握，这一点上当时商务通做起来之后，每个省的代理商都赚了很多钱，在当地都已经是小有名气，并且是小有资本实力。所有的代理商都开始考虑扩张，分成两类，一类是说多元化，我既然能够把商务通卖好，我是不是可以把洗浴用品卖好，他真的去做代理，折腾了一通，把商务通赚到的钱赔到了别的行业。这是第一个盲目扩张，他认为能够把商务通卖好，可以把别的全部卖好。

　　第三个是地域性扩张，做一个代理，我创一个我来做厂商，全国招商。我告诉他们，你所看到的，做成这个样子的商务通，是由七个人的团队组成的，每个人有什么样的特长，你都了解清楚，你能不能找到跟我们七个人类似的来组成你的团队，支撑你在全国范围内去支撑你的品牌，你有没有这个号召力，你有没有这个人选，有了人选之后，能不能用起来。这三个问题做不了的话，不要做全国性的扩张。结果还是劝不住，人有钱了就觉得很牛，尤其是这个钱是自己团队赚出来的，他一定是自以为是。当时在我们认识所有的代理商中，只有一个成功了，其他的获得很大的失败，这一家就是永业国际，是我们一个代理商的丈夫在政府里下海，把他关注很长时间的产品做出来，当时找到我，我作为天使投资人参与了一下，然后做起来。

　　只有这么一个，其他各个省的都失败了。后边还有一个，也是前两年有一个非常火的，做饮水瓶的，是当年我们总部的一个总结。所以说这个阶段比较容易心急和盲目扩张，这只有我们自己提醒自己。

　　22-28岁恋爱期，这是从人来讲。从企业来讲，当我们这个时期才会涉足融资的问题。当然现在的年代变化了，可能在孕育期就融资。很多人想到第一件事情，拿一个计划书找VC，当我们这个年代的时候不是这样，当我们想创业的时候，从来没有想到找VC，拿别人的钱，都是拿自己的钱，最多跟朋友说你投一股。我个人认为比较好的路径还是我们的路径，为什么？如果一个企业发展到已经高速成长过再融资的时候，需要碰到的陷井就是找错VC。

　　这个例子很多，无论是娃哈哈的例子还是身边的例子，因为跟风险投资里边的条款签的不合适，所以给企业造成了很多的麻烦。对赌条款，给别人的一票否决权，甚至别人没有碰到的强制出售条款，当他想把你的企业卖掉的时候，你必须也要卖掉，有一系列的条款。

　　只是说这些方面，对企业来说是有影响的，但其实本质上来讲，VC投资你，他就会给你规划一个企业的发展道路。在什么时间、什么领域达到什么样的程度。这些方面如果用好了，会成为企业发展的推动力，如果驾驭不好，会把你以前所做的东西产生很大的毁灭性的打击。这个时候，最容易出现的问题是说，你选错了投资者，当然这个事情就比较复杂，需要大家自己把握，这时候我只能讲一句话，你拿谁的钱进入你的公司，

　　另外一个犯的错误，恋爱中的女人满脑门子都是在恋爱上，忘了其他的事情。企业满脑门子都是在一个事情上，就是上市，选择国内、国外选择一通下来忘了别的事。如果你有能力做资本运营，又不影响企业的经营，那很好，如果没有能力的话，还是把企业经营好。这个时候容易犯的问题，认为我到这个阶段应该做资本运作，所以开始不断的把经历、注意力放在这儿。

　　对于人来讲，恋爱之后应该结婚。对于企业来讲生命周期最后一个阶段，你发展起来了，你也融资了，或者说没有融资，持续的增长。这个时候容易陷入的陷井，对人来讲是不结婚，对企业来讲，我把它叫做不上市。很多人会认为，我不缺钱，我不需要融资，不需要上市。或者说我不想受到上市的监管，所以我不上市。我个人的观点，企业是一定要上市的，当然如果具备条件的话，当企业发展到一定规模一定要上市。当你企业能上市的话，意味着企业成人了，意味着治理结构、股东结构、业务结构都已经被一个市场所认可了，哪怕这个市场是一个监管很不严格的市场，但他毕竟是一个监管市场，他证明你的企业已经成人了。这就像成人礼一样，或者说像龙门一样，一定要越过这一关。

　　有很多企业会说，我现在企业挺好的，我现在赚的钱比很多上市股东的工资都多，我是一个隐型冠军等等，但我个人的冠军，不要陷入进去，还是要给你的企业规划、去成人。

　　另一阶段，对人来说结婚之后不过日子，对于企业来说上市之后偏离自己的主业，拿到的募集资金给我募集时候想干的事或者说想干的事完全不相干，如果为了这个目的节不用上了。如果这样的话，要规避这一点，你去上市了，上市之后为了更好的延着这个方向发展，上市是一个起点，而不是一个终点。

　　以上我们打了一个比方，从一个人开始从母亲怀孕一直到他长到28岁，中间的几个过程中，可能会碰到的一些问题，我们把他映射到企业身上，企业发展阶段可能会碰到的问题。用我本人的经历和参与过的企业用我的观点跟大家分享。

　　我就讲到这里。谢谢大家！

　　提问：前两年商务通出过一款手机，号称隐型手机，功能强大，完全从用户需求角度出发，当时我跟朋友说，商务通杀回来了，可能重新清理手机高端市场。后来据我了解，手机做的不太好，起码没有达到我感觉的程度。想请问一下原因是什么。

　　第二个问题，您95年的时候就创办或者说参与了很多的公司，包括公共关系、广告公司，可能一个老板只做一个企业两三千万就累的自己，我想问的是，你怎么分配自己的精力，怎么把自己做的企业都做的这么优秀。

　　孙陶然：我是2000年下半年退出商务通，商务通保密手机推出的过程中，我是在企业之一外关注的，至于为什么没有达成。比如说在高端手机上一直存活下来并且占有市场份额的一个目标。我个人认为当时的机会蛮大，从我所切入的市场点和打开的方向来讲，机会蛮大，但是最后没有达到这个目标，不是好评论。既然是内部的会议，简单说一下，仅限于此。

　　第一，产品没有建立在一个比较通用化的平台上，你的应用和后续的后劲可能会受到影响。我不是技术专家，不是很精通。但我想，如果你采用的产品操作系统是一个相对通用、主流的，就容易整合各个方面的资源，让你一直保持后劲，如果是封闭的，要全靠自己更新，当你上不去的时候，就需要碰到一个问题。

　　第二，个人认为中国做单个硬件产品很难说凭借技术的领先或者说技术的创新成功，当然冯总技术一直是创新的，这是凤毛菱角的一种。大多数很难说在一个应用上硬件上迅速领先然后杀出一个巨大的销量。但是技术领先，靠一个竞争力，我个人认为信心不足。我认为中国企业应该更多的是在品牌和渠道上形成自己的核心竞争力，合作和借鉴别人的领先技术，如果自己能够领先，就已经进入到凤毛菱角，你去保持他，绝大多数来讲，应该清楚自己这一点，可能当时我们的保密手机最后页没有完全清醒的把握这一点，而是过高的估计了一波一波技术的成熟度，完全进入到了靠技术进步的圈子里。

　　我是一个比较贪玩的人，我比较喜欢户外，我也喜欢打牌。张罗这么多的事情，自己花在上面的时间并不多。我个人认为，有一电气石我不是很理解，有一些人说，有一些创业者说，我很忙、很累，每天要工作12小时、14小时、15小时，我很佩服他们，包括我自己的朋友也是这样做的。但对于我自己来讲，我实在想不起来12小时要做什么，没有什么事情可做。比如说雷军，我的董事，合伙人，他做企业的时候很玩命，我经常说，不打牌、不喝酒、不抽烟，每天就是工作，我很佩服你，我实在想不到你做什么。

　　确实你要做事情很多，但我自己比较懒，经常想到的是我的手下能不能让他多干一些，第二是能不能让别人多干一些，我自己经营企业的时候，老参合别人的事情，比如说稍微投一些资金，我跟你聊一聊，有没有需要帮忙的，帮忙之后我分一点。基本上按照懒人的思路做自己的事和参合别人的事，这样就不忙了。

　　提问：第一个问题，在规范折腾这一块，据我们的了解，企业在发展中，当发展壮大的时候，一定要规范。刚才您讲了规范又很折腾，怎么去平衡，是不是就不需要规范。这是第一个问题。

　　第二个问题，一个企业的发展，是不是按照自己的步伐和节奏一步步的发展。在现在的竞争中，比如说国美、苏宁商机很重要，就像打战一样，共产党、国务院强占一个山头就是几秒的时间。我们是自己把控还根据形势的变化，跟着目标、份额去规划自己。

　　孙陶然：第一个问题，对于小企业来讲，规范没有这么重要，不是说不规范，靠制度和书面的流程，不是第一位重要的，可能更多靠的是人的把握。只有当你发展到不规范就不行的时候再去规范，这可能不是一个很准确的想法，但确实我是这么人为的。当你没有打开市场的时候，强调规范是没有意义的，规范并不能够产生杀伤力，能够产生杀伤力的是你的产品，规范更多的可以给你规避一些风险和产生一些持续的后劲。作为风险而言，创业期的企业所有的心思都在这儿，你自己本能的分享规避已经足以让你规避到绝大多数的风险，至于后劲是你自己做起来的事。所以过分强调规范，会忽略打造产品的杀伤力。

　　第二个问题，只能按照自己的步调做，你自己能够调动的和自己能够调动的资源，不管世界局势如何风云变换，不能脱离自己本身的情况来规划做事。我自己认为，按照自己的节奏去打，不要把眼睛盯着市场走。有一些市场的案例，自己研究用户按照你的节奏去打战，不要盯着竞争对手。

　　提问：我们经常上聚成的课程，有一个很好的案例，蒙牛当他做到45亿的时候，牛总定明年的计划是90亿。我们也刚刚上了这个课程，觉得有很大的冲突。按照企业正常的发展轨迹，第二年达到90亿，最起码用三年或者5年的时间，牛总定的目标明年一定要达到90亿，90亿要完成的话有哪些因素，人要招多少、生产线要多少，他是按照这个格局去定的。而不是说我们只有几条生产线，明年只能做到多少。蒙牛为什么是火箭的速度，他是超常规的速度。很多企业没有明白这个问题，究竟是抢市场还是跟着自己步子走，如果跟不上市场，很可能在发展过程中，最后就跟您刚才说的，手机一年半推广完之后，推出来之后相对处在竞争或者被动的市场，这样会不会增加市场的难度。

　　孙陶然：你的问题是对的，你应该尽你自己最快的速度。基于你的能力考虑最大的强度，如果脱离你的能力会把自己拉伤的。