新浪财经讯 2010年11月19日-21日，由《创业家》杂志社、上海科技创业基金会联合主办，新浪网财经频道独家支持的“2010创业家年会”在北京举行。图为论坛：公司是创始人的还是股东的现场。

　　包凡：大家下午好！

　　我是华兴资本的包凡，创业家年会是第三次来了，每年都来，每次来创业家年会就感觉到家里一样，我们给自己的定位也是创业家的头号。所以特别高兴，今天有机会来这儿跟大家见面。

　　今天的话题是公司是创始人还是股东，实际上核心谈的还是一个公司的治理结构，包括在公司的发展过程中，院士股东跟投资人之间的关系怎么相处，今天特别荣幸请到了几位嘉宾，吴总、赵总、史总，他们的企业都有做过融资，都有丰富跟投资人打交道的经验，而且赵总跟吴总也是上市的公司。另外像费院长是在公司治理的结构上的专家。所以我想，今天实践跟理论相结合，上来先想请三位老总谈一谈，在公司跟资本结合的过程中，有没有产生过问题，互相之间有矛盾或者说对一些问题有不同的看法，甚至说的严重一些，在一些问题上大家利益不同，产生一些争执。

　　吴长江：我跟大家分享一下我们的融资过程，我是06年第一次引进风投，当时是软银，还不是赛富。08年引进第二轮是高盛。第一轮引进软银的时候是没钱，缺钱，公司资金断掉了。那个时候主要是为钱才引进。第二轮融资不是为了钱，很多朋友问我为什么要引进高盛？我说不是通过钱来引，那个时候已经没有什么意义，可以去贷款，不用再融资。当时阎焱也跟我讲，不要再融资了，一个就够了。如果说需要钱，他再追加投资，我还是不同意。他就怕我是不是担心股份被稀释。客观来讲，当时在君悦酒店跟我讲，老吴你怕股份稀释的话，这样，我们按照比例投资，你没钱我借给你，意思上市之后卖给老股东返给我，他这个建议是非常够意思的。而我一定要引进，为什么？软银已经是我的股东，他的资源应该说可以共享。我希望引进新的股东进来，希望钱的背后还有资源。第二，我是想优化我的股东结构，事实上是我的治理结构。

　　软银刚进来的时候，我们是五位董事，我这边三位，阎焱那边两位。真正做决策的时候，实际上就是看我们两个人的意见，他代表软银，我就代表老股东。只要我们两个意见一致，其他就OK了。最终如果有矛盾，是我跟他有矛盾。这个时候又不能严格按照少数服从多数的投票，这一点我要清楚的告诉大家，风投进来一定是优先进来，股份转让有优先权力，其实最核心的，哪怕是5%的股份，只要是优秀股就会否定你的决策。如果不同意你，你就没有办法实施，特别是一些重大的项目，包括公司战略的决策者。不要以为你是大股东、老古董、发起人，80%、90%的股份，只要优先股进来就有这个权力。实际上这就出现了一个矛盾的问题。

　　刚开始说心里话，我们跟软银之间也有一些分歧、有一些矛盾。包括在投资上，包括在引进投资上，一个是我们自己投资即有一些分歧，最后是我跟阎焱两个人之间的分歧。怎么办？他是优秀否定权，已经没有办法了。

　　原则上，这几年我们的合作非常愉快，他总共也就行使了一两次否则权。一个是英国一家公司，当时我想收购一家公司。这家公司我看好他的团队，客户资源，花不了多少钱。他说我建的太多，在国外收购兼并没有一个成功的，我得坚持，我一定要。为什么？因为我要扩张，不能像大公司一样，他的大手笔，像这些事情。如果企业要发展，不扩张又是问题，你只作为中国的企业也算不了什么好企业、优秀企业，大家提倡国际化，要用全球的眼光来看，全球扩张怎么办，当时我想了一个思路，我想收购一个企业、小企业，我是看中客户还是团队，他不同意，就不能办了。那我自己掏钱，个人把公司拿下。后来阎焱去伦敦出差，我说看一看，跟团队接触一下。接触之后回来跟我讲，老吴这个团队不错，同意了。我当时投了多少钱，他还给我多少钱，到现在钱还没有给我。当时我把团队拿下来，我给团队股份，他没有钱，我把钱给他，算他们的投资。

　　从市值上讲，哪怕10%的股份，只要有优先股的权力，你就没有办法，所以你们在做的时候要考虑清楚。后来通过一些合作，这几年可以这样说，阎焱投资的这么多的项目，雷士照明也是非常成功的一个项目，我们每年让他们增长，50%、60%的增长，非常满意。包括我跟大家一起分享，大家合作很好、很愉快，现在基本上没有什么分歧，包括公司一些重大决策，包括人事的任命，作为我来讲，现在是第二大股东，我把期权行使了，增持了一些股份。原来他比我多，他是第一大股东，我行使了期权，加上增持一部分股份。毕竟来讲他这么大的股东，无论从哪个方面来讲，做事多交流、多沟通。你有什么好的想法、理念、思路、战略跟他进行交流、沟通，这些人是高智商。阎焱的背景，北大毕业去海外读书，博士学位，他的团队动不动是哈佛商学院来的，你要想骗他，很难骗。一定要用你的行动，一定要用你的事实、你的业绩让他信服，他才会支持你。

　　所谓的矛盾，投资者跟原始股东的矛盾，是因为企业经营出现问题，如果企业经营的好就不会有这样的矛盾。投资者是求才，他希望你们给他们做很大的回报，你让企业能有盈利、有所增长，这些矛盾也不会出现。

　　谢谢！

　　包凡：吴总，你刚才说了很多阎焱，另外一个股东高盛怎么样？

　　吴长江：当时我跟高盛吃了三餐饭他就准备投，一个是机缘，一个是认可。高盛进来我们一直配合的很好，我们没有任何的分歧，这叫斯蒂芬，他投了2个企业，对他的回报都很大，一个是雷士照明，前天晚上那个女士已经升为高盛的合伙人，投了好项目很高兴。

　　包凡：时光倒流回过头看，如果现在06年，你还会选择他吗？

　　吴长江：刚才休息的时候我们在聊天，做企业不像下棋，没办法复盘。是不是还选择他，有一些话不好说。阎焱这边他有他的长处，他是一个非常精明的人，很有眼光、很独到的人。但客观的讲，阎焱是一个比较强势的人，他决定之后很难改变他的主义。

　　我跟他合作，我把企业做好，只要我的一切出发点是为我的企业，只要企业做的好就满意，那做的不好。互相之间不仅仅是沟通，还有一个了解的过程，够来在一起工作做事这么多年，有一些毛病，他指出来也对。大多数都是非常认可的，他认可我的一些战略。

　　包凡：通俗的说法，有强势的投资，有不强势的投资，有精明的有不精明，没有人跟钱过不去，到最后没有问题，还是要用业绩说明问题。再一次谢谢吴总。

　　史晓燕：我还没有私募，我今天上午还在开会，也是跟私募。但是我觉得没有私募，但名声已经出去了，特别难搞的一个人。我就很不明白，我都没有接触过的人，怎么就说我特别难搞。吴总刚才说的非常对，我就是大股，他有优秀权，这就教会我了，还是应该找志同道合的。我们找私募基金，还是因为公司马上要开始发展壮大的时候，其实也是希望在股东结构上能够真正帮到我，我不是说不喜欢听他的意见，能帮到我们一定要帮到我们。但不要带着有色眼光，女人难搞，女强人更难搞，还没有合作怎么出来这么多。

　　现在高管层面的人，大家都是希望通过私募更透明、更安全，上市的路上大家更放心。所以从这个角度来讲要改变结构，虽然现在自己说了算，担风险很大。具体找谁，还得接着学习。

　　包凡：您谦虚了，之所以有一个怎么回有一个难搞的印象我真不知道。但从另外角度来说，因为我本人专门替人做融资，每年有几十万，有这么一个名声在外不是坏事情。您有这样一个名声在外，就决定什么样的投资人选择你。如果见都没有见过你，已经被你的名声吓跑了，这个人根本不适合和你合作，我要恭喜你！

　　赵文权：我们从私募或者说投资人的角度来说，其实是比较简单的。今天因为达晨创投的刘董事长也在，我们就是在2008年的时候做了一轮私募，当时达晨投了我们一些。当时我们很犹豫，到底要还是不要。从本质上来说，当时我们就是缺这些钱，或者说对企业发展有非常急的用处，还是希望引进一个战略合作伙伴。达成跟我们合作的这两年来，我自己觉得非常好，没有任何问题，大家相处得都很愉快，很多方面是非常和谐的状态。这方面基本上没有碰到太多的挑战或者说障碍。当然他们也一样，虽然国内没有优秀股这么一说，但实际上他们在董事会上，对于重大事项是有一票否决权的。但这是在上市之前，上市之后按照公司的规模该怎么样就怎么样。

　　蓝色光标更有特点的，公司从一成立到现在，我们股权结构跟大多数的创业公司都不太一样，我们属于比较怪。在中国所有的上市公司里头，也是一个比较怪异的结构。公司成立的第一天起，我们就是五个创始人。大家是平均股权。另外一个重要的特点，其他四个人基本上算投资人，并不在公司一线运营，也不在公司担任任何职务，都有自己的事情，我算受董事会委托，在一线负责具体的事。

　　本质上这个故事就有一点儿他们四个相当于投资人，我是公司经营的。在这个过程中，从96年到现在十四年多的时间，一直没有变化过，这里头其实挺有意思。为什么能做到这样，这样的案例或者说在这样的故事在中国市场中是不多见的，大家合在一起做事情是容易的，但是事情做大之后很容易分，尤其是在这样一种结构之下，彼此之间大家都会产生一些心里不平衡等问题。我们能够走下来，走了十几年，大家一直还是非常的融洽，而且到今天大家还是共同的往前走，这是不容易的。我自己有两条蛮重要，比如说我们去投资，去买公司，很重要的是要看人，人是最关键的一个因素，选股东选投资人也是一样，要看人。在这个层面上，首先要有所选择，不是说我觉得合适，大家就在一起做，或者说只要给我钱，我们大家就在一起干，这要看运气，所以人的选择是非常的重要。

　　从蓝色光标五个创始人的团队来讲，很好的一点是说，大家所有人不会斤斤计较眼前的利益，所有的着眼点是在公司的长远发展，所以很多问题上不会产生大的冲突、矛盾，大家能够求同存异。第二个是要有规则，从一开始就要把规则说好，所有的人要能够遵守规则，这样能够避免很多的事情，要不然如果一开始都是随性的，或者兄弟之间、朋友之间的信任、意气，不把规则定下来一旦出现大的问题，矛盾就不好处。从我个人感受上来说，这两条是非常重要的，如果能够处理的好，今后能够避免很多的矛盾和冲突。谢谢！

　　包凡：赵总，08年达晨投你，投完之后到上市之前，有没有出现过公司业绩没有达到他们的预期，或者说经营当中碰到一些问题，有没有这样的情况，还是说达晨投完基本上是一帆风顺。

　　赵文权：蓝色光标所处的行业，公司整个来说处在高速成长的态势，我们作为行业中比较领先的企业，总的来说，这些年的业绩都不错。08年当年我们和当成有一个业绩对股，基本上就已经完成了。他也没有什么太大的问题，到09年大家都在忙上市的问题，在这个过程中达晨也给了我们很多的支持和帮助，我们跟达晨之间相处的非常愉快。互相之间有什么事情就及时沟通、及时通气，很少在有一些事情上，这个事情我有很多的意见，或者说我不同意做，因为这个事从来没有出现过，基本上很容易，互相打一个招呼这个事就完了。

　　包凡：您跟投资人之间的关系相对来说还是比较一帆风顺的。

　　我们在做私募融资过程中感觉到，选对投资人是相当重要，条件相当重要。在商研商，条件相差大的也不会拿到钱，这里边有一个资金成本的问题。相当情况下有的时候要找对人，谁是对的投资者也没有一个定论。就像男女配对一样，有的人就能合到一起，有的日就是合不到一起。

　　刚才吴总谈的，在这个过程中国外融资、国内融资在结构上还有相当技术性的地方，作为创业者、创业家，学会保护自己的利益。当然一方面有一个行规，行业里的行规是这样，当然在行规基础上很多地方还是可以谈的，应该学会在可以的情况下保护自己的利益，保护自己公司一定的话语权。自己一旦进来的时候，实现沟通是相当重要的，沟通是一个重要的基础。另一方面大家都是为了求财，要把业绩做好，没有人会跟钱过不去。

　　费方域：我们讨论的题目是企业归谁，是属于创业者还是股东。这个题目本身是一个伪命题还是一个不太好回答的问题。我们现在先讲，这个企业没有上市，就是一个企业，一个家族企业，或者说开一个夫妻店，你说这个企业归谁？我开一个店，我雇佣我自己工作，这当然是我的。我现在雇人，我要借一些款，这个时候这个企业是谁的，是我的还是这么多贷款者、雇员的。企业大了要上市，引进股东，这个时候企业是股东的还是我们所有人，我这个问题实际上是很有争议的问题。传统的说法，只要上市以后，因为股东是承担最后的风险，所以把他视为股东的说法。

　　但是也有人提出来，实际上这里边不单单是股东承担风险，是所有人都承担风险。企业应该是属于所有和企业有关的人，创业者之间有特殊的作用，是一个特殊的要素，所以他的权重会比较大。

　　我们光讨论这样一个纯学术的问题，我想在这个场合上肯定不是会议设计者原来的意图。为什么在这个会议上提出这样一个问题来，刚才说了，是处于国美的事情。问题是怎么看国美，通常在治理结构上，股东和投资者和经营团队，我们现在分析的企业，往往是这样，经营团队的人，同时是上市者，同时又是股东。而后边过去的VC、PE，刚才他分两个阶段，或者说IPO以后，其中一部分是积极的股东，不是消极的股东，他要管事。他也参与一部分，他的经营方针，重大的活动中间是有意见的。这样他们之间的意见即有股东和经营者之间不同的意见，同时又有股东和股东之间的不同意见。实际上原来的股东和一部分后来进去的股东的正义。但是在争议之间是更分歧的，他跟经营者之间的矛盾是第二位的。如果股东的问题解决了，经营者的问题照样，他是一个交叉，但实际上更主要的是股东合作层面的。

　　在这样一种情况下，因为我们讲的是创业企业，创业企业有几个阶段。一个阶段是创业者自己做，创业者做IPO前面的准备，引入一些风险资本。是这么几个阶段。不同的阶段，实际上治理结构和目的是不一样的。刚才吴总讲的，在原来的创业者，你要先引入资金的情况下，资金的投资者当然要有一个办法看着你，你把钱挪用了怎么办？这就需要治理，治理有没有监管的办法，有一个否决权，可以分批到位，有很多办法来制约你，这不是坏事情。

　　在创新企业发展的不同阶段，可以在关系上经营者、创业者新的投资者，之间的关系会体现不同的阶段。但史总讲的，常态的情况下，大家基本上能够合并相处，能够处理的比较好，这因此是常态。因为谁也离不了谁，如果可以离开对方，没有必要结合。既然结合，更多情况下是大家相处比较好。

　　至于中间有什么办法，有一些矛盾冲突，我们就想办法有规则、有公式，特别是环境，如果我们的法律环境，我们的监管环境能够来调节、处理，在这方面确实大环境还是不够。只要企业好，周围的创业者，企业往前发展，通过IPO获得很大得收益，这是最主要的。

　　包凡：

　　您说的都对，其实这个企业不是只属于创业家、企业家的，也不光是只属于投资人，实际上属于所有股东。因为股份制公司的定义就是这样。这一点没有问题，当我们产生问题的时候，这两类人利益产生冲突的时候怎么解决。

　　企业要发展，要不但的投入，企业要有我们的核心竞争力，但做出来的结果，可能会影响短期的业绩，甚至于会影响IPO的上市时间。作为一个投资人来说，尤其相对于比较短期的投资人，他看中的是短期资本的市场推出和套现的能力，变成利益上的冲突。

　　同类型的利益冲突还有很多，出现这样的情况，怎么解决？因为国内虽然没有优秀股但我们也做了很多股份融资的案子。很大程度上给了经济利益的否定权，这种权力从公司治理角度来说应该给他还是不应该给他，给了以后对公司的长期发展是不是有好处？

　　费方域：

　　你可以不给，给与不给签一个协议，可以说如果这个条件，我不要你的资产，我去借帐，如果约束，我同意，那你就要遵守。当然不是说，你谈了以后就不能改，你可以跟他重新谈判，不能说把他混了我就违约。如果一定不同意，那你的权力我买下，可以再谈。第一层开始讨论的时候，可以不讨论他，第二个是如果同意应该遵守，第三个是如果要遵守，这样遵守对公司损失太大，可以把他的股全买下，还可以实现自己的意图，当然这是理想状态。

　　赵文权：

　　投资人和管理团队怎么相处，我自己觉得有三个规则，第一是要讲情面，大家都在一个屋檐底下做事情，互相之间要有一些面子，一点面子都没有，这个事就没法挽回。尤其是在核心的问题上，这个是最核心的也是最基本的，一定要把这个问题上清楚，然后大家按照规则来。规则可以讨论，但是已经定的规则，在没有同意修改规则之前，所有各方都应该按照规则进行，这是必须的。如果谁都可以不按规则出发，或者我想怎么样就怎么样，这肯定乱套，这是最核心的。

　　第三个是要讲道理，规则不能覆盖所有的层面，有些时候有些地方大家没有约定，或者在规则之外，这个时候怎么办？往往是比较重大的事情时，社会还是有一个主流的道德标准和规范。就像人在江湖，江湖道义就是最高的规则，这是你作为一个人、作为一个企业或者作为一个组织最基本的道义规范，这是要基本遵循的，如果连这个做不到，不能按照这个规范做事情，无论什么资源还是你的团队，最终来说是没有价值的。

　　吴长江：

　　游戏规则据我了解，现在还没有哪个投资者说我只把钱投给你，不要权力，绝对没有。刚才费院长说，讨价还价的谈判，这是可以的。你把权力缩小一些，限制他这是可以的。百如说06年跟软银合作的时候，我很开明，我做事情原来没有引进来，我是一个老股东，另外两个股东不参与鼓励，我一个人管理，一个是出纳、一个是会计，出纳是股东的亲戚，会计是出纳的妹夫。包括我请安永审计所审计六年，安永说，我审计了这么多的公司，没有像雷士照明这么透明的。一个是因为我不懂财务，我很规矩、很透明的去做。在这方面很大度的讲，我给软银投资只是做了十万美金，我可以自主权。在十万美金以下的，我做任何决策可以不用他，超过就要批准。当时我的权力很小，很多事情要跟他打招呼，毫不犹豫就遇到这些事情。英国公司20万美金没有通过，我就没有办法实施。

　　引进高盛的时候，软银现在跟他谈，就不一样了。是多少万美金以下，搭起双方之间讨价还价，这是可以谈的，但是放弃是不可能的。一定是有权力的。创业者，跟投资者的关系，其实很大程度上就是在利益上，只要保证大家的利益，只要兢兢业业做事情，让所有投资者获得很好的回报，所有的矛盾都是迎刃而解的。我们跟很多企业家、老板交接的时候，既然引进风投，就要规则游戏规则，这个游戏规则是大家商讨定下来的，界定了哪怕你后来知道吃亏了，或者说不够算的，你也要认的。白白纸黑字签了，这是一个规范的问题。

　　一定要努力想办法让企业赚钱，让企业快跑。从某种角度来讲企业的创始者，做决策要更加的艺术，要更加的科学、更加的现实。从06年到现在，连续两年，我都觉得他们运气很好。是以制造为主的一个领域，我们在这里有我们的核心。所以这方面有这么高的增长，根本想象不到。后来我们开董事会的时候，阎焱开玩笑，每次说，我们是不可能使显得，你关键时刻从袋子里抓一个兔子出来完成OK了。关键不是我关键时候抓兔子出来，而关键的是口袋里有没有兔子。对你的企业要了解的清清楚楚，你的企业究竟能发展到什么程度，心中要有数，你给对方承诺的，不能信口雌黄。做不到的话肯定不高兴，这是必然的，一定要削减你的权力，要制约你，要干预你。

　　包凡：

　　吴总说的我特别身有体会，我曾经投过一个连锁幼儿园，每开一个都要审批，相处一年多之后，公司方方面面做的很好，新盖的幼儿园质量都相当好，现在再去找他也找不到。很多时候法律的文件是一方面，更重要的是一个信任，有了信任以后就不是特别重要的问题。

　　史总您是唯一一个没有引进投资的，现在的公司是你自己的，真正引进投资之后，怕不怕失去对公司的控制权，怕不怕公司不是你自己的。

　　史晓燕：

　　记得我同学何伯权先生说的，企业一定要按照小孩成长一样会自己走，不是我一定要陪到60岁。我们做奢侈品和时尚行业、零售业，做的不是特别完美，不好意思跟人家说，我自己都觉得不好意思。所以做到一定程度，比如说现在已经排到了计划，几乎是像他的步伐，我可能还有一年半。这个时候应该让结构更健康，同时也是给整个团队，是这个行业最厉害的人，一定能够做好。这个时候我应该给他们信心，不是说治理结构一定会变，不能拍脑袋就定，我觉得跟找对象一样，一定要找对人，大家有化学反应，我最希望的状态是大家守游戏规则，大家说的清清楚楚，最终公司按照轨迹上市了，作为创始人，需要我的时候上来，不需要的上面就回家了。孩子二十八了，不需要我跟着他屁股走了，但需要我的时候我肯定站出来。

　　提问：

　　我从事公关行业，对赵总创造中国公关第一股表示敬意。随之而来有一个问题，赵总说，08年引入私募资金的时候，并不是很缺钱，而且据我们行业当中一个普遍的现象就是，这个行业不是特别需要大量资金的。既然在这样的背景下，蓝标上市的目的是什么？我想知道蓝标上市吸纳资金之后未来的方向是什么？

　　赵文权：

　　作为这一种类型的服务业企业，如果当你自己就是这么去运营，慢慢转的时候，对资金的需求量不是很大。过去这么多年，十几年我们从来没有借过钱，08年之前也没有融资过，一直到08年我们还很犹豫，不需要太多的钱。如果想有一个大的发展，因为都在这个行业，可能不一定在座的人都熟悉。举一个例子，我们这个行业目前在全球最大的传播集团叫WPP，目前全球排名第一位。这个公司1985年盛世长城反响收购了WPP当时的上市公司，这个公司是做超市里的手推车，收购之后原来的业务剥离了。以这个公司为平台，过去25年收购全球1000多个公司，是全球500强企业，是我们这个行业最大的集团。

　　如果你要想做这样的事，要想做这样的梦就一定需要资本市场的力量。所以蓝色光标为什么上市，我们是希望中国是一个非常大的有潜力的市场，中国现在的营销行业、传播行业还处在非常低的水平。中国的制造业已经有了世界准一流的企业，但是中国的服务业，在全世界来讲我们还处在三流水平。我们认为在我们自己所处的市场，就算我们没有这样的机会，我们希望有机会去做这样一个梦，这是我们需要上市最主要的一个目标。

　　谢谢！

　　提问：

　　请问吴总，我知道雷士照明在渠道营销建设的创新是很有成就的，我们是做排水管道的企业，规模比较小，一年只有几个亿的销量，从直销到渠道营销的阶段。确定的招商原则，必须要招主推我们产品的经销商，我们历史比较短品牌没有太大知名度的企业来说，如何找到适合我们的经销商，第二如何让经销商主推我们的产品。

　　如何通过渠道创新、商业模式的创新使企业达到一个快速的转型？

　　吴长江：

　　曾经我也谈了一个创新的问题，很多人一谈就说想打接近要创新，雷士这么多年不断的创新才有今天，但更强调是基本的东西、核心的东西，做企业要做基业常青，其实必须要知道从最基础做起，你讲的问题我们都遇到过。刚开始企业平台有限、资源有限，品牌也没有什么资源度，去找经销商，你去怎么优化经销商。当初我们连找经销商选择的权力都没有，我们只是求着人家来卖。那些有实力有影响力的经销商是不愿意买我们的产品。初创业的规模还比较小，这个时候只要有人愿意做这个产品，我认为你就应该感到高兴，就应该愿意签协议、签合作。你对他可能有很多的不满，我希望通过你去带动他，去影响他，去培育他，五年后、十年后，他跟着你一起成长，就是一个很优秀的经销商。

　　当你做了这些事的时候，一个一个的发展，到五年后、十年后，这些经销商可能是一个大区，遍布全国各地每个角落，而且都是很有影响力和实力的，这些实力都是从小慢慢积累起来的，雷士也不是一夜之间冒出来的，我们经过十二年才有今天。当初你们多经历的过程我们都经历过，企业发展初期一定想办法求生存，再求发展。创新是必不可少的，但不能为了创新而去创新。实实在在的把企业做好，把产品做好，把服务做好。不断的学习，用新的理念，新的思维去感染经销商、带动经销商，让他跟着你一道成长。

　　谢谢！

　　提问：

　　我认识一个企业家，在中国市场上掌握很先进的一个技术，企业的创始人还是他，也是经过马来西亚的风投资金，后来又在美国纽约市场上市，后来被股东稀释之后没有办法在里边待，又出来。就在他自己的企业旁边又在做这个企业，他这样一个情况是不是觉得创业家都是要面对的一个问题。我们的创业家给我们指点迷津，在今后怎么不要走上这样一条路。

　　费方域：

　　我试着回答你的问题。你刚才举的例子，创业家是很有东西的，后边的投资者进去以后，把它稀释了，使他不愿意在里边待。出来以后又搞一个产品，搞的很好。

　　提问：

　　就在原来企业自己的旁边征地做一样的产品、一样的项目，对这两家企业来说今后都不是好的。

　　费方域：

　　确实是，自己做一样东西，出来之后还是做这样一个东西。原来我做这个，出来以后还做这个。一般来说，重新做这个产品是有限制。不知道这个故事是否能够成立。如果像你说的这样，他的治理结构是不好的。因为他有很强的专业性的才能，既然有这样专业性的才能，应该留住这样的人，这样的人留不住说明公司的治理结构是非常有问题的。

　　他出来，出来搞一个产品，这个产品显然是离不开他的。原来的公司因为失去他，你就会失去很多。而现在的公司因为有了他，可以搞的更好。现在有一种情况，原来的创业者或者说有技术专利有才能或者说有长远模式的人，现在把股票扔掉，退出来，这种模式普遍成立的话，我们的创业板市场怎么能够持续下去。如果出现的话，这里边肯定有很多的问题，整个股市一开始炒的很高，之后一路往下走，给人的印象先出来，出来再说。总之说明市场是有问题的，结构是有问题的。在好的情况下，不应该是这样的。

　　这种情况不应该是我们向往或者说鼓励的。一个创业者做了很多专业。一个技术、产品、模式，技术是前提，技术能够占得主角，打开市场才能打开产品。只有商业模式才能盈利，才能持续下去。这三个对于创业者来说，要先有技术，然后变成产品，再把商业模式找出来，这过程中有很多专业的投资，专业的投资包括对市场的熟悉、产品的熟悉、上下游的熟悉、融资渠道的熟悉，这些是很宝贵的财富，不仅仅是股权。新的投资者要想把这些舍弃，舍弃的话为什么要做这样一个公司。所以本身就是有问题的。

　　赵文权：

　　这种案例不少见，中国互联网有一个很典型的案例，新浪的案例，王志东怎么把新浪做起来，董事会赶走。这个事情回到今天的本质上来不多讲，所有的创始人必须深刻记住这一点，公司是属于股东，不是属于创始人。股东决定公司的命运，决定公司由谁来讲，如果不是这个公司的大股东或者说控股股东，必须接受董事会或者说股东大会的任何决定。这就是规则。

　　提问：

　　我来自山西80后的创业者，我是83年出生。现在我经营两个公司，我有一个旅游公司，今年正在做山西最大的互联网传媒公司。我现在正在面临融资的徘徊，在山西现在有两个方向，一个是找山西当地的民营企业家，所谓的矿老板，再一个就是风投公司，我不知道找哪个更好。我应该怎么做，选择哪个方向，融资的概率更大一些？

　　吴长江：

　　如果说需要融资，你引进融资的时候要考虑你只是需要钱或者说需要钱背后的东西，如果你当时急着要钱，你没有选择的余地，谁给你钱快，你就用谁的钱，你就选谁。如果说你不是很急迫要钱等米下锅，你选择。所以要慎重选择。如果未来要上市，一定要选有这些背景、有这些资源的VC来投资你，你选择煤老板，除了给你钱给不了别的，他不可能把你公司搞上市。

　　我有一些朋友准备上市，为什么之前引进著名的VC，进来之后上市只要规规矩矩做，不花一分钱，之前没有这些，包括官员中介服务公司，帮你把公司做上市，要给我多少，中间的胃口很大。如果不急着用钱的情况下，要慎重选择，先选生存下来，分步骤先选一部分，不要一下一步到位，搞第二轮增持、第三轮增持。

　　包凡：

　　这一轮就到这儿。

　　谢谢大家！