新浪财经讯 2010年11月19日-21日，由《创业家》杂志社、上海科技创业基金会联合主办，新浪网财经频道独家支持的“2010创业家年会”在北京举行。图为主题对话：草根生意-创业中国现场。

　　吴晓波：很高兴受牛文文的邀请参加创业家的年会，牛文文是很好的朋友，他也是我们很好的财经评论家。他做创业家以后，我的竞争对手就少了一个，我就特别支持他办《创业家》。今天来了之后，这个主题是“草根创业”，很多朋友看过我《激荡三十年》之后年轻人给我讲一个感想，特别羡慕80年代创业的人，天空地阔，没有钱没有关系，只要有激情去创事业。现在是钱越来越多，高学历的人都想做企业，赚钱，作为草根好像越来越难了。他们讲的大概是事实的一部分，另外一部分也存在，就是台上的这两位。

　　他们整个的出生应该是非常的草根，李红从重庆出来，她是重庆商业技工学校毕业；刘松琳做到中国最大的培训机构，但他本人读过大学吗？

　　刘松琳：初中还没有毕业。

　　吴晓波：但他们很成功。李红的企业9月份在纽交所主板上市；刘松琳的企业已经是联想投资进入。一个是快餐连锁，一个是做咨询，整个创业的初步经历给我们做一个分享。

　　李红：今天非常高兴能够跟大家在一起分享创业的经验。今天既然把我定位成草根的创业者，那就讲一讲从开始的时候，如何创建。我们是1996年11月23日成立，到目前为止已经14年。其实非常简单的一个理想，很简单一直坚持下去一直做了14年。

　　从目前为止，我们一直从重庆到上海，到四川，到武汉，今年年底已经拥有130家直营店。目前是重庆的第一块品牌，重庆市场占有率超过了肯德基和麦当劳的总和。所以说2007年，红杉和SIG两家风投进来，就进入了一个快速的发展期。2008年的时候得到了福布斯最具潜力的奖。这些都不重要，关键是怎么把公司快速成长起来。今年9月28日，成功登录纽交所主板上市，当时做陆演的时候，投资这一块见过700多个基金公司，有300多家公司最后成为了我们的投资人。

　　目前我们已经超过1700万的客流，客流率跟西式快餐肯德基麦当劳相比，比他大两倍以上。所以说，我们的饭桌率每个人是16次。今年年底已经达到了130家。

　　这是我的一个创业经历。

　　吴晓波：聚成在做咨询，现在是什么样的规模，什么时候开始做起的？

　　刘松琳：聚成2003年6月份正是在深圳注册。作为主办方之一，先对我们在场的客户们再一次表示热烈欢迎！同时感谢大会给我机会，

　　2003年6月份我22岁的时候和我的伙伴们一起创办了以管理咨询培训为主的企业。当初我是一个客户的身份，来从事这样一个管理培训公司的运营。所以今天的大会谈到创新，在2003年的时候，国家遇到了非典，不允许大规模的会议。这时候几个创始人一起讨论，有没有一种更便宜的模式。因为关于企业学习，很多企业家非常有意识，也非常主动。可是培训经费两三天的课需要三四千块钱人民币，是我们不能大量给员工培训的一个障碍。因此偶然有一个模式创新，同样的老师、同样的课程内容，同样的时间，一堂由三四千块钱的课变成两三百块钱的课，让员工大幅度参与进来。今年公司有五十多家，在全国几乎遍布。营业额8个亿，将近4000员工。

　　我们是用卡捆绑销售的模式，当时一个大师，最早举办宗老师的课，我的一个学院说，参加过他的课，多少钱？8800块钱，我们是200块钱。很多人觉得聚成是骗人的，我们怎么做到捆绑消费的模式。当初一堂老师一堂课程，这样的会议单体赚多少钱。我们是一张卡，比如说大概买一万块钱的充值卡，里边有四五十次或者说三四十次，根据卡的级别不同，这样我们有大师的课程，我们的成本很高，我们就会单次课程亏欠，但我们有一些非常实战的课程，比如说非常受欢迎的员工心态类课程，员工小技能类的课程，他的老师成本非常低，人数非常多。这样的课就赚十来万，这样的课亏三四万块钱，所以我们整张卡会赚一些利润。

　　吴晓波：李红，在全世界的商业界，有一些行业大家认为是不可挑战的。一个是碳酸行业，全世界市场能够敢于做碳酸饮料很少，可口可乐、百事可乐在那儿，还有一个是就要麦当劳、肯德基连锁餐饮业几乎是一个神话。你做了一个乡村基，这个行业的本质特点是什么？是好吃。我想请问，乡村基到底在哪些方面比肯德基做的好吃？

　　李红：吴老师说的我归结出来还是商业模式的创新。最开始的时候我们没有办法用同质化的竞争给世界强势的品牌竞争。很小的时候做了差异化的产品，发现消费者还是更喜欢吃中餐，又非常喜欢西式快餐的模式。因为我以前学过中餐专业的技能，我就把川味的美味植入到西式快餐的商业模式中，让他容易复制。

　　所以我们也是通过了全中国唯一通过现场烹饪的方法，最大程度了保证新鲜、美味。肯德基、麦当劳了产品比较单一，现在的顾客需求是需要多元性的，消费者都是客户。我们定位主要是在14岁中学生以上的客户群到40岁之间。所以我们跟肯德基、麦当劳是有差别定位的。但我们又要把整个的品牌做有相对关联性，因为模式受到顾客的喜爱，如果没有一个关联的定位，很难得到顾客的认可。所以我们总是开在肯德基的旁边，前后左右或者楼上楼下。通过一连串的关联定位，通过产品的差异化实现了对于顾客心知模式的占有。去年《重庆晨报》有一个统计，我们占重庆市场份额70%。就这一点也打动了我在跟投资者陆演时他们所关心的。

　　从资本市场上来看，他对你的选择是在于你能够从别人的品牌中能够抢到多少份额，未来得增长空间有多少。所以说，还是在于一个商业模式的创新上，是通过产品化和差异化来实现的。

　　吴晓波：你讲的道理，一个企业好不好就看竞争对手是谁。刚才看到材料中有几个问题要向您请教，你的价格比肯德基要便宜到，13-15块一个套餐，肯德基20-25块。同样200平方米的面积员工要比他多一倍，他是十个人，你是二十个人左右。地段相当，你的竞争能力怎么体现？

　　李红：他走的是高AC，我们是TC，我们通过翻台率的提高效能。我所需要的地段不是像肯德基、麦当劳，只到一楼或者说最好的环境位置，我可以在一楼、地下一楼，或者后边，租金的条件是不一样的。还有一个最大的优势，因为我所积累的顾客流量，可以给房东很好的客流效应，使周围的商家带来非常好的人气。在整个商业条件下，通过本身的竞争力能够改变一些商业条件。

　　吴晓波：刘松琳，在全世界范围内，像你这样的咨询公司能够上市的案例是蛮少的。因为讲师的资源不在你手里，你都是签约而来，你的客户也不是在你的手上，是通过市场销售的方式完成。全世界的销售认为，作为咨询公司很难标准化，很难复制。聚成是怎么改变大家传统对咨询行业的一个印象？

　　刘松琳：晓波谈到传统意义上管理咨询培训提到，很难规模化，很难复制或者说很难量化，很难大规模的扩展。聚成是以管理培训为主，这种培训是咨询师培训。是我们现在正在研究和拓展的方向。聚成咨询管理公司是平台型的公司，正如前面问到的，我本人学历不高，我是一个经营者，很少在平台上授课。因为这样本身的原因，我们可以请到更好的大师或者专家，或者好的老师，集更多的智慧到平台上运作。所以聚成有别于传统教育的概念。如果我们是平台化的公司，我们就可以规模化、量化，可以复制。在平台上可以整合大量好的资源、老师，这是我们自己的模式。

　　刚才讲到创新，因为聚成所在的行业有清华北大学术背景的，他们也在做技教，做了很多专业非常好的课程。比如说长江中欧他也非常的不错。聚成能在这里创新，拥有自己的核心竞争力，就是我们发明了好用的概念。

　　吴晓波：好用什么意思？

　　刘松琳：平台上整合的课程更偏重于实战。很多人看了聚成的课程表，你们高级的大的经济学家、学者，好心不多。我说有这样的课程，比如说最近我们举办由李道魁给我们讲经济形势的课，但我们更多的是偏向中小民营实战课程。比如说教业务员怎么面对面的销售，怎么服务客户。比如说中小民营企业家没有经过专业的培训。

　　吴晓波：你们是怎么被资本市场所认识到的？李红，是红杉先找到你们的吗？

　　李红：是很偶然的缘故，当时红杉和SIG两家公司来看重庆另外一家公司。他有一次从楼下下来就走到我们店旁边，看到我们店里一直排队，而楼上的麦当劳很清淡，他觉得很好奇。连续观察，持续了好几天，他就问当地，说这家公司是一个什么样的企业。说在重庆做的非常好，是人最多的。十几年我从来没有露过面，所有的资料都没有。他们就打公司的运营电话，说我是红杉公司的某某某，希望你能够有空联系我，也发了E-mail，我想我是做实业的在2007年跟资本联系好像挺不靠谱，我老是觉得对企业的风险挺大的，资本遇上实业，会让实业非常疯狂，我就拒绝了。连续打了四个月的电话，也发了E-mail，偶然的半个月之后我的一个同学一定要让我见另外一家风投，另一家讲的更神乎。我就搞晕了，想了半年前还有SIG，给他打了电话，正好他在重庆，二十分钟很激动的冲到我面前。当时一聊，觉得风投其实不是你想象的这么可怕。其实他是帮你理清公司的思路和未来发展一个很好的战略合作者。

　　当时我想，我们做中国最大的个体户，这个愿景有一些模糊。当时遇上资本，说你现在不能做加法，遇到资本市场可以做乘法。我说你怎么找到我们的，其实这个私企在资本市场是不多的。我说那创业者如果企业做好，怎么找到风投？不用找风投，只要做好把自己打扮的漂漂亮亮，总有人会欣赏你。2007年很短的时间，我们就SIG和红杉牵手。

　　吴晓波：07年进来1300万美金一次性投入。从07年到10年9月份上市将近三年的时间，这三年里，这些资本家对你办乡村基带来哪些好处？

　　李红：理清了公司未来要去哪里，原来不清楚，只是想做最大的个体户。店面再生哪儿开，还不是很明确。有了资本公司以后，上市之后，成为一个百年企业，当时我们觉得这样不停的开就是百年企业吗？后来想一个好的治理结构，是保证公司长治久安的一个方式。他对我最大的感触，说动我最大的一点，通过激励机制能够去达成公司的愿景。我创业十几年，跟我一起打拼有很多的团队，公司的成功是因为团队的成功，通过激励机制和期权，能够实现员工的理想。这样的话，企业才能过的更好。去年12月31日发布了员工的期权，所以从百万富翁到千万富翁，都有上百位。

　　这也是风投对于我们资本结合的时候一个最大的贡献。还有最大的一块是对于财务的规范。我们做营运靠现场管理，但没有一个很好的财务管理模式，资本进来以后把这一套体系设计的比较清晰。一个公司真的是能够长久发展的话，必须要有一个保守的财务制度，这一点对我的触动很大。

　　吴晓波：沈南鹏投你之前吃过你的乡村基吗？

　　李红：投的时候吃过，听说他在我这儿待了两个小时，是他最长的一次时间。无论是从产品的差异化还是从客流量，还是怎么去做这一套模式，他觉得未来的发展空间还是很大的。

　　吴晓波：聚成你是联想控股，这是什么过程？

　　刘松琳：聚成受资本青睐是07年的时候，本土的券商开始关注聚成。他发现在中国的各个领域，教育培训是一个资本市场上会比较认同的领域，那个时候新东方上市还有一些企业在美国已经挂牌，所以有一些当地的卷商，有的代表压去海外上市，也有建议我们国内上市。那个时候我们在思考自己的战略，未来得发展，这一步的资本战略对于聚成来说有多大的改观，多大的推进和促进作用。那个时候聚成一直有请外脑的习惯，我们不仅本身做培训，还跟自己的合作伙伴老师或者咨询公司为我们提供专业咨询。

　　当时我们找了为新东方战略咨询的和君咨询，王明夫亲自挂帅。当时有很多的资本关注，我们又上了《创业家》封面。从封面人物到各渠道的了解，把他掀了一个底朝天。我说牛总，报了怎么不给我看一下，牛总说，这是《创业家》一贯的风格，报了才给你看。

　　我们很荣幸找到投资机构，不断的请他们来看资本对培训界的看法，我们正式的引入联想投资。联想投资是对中小民营企业有一个非常浓厚感情的人，他非常愿意帮助中小企业的成长。正好价值观和理念形成了一个价值投资和战略投资的伙伴。并且新东方做战略的和君咨询，本来是咨询机构，后来也投了几千万人民币，做了跟投方，开始走入了资本市场。走入以后，对聚成最大的改观是对品牌的提升，主流更关注聚成，更关注行业。本身培训行业，企业管理培训是较新兴的产业，整个在国家的发展史上都是比较新的。因为每一个行业的发展，都处于一个混乱的局势，从混乱逐步再向规范区过渡。所以很多媒体关注的不多，甚至有一些负面的关注。聚成的成长在品牌上开始大服务的提升。同时在研发上有了更多的经费投入。在北京有两栋大厦，其中一栋作为研发大楼，在明年6月份给我们交工。我们整合200位，其中有100多位专职研发人员，我们想请一些专家教授学者，请一些企业家，包括请一些专职的培训师。

　　中国的管理咨询哲学，本身在泱泱大国上，在历史上就是领先的。只不过近代的企业管理，西方发育的相对早一些。中国绝对有更好的智慧来总结和推广。这是我们的想法，同时通过资本可以并购更多外资的培训机构，可以把他更多、更好的智慧传播，让他中国化，给中国的企业提供支持。

　　吴晓波：谢谢！今天对两位的访问，给我很大的感触。今天我们说创新主场，技术产品和模式。一般说所谓的创新是找一个特别新的行业、新能源、新技术，这样可能会有市场。但是最终这些年里，中国市场获得成功的，很可能是传统的行业。中国现在的首富是卖饮料的，从1987年卖到现在，卖到全世界最大的饮料公司。中国现在很多做服装、做家具都是很受全球资本市场和消费者的信赖。今天台上两位又再一次验证了事实，只要有一个创新的精神，只要想到一点点与众不同的想法，然后能够坚持，当然还需要一些好运气，你就能做到台上来。你做一个咨询的，连锁的，大家看上去很难被突破的一个产业，很难成为一个很好的创新者、成功者。

　　我的主持就到这儿，谢谢两位嘉宾，谢谢在场所有的朋友。

　　主持人：谢谢晓波！