“就像我们子女长大了应该回报父母回报社会一样，企业有了一定规模和实力后，就更应该主动承担起对社会的责任。”在接受《第一财经日报》专访时姚新义说，“一个缺乏社会责任意识的企业是注定做不大，走不远的。”

　　“做企业如同做人”，盾安控股集团有限公司董事长姚新义一谈到“仁商”的理念深有感触。

　　从最初筹措的900元起家，姚新义带领着他的团队，经过二十多年的艰苦创业，将盾安发展成为一家集装备制造、民爆化工等多产业并行发展的跨区域集团。2009年盾安集团总收入150.6亿元，2010年总收入预计超200亿元。

　　“就像我们子女长大了应该回报父母回报社会一样，企业有了一定规模和实力后，就更应该主动承担起对社会的责任。”在接受《第一财经日报》专访时姚新义说，“一个缺乏社会责任意识的企业是注定做不大，走不远的。”

　　与很多企业理解的社会责任不同，在姚新义看来，企业社会责任不单是泛化的对社会做公益做慈善，而是更多地体现在企业的价值观，体现在企业发展的责任，企业对环境、对客户、对员工及所有利益相关方的责任。

　　“企业的社会责任是一个企业受到社会广泛认同和尊敬的基本前提，更是企业做强、做大，保持基业长青的战略要求。”企业应该严格遵循与维护诚信的基本道德法则与商业社会的契约精神，用专业的人做专业的事，为客户提供超过预期的专业服务。

　　“诚信、尊重、专业”是姚新义概括的三个要素。

　　在上述准绳之下，姚新义和他的团队对企业社会责任的理解是，注重全面性，妥善处理好面向所有利益相关方的关系，对整个商业生态系统都应具有强烈的责任感和合作意识。

　　同时，姚新义强调说最本质的社会责任就是把企业做强做大，这是对社会最大的回报。数据显示，在金融危机经济动荡的2008年和2009年，盾安集团净利润分别实现32.9%和47.33%的增长。

　　诚信为本

　　在现代经济社会中，诚信不仅仅是一种道德规范，也是能够为企业带来经济效益的重要资源，在一定程度上甚至比物质资源和人力资源更为重要。

　　通用电气公司在给其股东的一封信中首先讲的就是企业诚信问题：“诚信是我们价值观中最重要的一点。诚信意味着永远遵循法律的精神。但是，诚信也不远远只是个法律问题，它是我们一切关系的核心。”

　　姚新义一直坚信在做人做事上要以诚信为本，坚守和践行诚信这一原则，他也是这么要求公司的所有人。从管理层到员工，诚信是必须要遵守的天条，任何人一旦触犯，将遭受十分严厉的处罚。“诚信已成为盾安的核心竞争力之一。”姚新义如此强调诚信的重要性。

　　从1987年创业之初到今天，姚新义始终坚持“三个确保”原则，即确保依法规范经营，确保按时保质保量将产品和服务送达客户，以及确保按时支付各种应付款。使得公司在社会和客户中赢得良好的声誉。

　　姚新义说：“盾安之所以能在银行系统有非常好的口碑，信贷额年年攀升，并成为浙江省农行的三家战略合作伙伴之一，与我们严格执行“三个确保”原则是分不开的”

　　在实践上，姚新义特别强调一点，就是企业的遵纪守法、诚信纳税，是企业回报社会的前提和基础。2000年至今盾安集团上交税收超过45亿元，连续多年在诸暨市工业企业中位居总额第一。

　　先付出尊重

　　在以诚信为本的首要前提下，姚新义认为付出尊重也是企业很好地实践社会责任的体现：“尊重是企业与社会和谐发展的基础，只有先付出尊重，才能获得尊重。”

　　尊重的维度很宽泛，对企业来说，要做到尊重客户、尊重人才、尊重社会、尊重规则、尊重所有的利益相关者，这样企业才能得到所有利益相关者的尊重。

　　姚新义举例说：“在对待上游供应商的问题上，很多企业都会凭借自身采购方的优势而随意施压，这样的做法是不尊重合作者的体现，对公司也会造成负面的影响，我们始终坚持与供应商形成平等互利、合作共赢的伙伴关系，在供应商遇到困难的时候够还会给予必要的帮助。”

　　上虞某公司是盾安合作的供应商之一，当年因为资金链的断裂工厂几近关闭，当盾安获悉他们的困境时，决定为该公司提供500万元的资金担保，帮助其恢复了工厂的正常生产，如今他们已成为多年的紧密合作伙伴。

　　姚新义也特别关注企业对环境的尊重，他认为“企业的发展不能以环境的破坏为代价”，以环境保护和资源节约为导向，追求企业、社会、环境的和谐共生。

　　早在1994年盾安集团在诸暨店口制造基地排放的污水就已达到钱塘江一级水质排放标准。在排放管理方面，工业废水检测达标后才能排放，总排放口达到一级标准。公司在污水处理方面也实行24小时在线监控。固体废弃物则委托具有相关资质的部门处理。

　　公司生产的产品也以环保节能为导向，比如，盾安的阀门产品就是通过工艺革新，基本杜绝了废水排放，此外，盾安的冷配产品在生产设备上加装节电装置，有效地达到了节能的效果。

　　专业是核心竞争力

　　此外，姚新义认为企业的社会责任也离不开企业的专业能力，它是一个企业不断发展壮大的核心能力。但只有技术上的专业是远远不够的，企业还要组建专业的团队，提升专业技能，制定专业化的管理制度。

　　姚新义认为专业化经营的核心是专业人才，是培养和建设一支专业化的团队。他要求公司在涉足的任何一个领域都要吸收行业内的优秀专业人才，组建专业化团队。

　　正是有了这样专业化的团队，盾安才能研发生产出世界领先水平的产品。如，盾安是在核电空调领域率先打破国际垄断的民族企业，其研发成功世界首台核电站水冷式螺杆冷水机组，整体水平处于国际领先。再如盾安低环温空气源热泵(冷水)机组、高温冷水机组、干式显热风机盘管机组，技术性能均达到国际领先水平，是行业领先节能技术的典范。

　　同时专业也是产品质量的保障。盾安是率先在浙江推行全面质量管理的民营企业之一，公司导入“精益六西格玛”的管理方法就是为了在专业的基础上追求质量的精益求精。

　　增值企业的“最大财富”

　　马克思主义认识论认为，人是生产力中最积极最活跃的因素，也是生产力中唯一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理、再好的制度，也需要人来执行和运作。因此“员工关怀”作为企业社会责任的一部分就显得意义重大。

　　对员工实施“好”的关怀可以带给员工更多的自尊心和责任心，大大激发他们的积极性和创造性，挖掘他们的潜力。

　　“员工是企业最大的财富。”盾安董事局主席姚新义认为，“得到社会尊重、实现个人价值是每个人的追求，作为企业应该把员工关怀当成企业的使命之一。而打造专业化员工团队则是企业员工培养和发展是重要的核心内容”。

　　创造良好的工作环境

　　盾安遵循“培训是员工最大的福利”这一理念，每年制定系统的培训计划，引导盾安员工成为训练有素的职业化人才。

　　盾安的培训是全覆盖的，既为普通一线工人安排岗位技能培训，也为管理人员提供专业素质培训，同时又针对中高层管管人员提供全面管理能力与素质提升的培训。培训方式多种多样，诸如从专业机构聘请知名讲师到公司授课、内部培训师授课、与知名大学联合办学、每年定期组织管理人员到国内大企业以及日韩欧美等企业参观考察等。

　　2007年11月，盾安成立了“盾安商学院”，针对内部干部员工开展各项系统性专业培训，盾安人将之谓为自己的黄埔军校。2010年盾安商学院和浙江大学签约，计划举办6期经营管理高级研修班，每期学制一年，以轮训公司的中高层管理人员。目前已经有两期研修班开班，效果良好。

　　在发展和晋升方面，盾安一直坚持“公平、公正、公开”的用人原则，自基层管理人员到公司高管原则上都实行内部公开竞聘上岗，公司新的工作机也会优先面向内部员工公开招聘，在这一点上每个员工的权益都是均等的。据统计，自2006年实行“竞聘上岗”制度以来，盾安已经有300多位员工通过竞聘上岗制度脱颖而出，走上了管理或者是领导岗位。

　　帮助员工成长

　　盾安公司上下沟通机制比较顺畅，为员工创造了一个清明宽松的工作环境。各公司设立有总经理信箱、总经理接待日、“管理论坛”讨论机制以及合理化建议机制。这些方式使公司高层与普通员工有直接接触和了解的机会，便于高层与员工的思想沟通与交流，及时倾听员工的意见建议，帮助员工解决实际困难。

　　盾安规定各公司每月安排一天时间， 由总经理出面与员工代表进行直接的座谈交流，帮助员工解决生活工作中的困难，即使是当时解决不了的问题，也要记录下来，在一 周以内给员工以明确答复。

　　各公司每年至少要举办4次管理论坛，不出差的所有领导和员工必须全体参加。论坛涉及议题广泛，员工自由争鸣，一些企业管理、社会现象的是非曲直都在争鸣中得以厘清，员工们的思想信念也逐步获得统一。同时论坛上员工提出的意见建议相关归口部门将给予落实，表现出众的员工将被记入档案，作为职位提升依据。

　　在职业安全方面，目前，绝大部分盾安公司都导入OHSAS18001职业健康安全管理体系，积极改善工人的作业条件，保证员工作业安全，提高劳动者身心健康。公司近几年以来重大、特大安全事故发生次数为零。

　　与中高层分享利益

　　盾安集团实行的是集团化多中心管理模式，各子公司享有充分的经营管理自主权。各公司按照《公司治理纲要》的要求，建立了“三会一层”制度，做到股东会、董事会、监事会、经营层权限清晰，科学的公司治理充分培养调动了各产业经营班子成员的事业心、创造力，并较好实现了盾安“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的经营管理原则。

　　在员工激励方面，盾安打造多种员工激励机制，积极调动员工工作热情，高度肯定员工劳动价值。盾安集团一直在倡导“员工的人均年收入高于区域和行业的平均水平”的薪酬管理理念，盾安的激励方式也很多。除了一般性奖金、项目激励外，还建立了“管理—技术双通道机制”。例如，盾安环境将技术研发和所有专业岗位都纳入到技术人员范畴，并划分为23个等级，最高等级人员的工资相当于公司的副总裁。

　　盾安早在1997年就在浙江民营企业中率先进行了股份制改造，让管理层和骨干员工持有一定比例的公司股份。自那以后，盾安集团各公司陆续实行了完善的内部岗位持股制度，方针目标管理与激励办法等一系列利益分享机制。内部分享机制让盾安的核心技术、管理人员的积极性和能动性得到了极大发挥，激发出了巨大的企业活力。