新浪财经讯 “2010中国国有经济发展论坛”于2010年10月23日—24日在北京举行。上图为中国社会科学院工业经济研究所研究员李海舰。

　　李海舰：首先非常感谢国有经济研究中心，感谢徐主任给我们这样的机会，昨天是很强大的阵势来谈国有企业改革，今天是小范围的论坛。今天我想跟大家交流的题目是“全球价值网络体系与企业发展”，这个题目听起来可能和国有企业改革发展没有关系，我讲的内容不仅是针对国有企业一般企业也都如此，国有企业谈产权谈体制谈得比较多，我想谈企业组织形态是什么？只有把这个东西搞清楚了以后，以后民营企业也可以进入国有企业，国有企业也可以渗透到民营企业中去，这样会更好一些。

　　过去我们谈的国有企业很多是小而全，现在是大而全，比如说我去很多企业去调研，比如说华润调研，包括电力、燃气、金融、房地产、医药等等，这些企业在产业整合方面都是非常大的，我们讲得很杂，核心产业到底是否聚焦也是巨大问题，所以从企业组织形态来谈，对它的产业整合是一个很大的改变，也同时对它的发展方式，同时通过企业组织形态的改变，来改变它的发展方式，过去过分重视产权、体制对不对？对，但是关于企业整合和组织形态调整远远不够。

　　“全球价值网络体系与企业发展”，因为国有企业也要纳入全球的网络体系中去思考，我想讲六个问题。

　　第一、从经营产品转向经营产业，现在一谈企业都是经营产品的概念，现在看来不够了，必须树立经营产业的概念。什么叫产业？过去我们认为产业就是产业，第一产业、第二产业、第三产业，现在看来不够了。后来我们把行业称为产业，第二产业中有机械、电子、化工、IT行业等等，这是第二产业，现在行业成为产业还不够，我们需要产品成为产业，在机械产业中有汽车、摩托车、飞机、轮船等等，现在这些产品成为产业，飞机产业、汽车产业、摩托车产业等等，现在看来产品成为产业还不够，我们叫部件成为产业，有发动机、轮胎、坐垫、玻璃，现在部件成为产业，发动机产业、轮胎产业等等，现在看来部件成为产业还不够，我们叫区段成为产业，涉及制造、营销都成为了产业，研发产业、制造产业、营销产业等等，现在区段成为产业还不够，我们叫环节成为产业，比如说制造分组装，一般部件制造和核心部件制造，现在是环节成为产业，我们叫组装产业、一般部件核心产业等等。

　　企业过去是经营产品的概念，现在完全是在经营产业，这样企业的组织形态就和产业组织形态合而为一了。企业组织的形态也称为产业组织形态。

　　第二、从脑体合一到脑体分离发展。行业成为产业，区段成为产业，部件成为产业，到环节成为产业六个层次，我们从区段成为产业这个层次来看，一般的企业分为四个区段，第一是研发——制造——营销(服务)——最后是运营，过去四个区段是一个企业中完成的，现在这四个区段四分五裂，我们把思想程度比较高的区段叫脑袋产业，把制造这个产业叫躯体产业，现在看来越来越多的企业是脑体分离，他们只做研发，营销和运营，躯体是由发展中国家来做，发达国家做脑袋产业，中国却成为了世界工厂，知识含量比较高的在全球的层次来看是人家做，我们是做劳动力含量比较高的，是做低端的层面。现在越来越多的企业脑体分离，我们国有企业基本上是原始性走出去的，不是网络性走出来的。之后脑袋产业再分离，脑袋产业，包括研发、营销、运营，现在很多企业只做大脑袋不做小脑袋，大脑袋就是营运，研发和营销就是小脑袋产业，很多企业研发营销外包了只做总的集成，只做大脑袋产业。随着脑袋产业在分离之后躯体产业也在分离，躯体产业就是制造，制造包括组装，一般部件制造和核心部件制造，过去一个企业来做现在若干企业来做，国有企业尤其如此。

　　第三、脑袋产业在分离，经过了三次分离以后企业四分五裂了，完了以后在全球布局，哪个环节成本最低就把哪个环节配置在某个地方，比如说法国服装设计研发比较好，就把研发企业放在这里，香港放在营销中心，现在就是四分五裂了，这样企业又分又合，分就分到极致，合又合到极致，这样又分又合的体系我们叫价值网体系。国有企业还没有在全球布局，在全球形成网络是远远不够的，体制改革产权清晰这些年做得比较多，这块产业组织形态和产业整合能力远远不够。分和合是对立的，要把二者融为一体就叫价值网络体系，我简称是独立联合体，简称“独联体”这就是当今企业最好的组织形态，我们国有企业应该向这样的方向发展，这样控制力、渗透力就很强了，过去我们的控制力、渗透力是远远不够的，这样我们不仅在国内有渗透力、控制力在国外也有渗透力、控制力。

　　28号国资委请我去座谈，国资委也专门听了我的讲座。

　　我们要在全球制造形成一个网络体系，这个体系是下分上合，有分有合，现在整合更可以带来效益。

　　第三个问题，现在地方企业很多是母子公司体制，中石化的企业下设的帐号有800多个，下面一级套一级的体系太多了，我们有了价值网络体系以后，我们的国有企业包括一般企业要由母子公司体制向价值网络体系转变，母子公司体制纵向一体化，是通过产权连在一起的，价值网络体系是横向一体化，是通过契约关系连在一起，现在经过这几年的发展契约关系比产权关系成本要低得多，这是一般而言。因为契约关系只要结果不要过程，过程怎么去控制我不管就要结果，结果好就买单。产权关系是即要过程又要结果，要过程就需要管理需要控制，这样就要投入成本去管理。随着全球化的发展，外包的发展，契约关系的发展我们来发展横向一体化，有了横向一体化之后企业可以进来也可以出去，要进来的时候就可以放进去，不要的时候就可以拿出去，可合可拆。

　　价值网络体系出来以后，一个完整的价值网络体系或者是成熟的产业组织形态有三类企业在其中，最高企业是规则设计商，这是掌握标准的；第二是系统集成商；第三层次是模块供应商，专门做模块的，做零部件的。这就是完整的成熟的价值网络体系，这就是成熟的产业组织形态，我们国有企业应该怎么办呢？现在很多国有企业只做模块供应商，现在要上升到企业集成商，最终要达到规则设计商，这样把国有企业的地位就抬高了，模块供应商不要做了，这样我们国有企业发展升级，不仅在国内发展方式转变升级，在国外也是如此，我们要最终升到和发达国家一样规则设计商，这是一个很重要的方面，过去通过做大通过合并捏合在一起掌握话语权，现在是你中有我我中有你，民办企业也可以进入央企，这样是相互的渗透，很多的民办企业可以目标供应商，也可以做系统集成商，这样下实上虚的结果我们就出来这样的结果。

　　战略性调整这几年做的很好，但是在组织形态方面的转变没问题推得比较少，基本国有企业是原始性的企业，过去是小而全现在是大而全，通过大来控制渗透力思路是远远不够的。

　　在以母子公司体制为基础的情况下我们大力地发展价值网络体系，或者说在产权关系基础上我们叠加一部分契约关系。

　　第四个问题，从做大规模转向自身，在过去我们偏重于把企业做大，就是在实体层面做大，是把资产做大，把人员做大，现在看来这个成本很高，现在发达国家都在把大做小，这样我们看来有了价值网络体系以后，现在做大企业有两个思路，一个是把规模做大，这是传统的思路，在实体层面做大这是传统的思路，有了价值网络体系不仅可以在规模层面做大，还可以在网络层面做大，这就是网络的虚拟层面，网络在做大，实体在做小，这是当今发展的趋势。发达国家的思路我们也要学，实体做大、规模做大、网络做大，要把有形之大变为无形之大，这是小脑袋大身子，这是小核心大外围，核心很小，外围很大，外围在全球都可以有影子和网络。现在我们发现一定要把企业从实体形式很大，变为虚拟形式很大，这个虚拟和价值网络体系要完全统一起来，这么样的发展方式的转变对任何的企业都有用，对国有企业特别有用，实体大了以后虚拟再大，虚拟形式之大成本很低效益很高，我们已经具备了这个实力。

　　第五个思路，从价值链条上的高端升级转向价值网络高端升级，发达国家从全球来看，我们研究国有企业不能局限在国内视野必须从全球看国有企业，从全球来看，无论是国有企业和一般性的企业都处在价值链的低端环节，我们做的是比较低端，价值链条的升级，由制造向研发设计和品牌渠道来做，我们还需要从下游升级，品牌、营销、渠道，我们还是主张从中国制造转向中国创造，从下游品牌、渠道、营销方面拓展会更有力一些，现在我提出价值网络上的升级，由模块供应商上升到系统集成商，最后上升到规则设计商，在研发和营销方面做模块这个层面太低了，发达国家一个是价值链条上的低端锁定和价值网络上的低端锁定，发达国家把我们锁定在模块供应商上对我们的危害很大。我们能不能在价值网络上高端升级，应该起领头羊的作用，一般的民办企业做不到这点，央企应该首先做到这点。

　　第六点，过去做国有企业都是封闭式发展，哪个环节薄弱我们做哪个环节，这样是木桶理论，很多的企业都做短板，现在我们开放式发展，短板不做了只做我的长板，每个企业都做自己的长板利用全球的资源，你做一段我做一段在全球集成，现在国有企业基本上是“木桶理论”是封闭式来发展，还没有在全球层面发展起来，所以说金融危机中很多企业提出来走出去，我提出走出去还得走进去还得走上去(打高端)，我们用木桶理论和新木桶理论，把这一点做成功我们就成功了，过去木桶理论是打缺点打多点，这个成本很高，现在新木桶经营优势，打优点打一点，这样时间长了以后整合能力就很好了，所以这是新木桶理论，新木桶理论的基础是整合资源，全面发展。

　　好的，我就讲这么多，谢谢大家！