2010年10月20日，由清华大学经济管理学院主办的清华管理全球论坛召开。图为全球供应链主题论坛全景图。(来源：新浪财经 任立殿摄)

　　新浪财经讯 10月20日，由清华大学经济管理学院主办的清华管理全球论坛召开。新浪财经全程直播本次活动。图为全球供应链主题论坛全景图。

　　罗大卫：大家好，欢迎大家，我们这个大会的主题是创新和领导力，我们这节也是和这个主题密切相关的。我是清华大学负责供应链管理的教授罗大卫，我先做一个十分钟简单的介绍，介绍一下我们的风险挑战和这个领域的一个机会。然后我们有三个领域进行一个讨论。

　　第一个就是我们在供应链方面所取得的成就，我们的供应链怎么样在金融危机当中渡过难关，然后我们接下来再讨论供应链的风险，整个供应链管理当中面临的困难，不管是上下游等等所面临的风险。接下来讨论供应链的挑战和机遇。最后半个小时的时间，由听众问问题。

　　一个问题一个想法，供应链管理也是一个非常有意思的话题。我们也有很多的好的想法，我们相信会在这一节讨论当中出现。我们首先要来看一下什么是供应链管理？来自美国的同事加州大学的同事提出这样的概念，供应链管理不仅仅是管理材料，管理物品，其实是管理金融，管理信息，管理的一个综合。

　　第二个供应链管理，是通过一系列的组织网络进行物料、信息和财务的管理的，我们最终供应链的管理的目的是向客户提供产品和服务，这是我们最终的目的，包括服务，这里特别强调包括医疗服务在内。

　　关于供应链管理的成就，各个不同的企业他们在供应链管理的效率是不一样的。库存天数的指标，夏普、索尼还有松下，他们和LG相比的话，他们的库存数几乎相差三倍，我们看丰田和保时捷之间的差别，我们1993年时候是下面这张图。我们看上面这张图，我们看丰田的库存天数几乎涨了三倍，在这些过程中。

　　我当然不是说库存天数越短越好，但是我们只是要看不同的公司供应链管理的效率是不一样的。我们看戴尔的直销模式，直接向消费者进行销售，这个过程当中，随着越来越多的企业不断的外包，他们的一些制造业务，现在有越来越多的供应链管理的课题出现在很多的企业面前。目前有很多的空运加海运的模式。IT行业，计算机每个礼拜都会贬值1%—2%，所以供应链的管理是决定效率的业绩的。

　　今年4月份，这个名字非常奇怪的一座冰岛的火山的爆发给我们带来非常严重欧洲交通的中断乃至世界交通的混乱。我们看到整个世界当中几乎一半的公司严重受到了火山喷发的影响。今年四月份我们看到了非常严重的后果，在未来我们可能会看到更多的自然灾害，包括火山爆发以及一些人为的因素对我们供应链造成的干扰，我们供应链怎么样不这么的脆弱，也是我们很多人研究的话题。

　　更多人为因素造成供应链的中断，在过去我摘录了一些出现供应链中断的情况，上面罗列的这些公司都经历了这些问题，我们也研究了一下。我们的这一系列的供应链中断所带来的损失是非常巨大的。从平均角度来讲，会使股东价值下降10.3%。

　　思科公司大家可能还记得，在2001年的时候，思科公司很多产品卖不出去，所以2001年时候出现了历史上规模最大的库存注销，同一个定单下了好几次同一个客户，从不同的销售渠道下了同样的定单，导致他们的库存过高，出现了很大的损失。

　　思科公司已经改变了供应链管理的方式，他们采取锁定的方式，所以我们可以看到，今年同样情况又再次出现。大家可能听到过鞭子效应，有些学者置疑这样的情况是不是存在，这种鞭子效应是不是存在？不同的公司面临不同程度的鞭子效应，美国经济面临衰退的情况下，这种效应非常明显的出现了。在上游的需求出现了一个小的波动会导致下游供应链条当中出现大幅度的波动。

　　在我们曲线的最高端，08年下半年之后，我们看到因为金融危机它的需求大幅度的下降，所以导致了美国制造业和贸易出现大幅度的下降，出现直线下降。

　　最后我们想给大家看“慢火炖”，他们是几年前船运公司提出来的，为什么我们说用慢速的航运来进行货运呢？主要是因为气侯变化，二氧化碳排放的问题。因为工程学方面的一些原因，轮船不可能开的过慢，但是可以降低它的速度，因为有环境方面的一些原因。一个最优化的能够实现经济和环境双赢的速度，不仅能够保证轮船以一个比较合理的速度前进，同时也可以使二氧化碳排放量，燃料的消耗量下降10%—30%，所以新物流公司采用我们所谓的慢火炖的方式把船运速度降下来，但是会对物流产生一些问题。

　　在我们进行全球化的过程当中，很可能我们就需要面临经济考量和环保考量的一个权衡，也需要去面对产品全球化和本地化的选择。所以这个是我们所面临的一个很大的问题。像富士康公司离劳动力比较近的地方来进行生产和运营，这个过程当中，可能就需要有一系列的考虑。

　　有一些公司他们有自己的解决办法来解决我们刚才提出的这些问题。所以我们现在已经提出了所有的这些问题，我们现在来讨论这些问题。

　　我们先要请在座的嘉宾们来给我们从正面的角度介绍一下在过去的几年当中，从供应链管理的角度来讲我们取得了哪些成就，怎么样利用现行的高效的供应链带给我们的影响，怎么样渡过金融危机的难关。

　　麦道克：我非常荣幸能够来到这里，在这么多的教职员工和学生面前来参加这样的一个活动，是非常荣幸的。因为清华大学对于我们沃尔玛来说也是非常重要的，所以我感到非常的荣幸。

　　关于供应链的成功或者成就，我也要想一想。因为在最近的一段时间里面，因为经济危机，金融危机影响到了全世界，对于整个供应链形成了巨大的压力。沃尔玛非常骄傲的就是我们怎么样成功的度过了这样一个困难的时期。回想起来也是让我们感到非常自豪的。与此同时，我们也给客户创造了很大的价值。我相信，供应链的核心或者本质，就是最终要给客户提供产品和服务，就是要给最终的客户提供价值。所以在给客户提供价值的过程当中，供应链发挥了非常关键的作用。在金融危机当中，我们的客户越来越多的更加明智的消费，更加聪明的消费，所以我们需要给客户提供更高的价值，所以给客户提供一个合适价格下的高质量的产品，有赖于我们高效的供应链。所以我想讲，沃尔玛在供应链方面所取得的巨大的成功或者成就，主要体现在它的效率方面。在中国以及世界其他方面，我们看到生产力在大幅度的提升，我们整个的交通运输部门，还有我们的供应商，我们整个运输的环节，物流的环节，以及整个的体系，都在提高它的效率和生产力。我们和供应商之间的合作越来越紧密，我们和我们的合作伙伴之间的这种在供应链各个环节之间的衔接也越来越紧密。所以这样一个非常紧密的衔接，非常高效的网络，或者说非常成功的供应链，的确为我们最终的客户创造了大量的价值。我们可以说这种合作达到了历史上最好的一个阶段。

　　在过去的一段时间里面，我们在供应链不同的阶段，其实有竞争。我们看制造到物流，到交货到最终提供给顾客提供销售的等等的环节，各个环节之间的协作，是在不断的改善和加强的。而这些改善能够创造出新的价值来。

　　对沃尔玛来说，我们在可持续发展方面也作出了贡献近年来，我们花了很多的资源强调可持续发展的问题。比如在能源消耗方面我们更加的高效，我们做了很多很多的工作，比如在美国我们自己的卡车，我们有八千多辆卡车和卡车司机，向美国各地的沃尔玛商场来进货，在这个过程当中，我们的卡车司机以及卡车效率大幅度的提高。我们能耗下降了30%，或者说我们整个卡车运输效率提高了30%。

　　我们非常荣幸的和沃尔玛的员工在全球各地为客户提供优秀的服务，能够把最好的产品，以我们最好的合作伙伴提供给最好的顾客。

　　迈克尔·迈克纳曼：我们在01年当中，最终是达到了本来是八次存货周转率下降到了四次。思科可以说供应链电子化在那个时候重要的驱动因素，我们大概投入了20亿美元。如果我们把那次的衰退和这次衰退进行比较发现很大的区别。收入方面更大的一个下降，我们销售收入在两个季度当中下降了35%，第三季度和第二年的第一季度之间下降了35%，我们盈利下降了45%，我们大概的存货周转立刻从八次下降到了四次。我们怎么样变成这样的呢？我们是和客户合作解决这个问题的。

　　这个过程是多么的痛苦，客户也感到了多么痛苦，他们也感觉到整个世界在放慢，我们去跟客户进行沟通，来解决这个周期的问题。我们做的一件事情就是和客户来制定联合的存货水平目标。包括我们的产品和他们的产品，最重要的是思科它的存货，关键问题不是说谁持有库存，当然这个谁都不愿意拥有它。在整个行业当中，上一次金融危机里面，都变得更为聪明了。我们跟客户合作的一种方式，就是管理整个系统的这种库存的绩效，而不是集中在思科自己的绩效上面。在上一次的金融危机当中，挑战是更为严重的了。我们的收入下降的更多，但不管怎么样，在01年所经历的那次电子产业的衰退，从中得到了一些经验，使我们这一次金融危机当中应对比较迅速的。在整个的产业基本上他们反应是差不多的，都能够快速响应这次衰退，我们客户响应也是非常快速的，我认为是非常高效的一种响应。响应整个环境需求发生的变化，谢谢。

　　郭台铭：在这个制造领域，从我的角度来看，整个的供应链，从沃尔玛的角度来看，它实际上是一个角度，也就是我们从这一个角度来看待这个问题。另一方面我们看到，我可不可以用中文讲，还是坚持必须讲英文？

　　我想用中文自由的表达一下，可以吗？全世界的产业都在变，供应链也在变。我们大家最近谈环保，供应链是很重要一个环保。我最近跟一些能源谈到，他们说，我是山西人，我们产煤，可能谈到能源，我跟很多能源主管单位谈，中国从海外进口很多贵重的石油，来到这边以后，就运到山西去。运最便宜的煤到很多电厂去发电，这是供应链的问题。所以全世界的经济结构改变，所以供应链的问题可大可小。

　　从能源的角度，供应链是一个很重要的，现在大家谈到食物的供应链。我自己在结婚的时候，08年我在台湾结婚的时候，马英九跟我讲说，我要参加你的婚礼，但是你的供应链我要检查。所以我本来是到台南去订最有名的鸭，后来我改成宜兰。因为鸭一直运过来，可能比鸭的本身要高。我最近看到一个报道，在欧洲一个小镇拒绝吃一个法国的依云的矿泉水，一瓶水要用12倍的油运进来。从此我就不喝依云了，除非有重要的来宾，不然我就喝自己家煮的温开水。

　　所以供应链无所不包，可大可小。今天谈到供应链的题目，资金的供应也是一个供应链，当然我看到我们的李荣融，我们李部长在这边，这些财务他们比我内行，石油这些能源都是供应链，我不从外行的角度，我从我比较目前在从事的电子的行业的角度来谈谈供应链。

　　现在目前将来会怎么样的变？我们晓得，现在都是一个互联网的时代，我曾经在十年前在台湾做过一个演讲。我讲了三个特色，就是网络时代的来临。一个叫如虎添翼，一个虚拟世界，一个如入佛界。如虎添翼就是如果你是老虎的话，因特耐特就是你的翅膀，如果你是老鼠的话，你加一个翅膀变成一个蝙蝠。我们目前因特耐特大部分能够满足的是眼睛和耳朵的，就是音乐这种东西眼睛可以看到的，甚至是你读书，都是可以用眼睛看到的。这个都是跟文化，你眼睛和耳朵听的看的。但是你鼻子要闻的和嘴巴要接触的，前天是我的生日，我不能回家过生日。我的女儿一岁多一定要跟我通电话，可是她就不太会讲话，我就用我们公司的设备做视频，她一直拿糖果想给我吃，没有办法接触到我，所以她就觉得很奇怪。因为我昨天中午在香港和最高主管开会，我跟他讲，你做的那个视频的技术，我女儿给我饼干给我吃，我没有办法吃到，没有办法闻到它的香味。他说要开发这个。我在清华大学捐了纳米的中心，我们正在做纳米的方便面，你的因特一按的话，方便面就可以直接泡了。现在还没有到这个境界，也许有一天可以实现啊。

　　第三个，现在买东西全世界比较，就是对我们电子业来讲，供应链物流现在在中国现在最有名的几家，从网站到提供的游戏，大部分是眼睛和耳朵的，到实体都没有办法，要因特耐特来改变现在的供应链。所以现在的供应链要急速的发展，更有效率。我们现在做很多的面板给电视，刚才也提到LG什么的。我们做一台电视机，从韩国把面板运到中国，运到南京做组装。然后送到很多地方装电视机，再送到卖场，再送到你家里，你晓得整个供应链有多少？

　　我曾经在七八年前和索尼的供应主管谈到，过去在CRD的时代，它的价钱不会高高低低。我今年卖不了，我明年可以卖。尤其它有独特的技术，所以在美国今年卖不畅销的机种，明年打发沃尔玛可以卖掉。可是从CRP卖到我的零售店整个供应链是126天，他们内部有一个效率的提升，希望把它缩短成64天，怎么都做不到。这个东西等到后来TFT出来，TFT跟半导体一样，都是半导体制成，任何电子产品只要经过半导体的制成，都会有供需不平衡。永远是供大于求，供大于需跟供大于求，因为任何的半导体和TFT跟盖一座新的工厂，都要18个月。

　　所以它的供给面是呈阶梯式的成长。每一次供货出来，是突然增加很多。需求面是呈线性，所以永远有一半是供大于需，永远有一半是需大于供。所以现在的手机最重要的，很多的电视所有的供应链出问题，要从原始的供应链看问题。

　　每一次我们就谈到很多中国的面板公司，有很多人他赔钱，他做面板从台湾买来，运到惠州组装，运到法国去。所以整个供应链他买的时候是需求大于供应，所以价钱就涨，所以他买的面板成本就很贵。可是他整个供应链的流程，如果超过了，他又做海运，运飞机，一个大的TFT大概55寸，40寸，42寸，他的一个面板从工厂出来运到德国，大概要75天的时间，一个面板可以从一千块每片跌到六百块美金。后面走空运，空运费一百块美金，所以他后来者居上，还可以便宜两三百块美金。所以整个半导体制成，造成整个电子业的供应链有很大的改善的空间。

　　我正好从事这个行业，我们有半导体工业，也有TFT，所以台湾我们在中国的工厂，现在面临都是供应链的问题。去年、前年经济不景气，半导体的投资大家都放缓了，现在突然生意好起来了，盖厂要18个月，大家要抢资源，所以整个的供应链要从英镑全部的连起来。所以我们公司现在正在中国做实验，因为国家的政策有几件事情。

　　第一个从东部沿海地方工厂要往西迁。比如说，我们最近在重庆、成都、郑州、武汉，搬迁最大的问题也是供应链的问题。怎么样缩短这个供应链，所以必须要做垂直整合，必须要跟客户维持最畅通的连续。客户要什么颜色。所以把中间经过很多的仓库，经过很多过程把他们整合，然后就直接有效的做管理。所以我正在做这些方面的努力，在中国我们也在推动万马奔腾，我们很多员工回家乡创业，我们鼓励他们自己创业当老板。中国的供应链在大的城市大概已经完成，很成熟，在落后的乡村地区，供应链不够的地方，他要买一个电视机，维修这个很多将来。所以我们公司只要做满五年就给他一个机会回乡创业，我们准备在五年开一万家，他懂得怎么维修，怎么教客户使用。我们客户要买一台，我们工厂就近很短时间就生产。缩短了供应链，减少了库存。也把中间的很多的经过供应链的中间控制把它降低，这样消费者得到又及时，又快，又便宜的产品。

　　所以我们做IT产品，一个需要了解新鲜，就跟日本生鱼片一样。美国有一个牌子叫威廉姆的电视机，我也是创办人之一。在生鲜产品处理很有经验。所以及时的供货，我觉得处理的我们跟他形成很好的供应链的伙伴关系。所以我们也准备在中国复制这些，所以供应链的问题，就只能在我的行业，我认为我们要用IT的技术，要用垂直整合的技术，我们要做最快速的反应，把时间缩短。我们将来希望面板从出来要新鲜，要时尚。

　　一个手机现在用了几十个面板，面板越来越大，你的半导体越来越多，你的价钱今年买和明年买，所以价钱是一半，所以供应链的管理，对电子业是越来越重要的课题。所以我们做这方面尝试，今天跟很多同学分享这个经验，钱院长一定要我参加这个论坛，我本来不愿意参加的。我的老前辈沃尔玛在这里，但是我认为，跟同学分享我们中国很有机会，因为中国是世界制造工厂，将来会变成世界的市场。所以中国很有机会在供应链上，我们选择几个地方都是离飞机场比较近，交通运输。所以我们认为供应链会起着很大的一个作用。

　　所以它不但是一个能源的项目，也是一个价值的工程，更是一个让消费者可以得到高贵不贵产品的主要的方面，所以供应链是非常重要的议题。我想钱院长应该讲很有远见，把这个课题拿出来。谁说USP不是高科技，UPS非常强，连邮差每天走路有几步都有计算。我就是为我个人这些工作经验拿来跟同学前辈分享，希望对大家有所了解，也希望对钱院长有所交代，谢谢！

　　罗大卫：如何看降低库存，我们谈一谈风险到底在哪些方面？供应链的风险在哪里？作为CEO，作为董事长，你如何应对各种各样的风险？比如金融风险，人力资源风险，第三点如何去承担风险，是把它转嫁到你的分销商或者消费者身上，或者是进行风险的分摊？不用回答所有的问题，我们第二部分把注意力放在风险这个话题上。

　　迈克尔·迈克纳曼：我一想到风险，我就会想到供应链的灵活性。比如说在多大程度上能够灵活应对发生的情况。特别是你在多个地方有多种业务的时候，你需要去理解你的供应链在哪里？以及你的供应链可以移到什么地方去。更重要是理解你的客户在哪里，你的客户可以移到什么地方去？当需求发生变化的时候，你如何去应对这种需求的变化。

　　一讲到灵活度的时候，我会想到多个工厂在多个地点，很多时候我会想到，做一些模拟分析。我们有一些非常复杂的计算机工具，对供应链的不同的元素进行模拟，进行测试，去思考有哪些方法去应对出现的突发情况。比如桥突然倒塌了，或者说要进入到美国的时候，除了从墨西哥走以外，还有其他的更有竞争力的途径吗？

　　考虑汇率的问题，比如说像欧元现在又开始涨了，之前兑美元低到了低点。对我们汇率路径的选择又会有什么样的影响？这样汇率的变动，使得原来我们可能是很好的供应链的选择，变成了不那么好的选择，所以对这种变动必须进行考虑。我们有一个编程的工具，我们要确保有这样一种灵活度。因为我们唯一知道确定的事情就会有变动，变数是唯一的不变。

　　我们另外经常思考的就是很重要的一点，要去理解的，我们对于市场的变动要时刻的去关注。只有这样，我们才能迅速的应对。比如说在过去的几个小时当中，我们已经在对于某一些定单进行削减，所以这就需要有第一线的员工对他们所在的环境文化有足够的敏感度，能够随时的应变，随机的应变。

　　所以一讲到灵活度的时候，我们要确保有足够模拟的工具，以及现场的人才，谢谢。

　　麦道克：在沃尔玛我们也做很多风险性的情况模拟，试图去预测会发生的事情，并且随时做好应对。而这些可能会造成供应链的中断，但是同时，任何的系统，在很大程度上，是不能够去替代人的创新和人性的关怀。一讲到供应链的中断的时候，很重要一点就是对于消费者要怀有一种热情。比如说在中国，几年前，汶川地震的时候，我们知道对于有一些店铺，还有一些市场来说的供应链中断是非常大的问题。

　　但是我们在这里的仓库能够找到非常具有创造力的方法，去把货物交付到消费者，交付到客户的手中。因为他们对于满足客户的需求有激情和热情。在美国几年前，我们出现了美国历史上最糟糕的自然灾害，就是卡特丽娜飓风，因为它的影响，对于美国以及墨西哥湾的影响是非常巨大的。当时有很多商店关门了，很多客户受到了影响。但是我们的员工对于满足客户需求的这种热情使他们战胜了灾害的影响。

　　这实际上是我们非常自豪的，当时我们的运输车队非常迅速的集结起来，其中一些做法在模拟的时候就演练过的。很多时候我们需要能够事先想到可能会出现什么情况。事先做好准备，打有准备之仗和无准备之仗肯定是不一样的。在飓风的时候，我们对其他的灾害的情况已经做了一些演练，比很多其他的公司做的更好。

　　在当时美国政府还给我们打电话，让我们帮助他们更好的去应对其他的自然灾害，如何进行一些应急的反应，是因为我们之前的准备做的非常好，之后的应对也显得非常的充分。这个要基于我们满足消费者，为消费者服务的热情的。

　　郭台铭：对供应链的风险，我想做什么事情都有风险的。认识风险跟能不能解决风险是两回事，我是觉得大家都在认识风险，但是怎么解决风险，我看都未必。市场本来永远是高高低低，变化无穷。我们天气也只能做预测，不能控制天气。风险做任何事情都有，但是对于我们电子这个行业，现在目前在供应链的风险，我大概认为，有三个方面我们应该认识，而且要去注意到，怎么样做到风险的管理。

　　第一个就是科技发展过快，现在全世界的科技要发展，比如讲能源的科技发展过快，所以你怎么样快速有用的在你的过程中，因为信息产业发展的非常快，所以怎么样来掌握你最短时间，把你的产品推到每个角落去。不像过去的时间，所以科技发展过快，所以你押这个，而没有押这个，可能这个就会把你整个翻盘。

　　台湾的电子业我搞了37年，今年近38个年头。我们从外销美国的电视机开始做起，到现在做游戏机，到现在做了38个年头。台湾后来一直发展，当然台湾和韩国在日本在半导体，在TFT这两个领域，我们认为现在很多的技术一直在变。这些技术科技用回到科技的本身，半导体的技术它的发展是往小的地方走。

　　TFT往大的地方走，所以这两个发展，思科发生以后，所以将来广式讲，是用哪个技术，将来用单点，多点，用电子。我们发展全世界用纳米的数控，我们最近刚刚要发表，我们过了十年。所以这些技术会造成你将来如果这个技术可以成熟了，你前面你的库存可能会变窄，这科技发展非常快，你没有办法阻挡。这就是科技可以带动人类进步的一个原因。这是第一个风险。

　　第二个网络经济造成消费者习惯改变的过快。日本是一个消费习惯非常封闭的社会。我跟索尼的人谈过，日本人很喜欢国货，但是他没有想到，Iphone卖到日本卖到手软，卖到不行。年轻一代，消费的族群年龄下降，所以网络经济在这方面，让消费者的习惯改变的非常快。所以日本的手机行业一直封闭，结果造成今天整个市场这样。这是网络经济会造成消费者习惯，尤其年轻的族群。我们年纪大了，认定了吃碗炸酱面，或者吃醋，山西的年轻人就不吃醋，但是我讲的不是男女交往的吃醋，是真的山西人吃的那个醋。因为这个习惯已经改变，他们喝红酒，所以消费习惯的改变是一个风险。

　　另外在中国供应链最大问题是世界经济政治风险，这些东西汇率的风险所造成的供应链，要在当地一定会有一些将来的风险。所以们也是在走国际化，我们大概主要的鸡蛋都在中国，但是在欧洲、在墨西哥我们都有工厂，所以我们也对这个风险有所管理，大概我对这件事情我的看法是这样的。

　　但是了解风险是一回事，能不能控制风险又是另外一回事了，所以我就报告到这里。我并不知道您是否同意我的观点，但这就是我个人的观点。

　　罗大卫：谢谢，最后我们再花十分钟时间，请大家再回答几个问题。也是关于这个领域的挑战和机遇。您的企业在供应链上面所面临最大的问题是什么？第二，如何去应对复杂性？大家提到一定的挑战，最后是可持续发展，第四是关于人力资源管理。我听说在中国我们缺乏50万的研究生，清华还有其他的学校如何来补足人才的需求？不仅在物流方面，最后一个问题关于中国的中国加一的战略是否可行？这种战略对于供应链的管理带来挑战，我们有五个问题，大家可以选一个来回答。

　　麦道克：你是不是预测到我回答可持续发展？但是我想选其他的问题。我们对可持续发展非常关注，而且说了很多话，但是在此之前，我觉得更重要的就是人才，人的问题。

　　今天我们有210万的员工在全球范围内给沃尔玛工作，而且这个数量也在增长，因为我们开更多的店，为更多的客户工作，我们需要更多的经理人，需要更多的管理者，需要更多的领导人。不仅仅是供应链，我们的客户服务最后都要在各个门店得以实现。他们自己应该具备时间样的技能，他们在全世界怎么样跟当地人打交道等等，这些对于我们沃尔玛来说都是非常关键的，不仅仅是供应链管理的问题。所以我们刚才一开始就讲我们和清华有非常重要的关系，就是因为这个道理。今天在座的就有两位清华的学生，May和Roger就是我们选拔出来的到沃尔玛总部，阿肯色莱顿维尔实习的优秀学生，还有很多清华的教职员工，都到我们沃尔玛来过，有的来工作，有的来帮助我们做一些工作。

　　所以全世界各地包括中国在内，我们是最重视人才的。不光是大学，还有培训中心，还有我们和其他的一些中国的机构和部门进行的合作。在农民培训方面，我们也做了很多的工作，来推动中国可持续农业的发展。消费者能够吃到新鲜的蔬菜和粮食，这个是非常重要的。所以从这个角度来讲，我们是需要对中国的一些农民进行培训，对农民进行培训和对我们的工程人员，对科学家以及对经理人员进行培训的重要性其实是一样的。所以我们沃尔玛最重视的除了可持续发展以外还有人才。

　　迈克尔·迈克纳曼：我想回答一个中国的问题。我对中国是没有偏见的，我是中立的。中国今天是世界的工厂，明天是世界的市场，所以我想中国很显然会成为全球生产的一个主要的基地或者发动机，这个现在是如此，以后其实也会如此。欧洲、马来西亚、墨西哥等等，以前都曾经扮演过这个角色。我们围绕着制造业会形成一系列的文化，中国现在已经形成了这样一种制造业发展到非常极致的文化。我们在中国有非常多的专业知识是围绕制造业的发展而产生出来的。而且有一个非常强大的中产阶级正在形成，在这个过程中，展望未来的过程当中，我们看到中国会继续成为制造业的一个引擎或者发展的动力。以此也会进一步推动中国的GDP的增长，来形成更加富裕的阶层，在未来几年当中，我们看到中国仍然会保持它的制造业发动机的地位。

　　郭台铭：我想讲几句关于清华EMBA学生的问题。刚才你们两位都讲到了人才是关键，清华是理工科方面举世闻名的，在技术方面也是非常重要的一个学校。而供应链其实是最关键的一个技术，这不仅仅是一个管理方面的技术，而且是技术领域的技术。所以我建议清华大学或者清华大学的EMBA的项目，你可以去研究一些半导体行业以及稀土，一直到整个做成半导体，做成TFT，TFT里面有一个音，就是稀土。整个供应链到沃尔玛卖掉，如果缩短对中国全球的经济绝对有帮助。库存就不会那么高，资金就不会浪费。就不会做错产品，所以对清华的同学我推荐说，供应链是一个非常重要的问题，供应链的管理不是只有成品的物流，应该到制造的物流，制造的供应链，甚至到原材料的供应链，整个供应链把它串起来，对于整个经济的帮助是很大的。所以大家不要去花太多时间在财务的投资金融上做操作，应该把一些学生愿意研究一个电视机供应链的过程，甚至一个电脑，一个手机的供应链。如果能够把供应链缩短的更短，让沃尔玛能要卖的时候有货，不要卖的时候就没有库存。那么你想卖的时候就有库存，而库存不要太高，所以这个过程当中，怎么样能够把供应链缩短，而同时什么时候想要客户要货的时候马上就能拿得出来，这个对于经管学院来说，或者对于EMBA的学生来说，可以说是很重要研究的课题。所以我建议清华的学生更多关注这个问题，这个能够产生很大的价值。不管是富士康还是伟创利，还是沃尔玛，都是你们很好的工作单位，不要去高盛啊，钱的游戏只是游戏而已，而供应链会拯救我们世界。

　　罗大卫：大概有20分钟时间，请在座的听众提问。

　　问：我非常敬佩郭台铭先生，您是四位当中唯一一位中国人，您不断讲自己的母语。我有两个问题想问郭台铭先生，刚才您提到一个关于TFT的制造，中国彩电业毛利率一直在下降，我想问您，您对中国彩电制造业有什么看法，需要做哪些创新，万马奔腾的计划你也提到了，代工产业和品牌战略之间有什么关系？富士康目前的品牌战略具体是什么样的？谢谢。

　　郭台铭：挑一个回答吧。请学生来提问，我等一下再回答你。

　　问：我是清华EMBA的学生，很高兴听到几位的演讲。我有六千员工管理起来很困难，你怎么管理210万员工，奥妙在哪里？谢谢。

　　麦道克：没有什么秘诀。秘诀就在于人身上。沃尔玛这样的组织，我们有200多万的员工，每一个人都非常重要，每一个岗位上的每一个人都非常重要。我们在中国有数千名员工在中国的沃尔玛工作，我们的沃尔玛的门店还有会员店，我们在中国都请的中国本地人，其中40%是女性，而其中大部分都是在他们的店内能够得到提升，他们的职位得到不断的提升。向沃尔玛中国区的总裁汇报工作，从中国再向亚太地区汇报，亚太地区再向总部汇报，层层负责。我们总部汇报工作。我其实个人不可能管理两百万人的，我只负责管十个人，我底下十个人再管十个人，所以每一个层级，每一个公司里面他们都是非常重要的，每一个收银员，每一个卡车司机都是非常重要的。要想一个组织成功必须创造氛围文化，就是让他们觉得自己都很重要，让他们觉得自己能够为这个组织作出贡献，他们自己能够成长，他们自己有一天会代替我成为沃尔玛的老总，我们需要创造这样的氛围。

　　问：现在实业和金融业相结合是否是供应链的趋势？供应链金融这块不知道各位有什么的经验和观点？

　　迈克尔·迈克纳曼：关于供应链最重要的就是它是一个系统。是一个系统才能正常的运作，而这个系统当中就有金融或者资本，或者资金这块，是供应链不可或缺的一个组成部分。因为产品卖不出去过于陈旧或者库存积压过多，就会产生资金和金融方面的压力和问题。电视机行业可能不能很好的解决财务的问题，或者交货的问题导致产生金融的问题，所以金融是全球供应链的组成部分，你也可以用更科学高效的方式部署你的资金和资源，调配你的资金产生更大的效率，让整个供应链产生更大的效率。你可以有更高效的运营，可以有更高效的系统，在这个过程当中，当这个系统中间有损失，或者有浪费的时候，我们这个系统效率就不够高。这个系统当中一旦出现浪费，它就会有很多的资金被占用，有很多资金不能够发挥最大的效应，这个时候供应链的效率就会降低，最终客户的价值就会受到损害，所以怎么样在整个供应链当中不知你的资源，配置你的资源，其中包括你的资金，就能够产生非常大的价值。所以我想供应链和资金或者金融是密不可分的。

　　问：我记得沃尔玛曾经08年终止了和March部分的合作，我想问是基于什么样的考量？

　　麦道克：很不好意思我没法回答你的问题，因为这么具体的问题，我不知道背后是什么原因。可能需要问我们公司，我手下具体管这个业务的人，我们和很多很多的公司有非常好的合作伙伴关系，我们现在在全球范围内和马是基公司仍然有非常好的合作伙伴关系，还有很多物流公司和我们的供应商也和我们有很好的关系。不管是谁，供应商还是物流企业，包括零售企业都是竞争非常激烈的企业，所以你随时可以到任何一个店去买东西，我们的客户有时候到沃尔玛买东西，有时候到别的超市买东西，所以有的时候在具体上面跟这家买，跟这家买都是很正常的，对于整个行业的健康发展是有益的。更多的竞争可以带个顾客更多的价值，谢谢。

　　问：全球的气侯变暖以及低碳经济趋势，给全球供应链体系在座的各位带来了什么样的挑战和机遇，在座各位是怎么样应对的？

　　郭台铭：我刚才讲供应链也是绿色的。我们在气侯变暖很多东西，二氧化碳排放就是不要开车子了，整天送货送来送去。所以为什么我们到中西部投资的时候，我们会带着很多的供应链，上下游的材料，我们用当地的原料，一直到成品，所以技术的垂直整合，可以让整个供应链减少它的搬来搬去。这是我们一个努力的方向。

　　第二从制造业本身来讲，我们用很多的科技，各位可能不晓得，我们在中国有很多的员工，可是其实二氧化碳排放量人是一个很大的部分。所以我们现在在走自动化，走机械化。所以我们也想把人，将来我们新盖的工厂都是用绿色的建筑，LED，把窗户尽量打开了。我们用阳光，这些都是我们在制造业已经努力的。我们在郑州的工厂，在成都的工厂，都是要盖到下一代的，不但符合所有的供应链内部的搬运，而且要符合新一代的环保的工厂，对于二氧化碳的排放，是我们现在努力的。

　　第三个在制造过程中，我们怎么样在空调，在用水，水的循环，我们做TFT的工厂，一天要用七千吨的水，我想北京也有五一两条TFT线。北京缺水的地方，我就认为，当然我不是讲我们竞争对手什么，我就怕媒体朋友。我只是说一个缺水的地方，就不应该搞这种产业，因为你没有把你的优势发挥出来。一般水运过来的去把一个玻璃一天，一天要用一万五千吨的水，用这么多的水去制造一个，因为我有高科技，是不是值得商榷？这个是我们都在注意的事情。我认为供应链对于你提出的问题是有很大的影响，而且我们都在做。我们是一个国际型的企业，是我们必须要做的。

　　我想有机会我们欢迎你到我们新盖的工厂看，我们怎么样做水的循环，我们现在做水的回收可以到98%以上。所以这些就是用科技来减少这些，用新一代的工厂新一代的制成来把过去淘汰。所以这是我们的责任，我们必须要做。我相信所有的沃尔玛的世界型的五百强的企业，都已经在做。这个是不用置疑的，只是供应链在里面扮演的一个角色，我想供应链是一个绿色的科技，可以减少浪费，减少不必要的搬运。

　　车子一发动就是二氧化碳，我一直强调希望各位同学重视供应链。清华大学有两个系很重要，一个经管学院供应链，一个IE。这两个可以看到，教授系主任都是美国人，为什么？中国没有人才吗？过去中国在这方面比较实物性的科技。中国过去的养成的机会没有，今天钱院长有眼光，把供应链摆在EMBA，这是事实。今天清华大学的IE两个系主任都是用美国的教授，我觉得是有道理的。各位同学，我就说在这个地方钻研，你们会很有前途的，谢谢。

　　迈克尔·迈克纳曼：我想补充一点。我非常欢迎可持续性这个观念，以及接受国际责任。每一次当我们在公司里进行任何项目的时候，都是有关于创新的解决问题，有关于去使得供应链更为接近于实际的用途，是有关来降低成本，有关于如何在工厂里面节约能源，我们把所有这些都结合起来，都是成本节约，成本节约，所以我们知道，它实际上是国际社会非常有价值的一部分，同时也是来在你自己公司里面降低成本，减少浪费，提高效率的一种方式。所以可持续性是非常大的潮流，是我们应该欢迎和投身其中的。我想也是一种机会提升我们的盈利性和我们的劳动生产率。

　　罗大卫：最后我总结一下。我认为供应链领域的领导力是关于两点。首先要理解创新什么呢？首先是整体来移动物品的系统，另外理解客户，这对于大学生来讲也非常重要，要从客户开始理解他们。要跟他们接近。

　　第二点关于IT的。在我的部门我们和信息技术和系统是有关系的。比如模拟这样一些新的技术，都是信息技术，信息产业。

　　第三点是关于环境的，我们说是可持续性，但是最后一点，是关于人的。你在这个领域管理的越多，参与实践，就越需要人，如何激励他们，回报他们，以及给他们热情等等。所以这一点回到最终核心就是人员，以及客户。这些人最为重要，我想大家和我一起感谢今天下午几位嘉宾。谢谢。