新浪财经讯 由中国工程机械商贸网主办的“第三届中国工程机械行业CIO高峰论坛”于2010年10月13日-16日在贵阳市举行。上图为福建南方路面机械有限公司IT部长凌朝晖。

　　凌朝晖：大家下午好！我很荣幸参加第三届工程机械行业CIO高峰论坛，见到了很多老朋友以及新朋友，我代表公司的董事长向大家表示敬意。大家上午谈到了工程机械行业在信息化方面的一些战略和策略，我们公司也在不断摸索创新当中，我就从公司多年来发展的阶段中，如何结合信息化的一些新手段来促进公司的发展向大家进行介绍，我们南方路机，在座的各位也比较了解，在国内我们基本上处于搅拌站专业化研发制造的较高端，搅拌站行业比较窄，也就注定了我们公司只能走专业化道路，只有做专做精，才能做好做久。公司在泉州，台湾海峡旁边，现在涵盖了三个部分，泉州总部、武汉分公司、另外一个是东海科技研发区，今年6月我们刚刚跟美国特雷克斯合资研发生产破碎筛分设备，因此我们已经开始进入了这个搅拌行业从前端到最末端。

　　我们现在没有在国外办厂，我们从91年开始主要产品是以搅拌站为主。每年的“宝马展”上都有我们的一些机型，今年我们在德国“宝马展”中也展示了很多新的机型，节能效率可以达到现在的30%，这是今年“宝马展”的一个亮点，公司也在紧锣密布的布置中，希望大家到时候能够来参观。我们公司的信息化如何支持公司的发展战略，如何帮助我们公司的产品占领高端市场，如何支持我们开展全球化战略，每年投入500万信息化专项资金用于公司信息化项目，通过多年的努力，基本的公司业务所涵盖的业务系统已经部署，但是整体的效果还有待提高，在业务系统中碰到的一个比较大的困难是，不同的系统，系统集成不一样，虽然说可以集成，但是使用的时候不能达到我们所期望的效果，所以说接下来的工作还很艰巨，之前也了解看过行业里面信息化实施比较好的企业，我们在参观过程中感到非常有收获。公司发展战略是做专、做精、做好、做久，我们的信息系统也支持公司的这个发展战略，在所有系统的部署上，我们秉承这样一个策略，我们要按照不同阶段的发展进行适当的信息化调整或者上一些适用的信息系统，去年在这个场合或其他场合我和大家也一起交流过，在座的朋友不算陌生，我们提到的这么多系统使用起来有什么特点呢？比如说，早期的ERP系统，我们用的是用友的U8、U9系统，但是我们发现U8、PLM或者CRM等系统是由不同的软件商提供的，所以我们是要整合这些系统的，之前想整合但没有动手，是因为我们公司的发展还没有到这个阶段，公司的发展跟人的成长大同小异的，一个孩子从姗姗学步到稳健的走起来是需要一个过程的，对于我们这样一个民营企业来说，在座一些世界500强、中国500强的企业走过的道路也是我们的必经之路，对于我们公司来说这个系统整合时代已经到来，通过我们这段时间的准备，基本上从一开始的信息化到现在，已经第20个年头了，在这个时间里面我们所做的一些工作其实也是一个成长的积累，过程中我们开始有很多这样那样的系统，实际操作起来都没有很大的问题，具体的在结合公司的组织结构、公司的发展战略上面也没有碰到问题，但最大问题是集成问题和对以后业务发展支撑的不足越来越突显出来了，这让我们整个公司管理团队深刻认识到必须做出改变，对於我们信息化工作来说，我们到了这个阶段需要改变，如何改变？我们从去年的9月份开始到今年的8月份，我们正在积极做一个准备工作，在这个工作里面我们邀请了国内比较著名的近十家SAP的金牌顾问公司，像行业里面的神州数码、富士通、汉普等等包括SAP上海总部都到我们公司来做全方位的培训和相应的解决方案的沟通和调研，在这个过程中我们很深刻理解到，SAP确实是我们所有工程机械行业企业ERP最后的选择，我为什么这样讲？之前大家也看到，在座很多嘉宾所在的公司最终都选择SAP，这是有一定道理的，我们跟SAP这么多的顾问公司进行沟通的过程中，经过对企业信息化战略发展定位，我们体现出了以下三个方向信息化工作的行业特点：(1)我们要成为这个搅拌站领域的行业专家，产业面就这么窄，我们只做搅拌，这不仅是国内还要面向全世界，我们不回避行业竞争，我们的特点在于技术领先，我们要保障技术在行业中持续不断领先，公司里面的很多产品搅拌系统有很多可取之处，很多亮点，在这方面我们也加强了技术研发，使我们的技术基本上是国内领先，世界前列，在这方面上说，技术领先，市场占有率大，这也是处于一个领先地位，大家都知道我们是从一个比较小规模起来的民营企业，刚开始也就两、三千万的年销售，现在发展到十个亿左右，我们不管最终使用哪一家咨询公司信息化整合方案来解决公司发展的瓶颈问题，我们要使所选择的信息化整合方案适合我们，能有力地支持公司发展战略，信息化能最终落地是最重要最关键的。因此我们从去年到现在一年多的时间内一直不断在调整优化公司内部的组织架构，加强对管理团队、骨干力量SAP的培训与宣导，各业务部门对应信息化整合的大量基础性准备工作也在SAP顾问的指导下开展，还在持续进行中，这些都是我们现在能导入实施SAP的基本前提，这个前提需要我们先准备好。也得力于这个行业的共享平台的搭建，很多企业也是这样走过来的，很多系统整合还在不断的改善，我们企业也正是看到这一点，信息化整体实施战略也是按照这个思路来，基础十分重要，其实在我们工程机械行业里并不是什么公司都能够上SAP系统，只有对行业的理解、对管理的认识以及对企业文化是否能接纳融合这些先进管理模式，这里面有一个过程。我们平均一个星期里面有两到三次的SAP培训沟通会，这是一个前提，这个前提是在SAP整体项目还没有启动的时候，我们花了十个月的时间来做这个事情。得益于我们这个工程机械CIO联盟汇聚积累起来的信息化知识库，现在通过多轮宣导使我们每一个部门的业务骨干对于SAP都有一个比较深刻、全面的理解，对公司文化来说，现在我们的董事长认识也比较深，上个月我们刚跟SAP签了合同，我们公司的管理层开会讨论后，没有一个部门反对，包括关键用户和业务骨干都没有反对。刚开始的时候，连我们公司的一个很普通的编码员都跳出来反对，可是现在情况恰恰相反了。针对SAP系统，徐工是一个引领者，我们会向他们学习，跟SAP签了合同以后涵盖了很多模块，第一期SAP计划明年4月上线；(2)SAP系统，我们直接运用，我们计划三期要投入千万元资金，一期投入约600万。这就是我们近期对于信息化工业化发展所要做的事情，一个公司的发展到底到什么阶段？面临什么问题？能否通过一些好的方案进行解决？现行的一些系统不能很好支持业务发展的时候该怎么办？去年我通过这个CIO论坛认识徐工刘建森部长的时候，与其沟通收获颇多。这对我们公司全方位导入SAP。到现在，经过一段时间宣导与磨合我们整个公司的文化已经接纳了SAP。

　　在前几天我们公司高管会议的时候，我们公司董事长说，以前多年的信息化投入的并不是打水漂，以前的投入我们可以理解为管理提升、进步所必须要交的学费，这个学费我们认为交得值，有必要！接下来我们还会继续在公司ERP 等信息系统整合提升上的投入，这能极大地促进我们公司的管理团队团队、业务骨干、员工的进步提升。我们曾在想是不是只有国外品牌的ERP系统才能解决我们的问题？其实对于我们ERP的终端用户选择一个信息系统并不是看厂家吹得怎样，要看其是否适合本公司，所以在很早的时候，SAP在国内工程机械行业中的运用并不是很成熟与普遍，也没有多少敢于吃“洋螃蟹”并成功应用SAP系统的行业相近公司在前面冲，我们也没有看到几个成功应用的案例，经过这么多年的学习摸索之后，我们在座的很多企业也渐渐在使用SAP了，这必然有它的道理，国内也有很多比较优秀的公司已经成功地应用了SAP作为主要的信息化解决方案，我们因此有了很多极为相似的信息化应用可参考案例，通过与SAP顾问公司深入沟通，我们深深地感受到SAP工程机械解决方案对於我们企业来说是比较合适的，就好比一套衣服穿在我们南方路机公司身上是相当合身的感受。我们南方路机产品的个性化设计生产特点决定了我们在公司的信息化建设中信息系统的整合要富有个性。因为我们搅拌站行业里并没有一个相对成熟标准，在不规范的行业里，只能说搅拌站产品的用户比较“强势”，用户在使用我们的搅拌站产品解决方案时，他有很多个性，我们也没有办法去改变用户的个性化需求，因为国内的市场也并不是很成熟，这就使我们自身考虑如何为顺应客户个性需求来做相应的产品设计变更，因此我们每年几百套的搅拌站产品中没有一模一样的。在这种极强个性的客户需求面前我们能做什么？整站虽然无法做模块化的批量生产，但退一步说我们可以做其常用通用型零部件、模块的备产，这是可行的！工程机械行业内已经有很多类似的成功案例，客观上来说，我们公司确实非常得益于行业内其他公司此类成功经验，让我们借助这些经验少走弯路。在这点上说，产品的标准化是一个永远的主题，从我们细化到产品底层部件来说，用户需求个性需求将会使设计图纸需要改，对应的技术BOM、采购BOM、生产BOM都要跟着改变，基本上我们把这些细节的工作梳理完成后再进行SAP项目的整体导入实施工程，这样我们后续所花的时间就比较少，大家也知道对于工程机械行业来说，信息化的侧重点基本上都基本相似，所有的公司不管是国企、外企、合资或者民营企业，面临这些问题都大同小异，很多经验是可以复制的，都可以提前获知，这得益于SAP工程机械行业顾问丰富的行业专业知识积累，给我们企业宣导ERP时得比较深透，在给我们公司的骨干用户、业务骨干、主管在宣讲沟通时，让他们能够深深体会到何谓世界级的管理软件的水平，接下来的工作，我们是这样计划的：ERP第一期整合工程，因为我们从9月16号已经开始项目启动，第一期工程要到明年的3月中旬上线。能达到什么结果呢？我们基本的业务流程，包括过去在U8、U9体系中全部的可用业务数据积累全部导入进来，我们要达到一个双向闭环的数据整合效果，这个数据流程要涵盖到车间一线。以前我们用U8系统的时候，销售部门都是通过中间件来操作这项功能，中间过程的一些变更我们是无法通过U8来变更，另外做的一个接口程序，让车间的生产跟技术的研发，部件的车间工艺改造，没有办法在第一时间反馈到技术部门，还没有变更的时候，产品已经制造发货出去了，在工地上出现质量问题的时候，我们要追溯的时候，可能这时候技术部门相应的还没有改过来，车间下面已经更改了，工地上面的产品跟图纸不符，这时候内部就会扯皮，在这点上就会造成我们对用户的支撑上和满意度上大打折扣。我们公司信息化工作的策略是以数字化为核心的，我们要达到成为一个具有竞争力的搅拌站研发制造公司，在竞争过程中要用数字化手段形成共赢的局面，包括网络化全球的布局，最主要的是系统的高度可视化。

　　工业化和信息化的融合需要一个过程，公司的管理系统当然要实现信息化，要实现管理的透明以及简化，操作要比较方便，另外一条主线是我们产品自身是否已经跟信息化融合起来，在这点上面说，我们有比较深刻的认识，对于产品的信息化方面，去年第二届CIO年会时我也提到一些常规的信息技术可以通过GPRS、3G来采集搅拌站的一些动态运行数据，通过呼叫中心、客服系统、客户关系管理系统进行一系列的处理，在出现问题的时候进行解决，这是工业化控制的一个过程，在工程机械行业里面，合同回款率是一个关键指标，合同回款一定要比较及时，我们的应收款是不能居高不下的，这点上，我们即要保证合同签订时的合同质量，合同签订的付款条件是否合理，从前年开始我们已经逐步进行深化，不符合付款条件的合同都不予审批，到目前为止，我们公司的应收帐款处在一个比较安全的水平，所以说，合同质量的把控是关键。另外是结合工业化的应用，很多用户给我们提出这些需求，我们公司这两三年来一个重点方向是，我们给我们搅拌站最终的客户提供全方位的搅拌站ERP的解决方案。像一些城市，比如说在北京这样一些大的城市的客户，客户可能在周边地区买了二、三十套搅拌站，于是想把这些搅拌站的经营运行数据都联系起来，那么我们就给他开发这个搅拌站的ERP系统，比如我们云南代理做得不错，云南的代理商是我们信息化运用比较好的，每年我们要往昆明跑几趟，云南代理商也有一个团队需要进行进行管理，是我们公司内部培养的代理商，他不仅卖南方路机的产品还卖徐工或者三一的泵车，这是捆绑式的销售，代理商要将卖的东西也要列入到一个管理系统里面，同时钱赚多了就会有一个考虑，手下的服务人员，这个代理商老板要管控，他要知道有哪些信息在手上，就像上午小松的张总说的人员流动大，现在我们是如何解决的？我就直接用公司的案例来说，我们有两条线，一条是战略实施，比如像做一些小的ERP系统，这些系统的终端我们会在集团公司的CRM、CSM系统直接集成起来，我们在系统应用蓝图里，我们在未来三年里要实现，现阶段主要是做哪些系统呢？基本上除了MES， SAP系统，我们也是交给SAP顾问公司去做。

　　南方路机组织结构。在今年开春回来后，我们对于公司的组织结构进行了调整，我们是参考行业里跟我们类似的企业，像广东的一家机电集团公司，也是一家上市公司，我们到那里考察发现这家公司的发展跟我们公司可以说是一模一样，他们一开始也是用U8，跟我们基本上是大同小异，当我们发现有一个冲在前面并获得成功的公司，这让我们非常开心，我们的管理团队多次去到他们公司考察。为什么我喜欢这样一个行业CIO沟通平台呢？很简单，很可能在座的各位所在的公司现在走的道路会是以后一些公司要走的道路，是我们后事之师，为我们未来应对公司信息化发展提供了好的经验，这些都是我们在这一年来所要做的工作，都可以直接反映出我们公司对信息化一个准确的前瞻性需求，这个需求有一个前提，我们要保证它的落地，我们发现跟我们一模一样的公司，像广州那家机电集团所遇到问题及解决办法，对于我们来说比较有益，在未来三五年的时间里，我们在跑的时候这个井盖被拿掉了，有可能我们会掉下去，但是现在已经有前人给我们相关的经验提醒了，这样你跑到这个容易犯错的地方就不会掉下去，因为我们先将这个“坑”填上了，所以在这个方面我们已经做好了准备。

　　我们公司在管理方面也大量借鉴了一些跨国公司和顾问公司的意见，包括仓储、物流等方面的骨干都从行业领先的外资企业空降过来，从同行的一些企业包括跨行业里面请了五名资深的管理人员来做这方面的整合工作，要让信息化落地就必须要有一个准备，这个准备只有一点，一定要以公司的企业文化入手，让她们彼此融合，就像信息化跟工业化融合的道理一样，不然公司的员工、管理层甚至是管理团队对于你要推行的信息化策略半懂不懂或者根本不了解，那么你去推动它的时候会变得十分困难，那么怎么做？我们就应该从底层开始做起，上午大家也提到，淡化信息技术使它在组织里面不会起到很关键性的主导作用，让业务部门去主导，这里面我也感同身受，从去年9月份开始，我们的IT团队，我们总共有16名成员，这个项目分各个模块的负责人，我让他们花两到三个月的时间到业务部门去工作学习以及培养，熟悉分块部门的业务流程，参与各个流程的设计，到了去年圣诞节前期，让他们回来总结，他们感受很深，给我们提出了一个更高的要求，我们试着人员交叉培养，比如说到市场销售部的人员，回来后我再安排他去其他的部门，基本上他们最后都成为所去部门的业务好手，我这边的项目专员能够对应到两到三个业务部门调整的时候，他能够参与进去，那么整个信息化道路基本铺平，通过这样去做，我们最后就能够达成一个共同认识，我们确实已经准备比较充分了，可以上SAP了，虽然有风险，但确切来说没有以前那么大，有一些风险是可规避的，不要害怕失败，从我的角度来说也不想公司花了近千万进去仅仅只作为学费，希望是物有所值甚至是物超所值，通过一些考核指标让员工积极参与进来，所以不管用什么系统，我们在实施信息化过程中对应的考核指标制度的制定也十分重要，这些指标的考核通过我们自身去做，当然也是“拿来主义”，比如说部门的考核里面，员工每天干了多少活，干了什么活？能够挣多少钱，这很关键，我从信息部门来讲，我们接近20名员工，他们的薪资收入水平都参差不齐，有多有少，这就说明了这里面有很详细的考核指标，比如一些技术支持方面，我们按单来进行结算。现在我们做搅拌站制造也是很辛苦，泉州周边缺乏足够水平的外协配套，我们通过近20年的努力，周边的配套厂商仍是极度混乱，我们培养他们的水平提高后，他们单独出去做搅拌站了。如很多单位提到的，我不反对员工跳槽，跳槽要有一个基本前提“诱惑程度”，只要我对你的诱惑力够，你自然而然就过来了，所以这才有工程机械行业的发展，在一些企业里面有不少是自己的同事，大家沟通起来十分方便。

　　对于“两化融合”，我也简单说一下，一个是产品设计上的信息化程度，不是每个用户都乐意这样做，对于我们公司来说也是逐步去推动，我们卖出去的每一个搅拌站反映如何，卖出去的搅拌站混凝土销售如何，产量如何？我觉得这是行业大环境的发展趋势，在未来的道路上，我们也希望用户渐渐的成熟，我们所要做的工作也变得简单，作为IT方面我还是这样一个思想，我想尽可能希望公司里面所有信息化应用变得像家庭里面的水电一样简单，可操作性十分好，这样就是简化IT的过程，作为我来说，我希望“弱化”IT，促使工作上的改变、部门的变革都来找信息部门进行沟通，不管如何都要进行确认，作为信息化来说，最可怕的是一个流程、模式确定下来后，今天改明天改就很伤脑筋，怎么改都可以，但是六个月之内不能改，这是我们的一个基本原则思想，我们希望这条道路在先进企业的经验下，让我们少走弯路，同时我也希望这个CIO沟通的信息化的平台能够起到这样的一个效果，在这里我衷心感谢在座的先进企业的分享，我不敢说跟大家分享，只是一个交流，我们南方路机还在前行，失败或成功不重要，最重要是这个过程，过程中体现我们的管理在进步了，那么我们就不虚此行，在实践操作实施中并不一定会很完美，像第一期，我们公司董事会的要求要达到75%的业务在SAP里面管理起来，第二期要逐渐提升到85%、95%，渐渐逼近这有一段很长的路要走，谢谢大家！