新浪财经讯 由中国工程机械商贸网主办的“第三届中国工程机械行业CIO高峰论坛”于2010年10月13日-16日在贵阳市举行。上图为小松(中国)投资有限公司IT本部长张洪。

　　张洪：大家好，今天早上在开会之前聊天，见到很多朋友，我们在聊即便是老朋友也事别一年了，今天在这里看到很多新朋友及老朋友非常高兴，还是要感谢中国工程机械商贸网给我们提供这么一个平台让大家交流。今天的话题主要是“两化融合”，我把小松(中国)在ICT架构方面的一些经验和教训与大家分享，分三个部分给大家介绍。

　　一、小松(中国)在行业发展中的历史性回顾。

　　二、代理商、工厂整个链上的系统架构上的实现。

　　三、具体的系统运用。

　　我本身希望通过这次对话能够给大家提供一些参考价值就非常欣慰，我放几个PPT为大家介绍和讲解，中途有什么问题，大家可以提出来进行互动交流。

　　(PPT)04年我国宏观调控，08年的金融危机以及09年开始的4万亿的经济刺激计划，这几年都体现在在小松集团的变化，从08年开始，原来是以日、美、欧洲为中心然后不断转为中国市场，红的是中国市场，占的份额不断提高，后面是预测的，小松对中国市场的预测，到2012年非常乐观，小松主要分两个市场，一个是传统市场，另一个是战略市场，传统市场是日本、欧洲，战略市场是中国、中东、中南美等等，这是小松在全球的战略市场，我们也集中力量在进行各方面的投入，这一块我们预测它的需求和增长率，传统市场占领市场在全球可以达到一定份额。

　　(PPT)中国市场的地位在整个小松全球里面不断提高，去年中国的销售额首先超过日本，这张图上大家可以看到，这是08、09、2010年的，这三个年度，这是全球的份额，小松份额在08年占到10%，09年占到19%，预测2010年小松可以占到全球的21%，从传统市场和战略市场来看，08年、09年、2010年传统市场的份额比例不断下降，战略市场的比例将不断增长，从这个趋势来看，小松全球下一步会从战略市场推进中国市场，我们04年开始从日本总部派来100多个专家来支持小松集团的工作。

　　(PPT)第一阶段，我们说56年到78年，战后日本公司顶着日本政府的反对，主动与我们进行交流，周恩来总理对小松会长的接见，56年小松参加了商品展览会，推土机大批的定单对中国的国土建设作出了重大贡献，小松在国内打下了很深的烙印，所以大家对小松很熟悉，这个品牌大家印象很深刻；第二阶段，技术合作阶段，当时中国应国家总理周恩来的要求，中国很多重机要有很多技术发展和支持，需要我们小松支持，当时有九家包括现在的柳工、重工等等，当时跟我们小松都有合作，这是一个技术合作的阶段；第三阶段，从1995年开始，大家知道小松山推等等项目，当时以合资的形式进行直接投资，到现在为止，这是中国的经营模式和日本的生产管理进行融合；第四阶段，从2000年开始我们在中国成立了总公司，小松(中国)投资有限公司，2001年以后用的两到三年的时间在中国成立了销售与服务网络，同时日本有很多关联的兄弟公司到中国来投资，小松(中国)也给予了支持，其中包括叉车、发电机、挖掘机方面的设备投资很多。

　　小松在中国大致经过了四个发展阶段，去年是小松到中国来五十几周年了。前面讲了小松在中国的份额和地位提升，充分可以看出中国市场，小松在里面的重要性，随着份额和业务量不断提高，同时对ICT及整个架构的要求也越来越高，下面讲一下现场、工厂的信息流我们采取了什么手段整合在一起。

　　(1)小松(中国)ICT的重要区域；(2)管理系统(财务、OAI等等)；(3)技术投资系统

　　(PPT)数据应用和架构以及桌面系统，这一块是小松在中国整个ICT架构的示意图。

　　(PPT)我们是依靠IT技术将信息化可持续化共享、高速、安全，提高一些附加价值，业务的高效、通过IT技术的应用促进与其他企业的差别化，这是我们最终的目标。

　　(PPT)这是小松(中国)在整个中国市场ICT里面的战略示意图。

　　整个小松(全球)在IT战略中，整个IT技术在中国进行推广和发展，成熟后向其他国家进行推广，这是小松在ICT方面在全球战略上面的方针，这个示意图体现了我们小松集团在IT技术系统上已经在其他国家进行推广，小松在全球代理商、海外代理商系统中已经在推广这套系统。

　　(PPT)整个业务的处理系统，在这个系统的前后有两部分，(1)售前服务；(2)售后服务，平时都比较重视售后服务，这套系统就是车载GPRS系统，今年我们又加了一套新的系统，是以现场为主体进行数据采集，售前是以客户为主体，以购买客户为主体进行信息收集，售后服务是以作业机械为主体，机械设备的运行采集数据，从这张图来说，有三个方面的概念：(1)这是一个以客户、设备、现场三位一体的架构；(2)大家可以看出这套系统里，小松将ICT部门称为神经管理部门，我们小松内部叫“神经中枢系统智囊团”，我们以现场为主体的，我们称为“触角”，这是各个方面的信息采集，将客户、现场服务的信息通过这三个部门系统采集出来进入到主干系统；(3)通过这些系统出来以后，数据不仅是小松代理商要用，工厂也要用，大家可以看出这是一个扁平化的架构，大家都知道以前的信息收集的架构是“金字塔式”的，总结起来报到经理、总经理一直到决策层，可能大量的数据进行一层一层的加工，到决策层可能就是一张纸，这对於决策层判断市场上很可怜，因为他得到的数据比下面少了很多，所以这种“金字塔”的信息传播方式不太好，每个层次看问题的角度不同，对数据的加工也不一样，决策层对这个数据是通过管理模式来进行加工，经理层又是通过另外一种方式来进行加工的，信息量是平等的，但是看问题的角度不一样，出来的结果也不一样，但是现在我们运用的系统架构体现了信息平等。

　　车载式的GPS(GPS)系统，我们发现一个问题，大家仅限于债权管理这一块，通过这个系统知道我这个车在哪里随时跟踪，局限于债权管理，但是小松在这块，我们从04年开始运用这套系统，债权和防盗是一方面，但是从预测方面小松也下了很大的功夫，我们采集了这么多数据，举一个简单例子，(PPT)这张图是小松在车载系统通过这种数据(作业时间)的统计，按照区域、年度将它罗列出来，每个区域的工作小时变化情况列举出来，我们的营业、销售、服务、工厂等部门每个月都在关注这个图表，比如说内蒙地区，我的PC300的设备工作小时一下子降下来了，跟去年相比平均下降了4到5小时，为什么呢？我们的整个营业部队就会去现场考证这个问题，可能我们的小煤矿关闭了导致整个工作小时的降低，这就带来整机销售的下降，是不是要加强服务？加强营销？这就是小松每年的业务联络会议都会将这个图表拿出来进行分析以致于对未来市场有一个预测，GPS系统很热门，但是数据积累到一定程度后会产生很大作用，后期的运用方面要引起大家的重视，整个动向和趋势，国家政策在市场上反映，我们可以通过这个系统反映出来，就使我们做到心里有数。

　　(PPT)售前服务系统，这是依赖手机短信的一套系统，手机拿到信息后发短信回去，将客户反馈的信息上报就可以了，这个技术没有什么了不起的，我想说的是这后面有一套管理模式，每一家的模式都不同，刚才司长都说了要“细化”要适合每一个企业的才是适合自己的，有一些技术可以照搬，但是后面的管理模式要照搬过来，也许就不适合自己的企业应用，这里面有一个文化冲突，这一套系统后面有一套完整的商业模式，小松通过这些数据加工，对市场分析做了那么多事情，短短的几条短信出来的信息经过我们的加工分析以后，可以从这个地方，我们通过访问管理模块、实际成交信息、反馈信息等等可以预测客户未来六个月的需求，整机的生产部门都会看这个数据，工厂拿到之后会对这些需求数据和信息进行分类，信息的可靠度、成交度都是经过分析的，这条采购信息比如说客户要购买挖掘机两台、三台，经过走访后，我感觉跟他达成的成交度会达到80%左右，比如一些海外购买，我们也会分析自身的库存量够不够等问题来调整自身的生产量。

　　如何保证信息能够及时获取？如何保证信息的准确性？销售人员、营业人员到现场去，大家都知道营业人员不太喜欢将信息交出来，我如何保证他把信息及时的交给我们？这里面就是我说的管理模式，我对每一个人员有考核模式和管理模式，你不得不把你的信息在第一时间汇报给我，为了保证我们信息的及时性和准确性必须这样做，营业人员跳槽率比较高，难免他们会带走信息，在小松里面我们是这样想，带走信息我不怕，我担心你带走我不知道的信息，你知道的信息我也知道，你走了也没有关系，大家只要在一个平等的竞争环境中竞争也可以，最怕的是你知道的信息我不知道，这块希望大家多考虑一下，小松在这块做的工作比较大，所以小松不怕人员跳槽，最近回槽的人还比较多。

　　今天的主题是“两化融合”，小松在整个现场服务的模式中是如何运作的？我们有一个活动叫SOK服务，SOK服务业务的改善活动，这是手机短信服务系统和GPS系统等，通过这些系统良好循环来提高我们的现场服务：(1)计划这块，服务人员在每天12点之前将明天的服务计划做出来，第二天按照自己的系统计划去跑现场，整个实施的过程靠什么实现？这里面我们有一个呼叫中心全程监控服务人员，我们以单台车来制订管理和履历表，整个小松二手车加新手好几十万光靠人是没法管理的，在我们的数据库里面建立了一个车辆履历表，按照机号来建立的，另外我们对单台车的零配件服务按照区域来规定，我们按照代理商来分配，每个区域的实际情况和需求量不一样，没有一个标准的指标，比如这个区域单台车的销售额是2万5至3万，所以我们可以通过销售和服务把运营费都拉过来，但是我们公司不靠销售也可以运转，这套系统可以做到每台车这个月油品销售了多少？底盘件销售多少？发动机配件销售多少？我们都建立了档案，比如这个月我发现油瓶销售下降，那么大家就要进行分析，现场人员要进行分析，购买者没有买我们的，买了哪里的？这些问题要进行分析，这可以对我们在市场上新的促销和策略有一个很好的计划。

　　服务技师。小松这几年一直在推服务营业的概念，服务不光是修理也要做营业的，我们在所有的代理中心成立的呼叫中心，主要有两个功能：(1)面向客户，我们叫“客户助理”客户有什么问题可以直接反映到呼叫中心；(2)服务中心的秘书，比如说我们的服务人员都是到现场服务的，一台服务车管50台车，一个呼叫中心的秘书管4台车，我通过这个指标来计算出我的服务人员的人员分配和人数，比如说这个地区今年销售多少台，明年计划多少台，通过这个数据可以预计要增加多少人员和服务车，以致于我们武装自己的队伍和改善自身的服务非常有益，最大的目标是扩大零配件销售和提高客户的满意度，对整机的持续销售做到有效帮助，这一块一开始代理商有一定的抵触，但是做了一段时间后也非常满意，服务人员的工资是靠这个系统来体现，没有任何的人为干涉和影响，小松对每个人员的工资待遇有考核，达到什么标准拿什么标准的工资待遇，大家都在拼命的学习与提高，这里面没有IT技术，实际上是业务的改善，整个代理商的服务模式在改善，这是我们的一个教训，做IT部门时间做长了，服务部门会不高兴，所以我有意识的在淡化IT技术，以技术为主导的项目肯定会失败，要将技术和业务相结合，能够看出这块有意识的在淡化ICT，马科长也在这里，我们很低调，业务要靠他们才能实现的，他们要用这套系统，对这个系统进行评价和提出意见，我们进行改善，他们用好了也是我们的光荣，我们作为IT的CIO，我希望站在经营者的角度来实现，积极参与到业务改善的活动中，小松IT部门，原来你是搞技术的，我是搞业务的，以前中间都有一个壁垒，经过这么多年的努力，现在IT部门是20多个人，我一直强调任何业务部门提交过来的事情不能说跟我们没有关系，我们都在不断学习业务部门的工作，现在形成业务部门的会议，IT部门也一定会参加，包括流程设计以及方案都是通过我们来提交，我们有什么优势呢？系统我们是有的，技术也是有的，我们对业务又很熟悉，我们站在这两个角度对客户进行分析和提交方案，大家都很服气也接受，所以IT在公司里面的地位很低，这是一个事实，但也要靠我们去努力，积极参与到业务当中，要让别的部门认同IT部门是一个依靠。

　　从我们的经验来说，我们尽量按照小松(中国)淡化IT积极参与业务，让IT部门成为业务部门的依靠，这是我们这方面的经验之谈，说实话比较辛苦，但是当业务部门很积极在现场给我们做推广时，我们心里也很开心，今天没有准备好，随便说了一些，希望给大家一些参考，谢谢大家！