图为“创新型企业人才之惑”专场讨论。(来源：资料图片)

　　新浪财经讯 由无锡市人民政府主办，无锡市人力资源和社会保障局、无锡市中小企业局和《创业家》杂志联合承办的“创业未来中国行·江苏无锡”系列活动于9月17-18日在江苏无锡湖滨饭店隆重举行。图为“创新型企业人才之惑”专场讨论。

　　以下为专场实录：

　　胡逸：接下来一个小时，有八个人参加分论坛，我先给大家介绍在座的七位嘉宾。蓝狮子阅读会创始人周荣桥先生。杜葵，我曾经是他的学员，我参加过人众人的沙盘演练，我知道人众人最大的特点就是体验式的学习，所以说体验是人众人最大的特点，希望大家能够有一天跟杜葵总裁一起来体验。韩松是江苏紫荆花信息科技有限公司创始人。

　　汪女士，诺亚管理财富，在座的很多都是有钱人，但是你们可能是一个银行的VIP，你们有一个银行的白金卡，但是你有没有想过你买任何产品由汪女士给你推荐，他是最好的第三方财富管理，他就是财富管理当中的淘宝网、携程网。

　　下一步王敬，他现在自己开始创业九州商业，一会儿听听他怎么从职业经理人转化成创业者。陈昊芝，12年连环创业者，我就是译言网的用户。最后一位蓝洁士科技吴昊，在世博会期间曾经有一个朋友跟我讲，那几天人很挤去服务站的时候，很多人在服务站实在憋的受不了，就随地大小便，就有老外发微博(http://t.sina.com.cn)说中国人还在大小便，如果大家尽快跟上吴昊开发的移动的，环保的产品，那就再也没有随地大小便。

　　下面开始论坛的主题，我们来讲人才。我首先给在座的嘉宾出一道选择题，在创新型企业中间最需要什么样的人才。A技术人才，开发新产品，刚才说的产品模式。B市场模式，来帮助你开发新的市场，帮你把产品销售出去，C高技术人才，把产品做出来。D领军型人才，他领导这个企业，F其他。

　　周荣桥：可能我会选F，拿到这个课题也在想，创新型企业的人才到底要哪几种，像我们这样一家企业慢慢的走，我们可能更需要的是软创新的人才，我觉得人财两种，硬创新的人才就是技术性的人才，研发新产品，研发新的体系，研发新的模型。那么软创新的人才就是像做商业模式、渠道、市场拓展、企业文化建设，还有企业内部制度梳理，我觉得这种人才是最重要的。

　　杜葵：我只能第五，第一个阶段初创的时候需要的是伙伴，伙伴可能也是专家，但是着眼点是你的伙伴，是一个什么事都能干，要有弹性的人才。第二个阶段是要专家，他帮你解决市场问题、产品问题，再往后也不是专家，也不是伙伴，但仍需要，你的重点是要找到大批能够维持你公司正常运作的员工，这个时候系统不能仅仅靠专家和靠自己。

　　韩松：如果先给答案的话，我选B，我觉得在创业的时候，我本人喜欢看一本书，看一本书就吓一跳，觉得自己还有那么多不知道，但是一走创业路肯定坚定走下去，所以对于人的角度来说，最关键是要认识自己和自己已有团队的弱点和缺点，要知道怎么来吸收更多的更好的差异化的背景来提高自己创业的能力。所以我们这个团队的背景在国内上过大学，在国外工作创业的背景，就如查总所说，还有第二次留学的过程。所以对于我们来说是需要找差异化的有本土经验的优秀人才来假如我的团队来。现状我还比较幸运，现在团队当中有一个是完全的本土派在国内工作十几年，有商业和政府背景，他对我们的帮助非常大。

　　汪静波：我们两个差不多，在创业当中我特别需要B，在市场人才随着公司再往前走就需要后台，还有更多的其他的人才能够帮助管理。总的一句话来讲首先要生存下来，生存下来如果我们没有好的产品，或者我们认为市场没有需求，我们秋收不会创业，所以我们非常希望把产品推广出去。现在我觉得做一个公司的老总，从人才角度就是识人用人，50%的时间是在看人上，最高回报的投入是人才招聘上，如果选到好的人对你的工作和效率的提升是非常大的，所以我就跟自己说我主要的工作和最高的回报就是看人和用人上。

　　王敬：我是觉得产品人才和销售人才是比较关键的，我也同意老杜的观点，适当的产品在创业之初的时候，我有产品的人才、销售人才的弹性，一个箩卜一个坑是创业之初的特点。

　　陈昊芝：我认为两种方式，一种是因事就人，一中是因人就事。所以我一般都是从零开始，我的习惯是身边有什么样的朋友，而且是大家相知相交，先看他能干什么，自己能做什么，如果搭配我们就做下去。等到公司成长的时候，我们再考虑身边需要什么样的人，这是个人习惯。

　　吴昊：我们无论需要什么样的人才，你自己缺门就找什么样的人才。我们现在做的厕所不是每个人都能用的，但是我们可以做那种不用水冲洗的厕所，暂时用在各个旅游景区，那个厕所看着建立，实际上建一个厕所比建一个房子难的多，我们希望把这种厕所能够用到千家万户，那么每个家庭30-40%的水就解决了。那么回答这个问题的第二个观点，回到我们公司十几个年以前，刚创业的时候，需要的人才不管哪方面的人才是要有冒险精神的。

　　胡逸：我出这道选择题的目的，有可能是单选题，有可能是多选题，各位嘉宾有的做多选题，有的做单选题，说明公司各个阶段找适合的人才。我们谈到人才的时候，我们还会碰到一个问题，当人才找到以后，或者人才在你企业中间，如何来防止这个人才的流失，保护这些人才，我也想听听各位嘉宾，在企业发展中也好，或者日常工作中也好，你们都是用什么妙招留住他们。

　　吴昊：人才在你发展任何时代都是非常需要的，做任何事情都要有信心，所以你要把信心传递给别人。

　　陈昊芝：我会和公司重要员工感觉上在谈恋爱，如果你看好或者非常重要的人长期留在公司一起并肩，很多时候不止工作层面的，你要真正的感动他，感动得有很多种，一种是守信，这里包括对未来的承诺，比如说两年后一千万买一个房子，这种事可能不只是物理指标，但一定要守信。第二你要适时的做到他期望的事情，比如薪资的调整，股权的分配等等。第三个还要让他看到你比他还努力，你每天可能工作16个小时，18个小时，而他工作14个小时，说老板比我还努力，相信跟他在一起一定很有前途。

　　王敬：我觉得人才在大企业和小企业是有区别的。因为我管过两家上市公司，大企业吸引人才有众多的办法，他有完整的体系，因为今天是创业家之行，我们主要强调中小企业成长阶段的人才。我觉得对人才来讲，小企业里边不是太容易解决的问题，匹配性可能就是一种办法。就是你这个人才要找最好的，你企业初创的时候不太可能，也不要抱有幻想，另外家族企业还是很多的，因为家庭的关系确实是有必要的，比如兄弟，最后可能还得红星照我去战斗，远景也得说，不然现在没啥可讲的了。

　　汪静波：我想主要三点，第一要解决他愿不愿意在你公司做，为什么在这里工作，所以我们要找喜欢这个行业的。如果能够解决愿不愿意工作的问题，第二个就是有没有平台给他做，所以我们也经常讲，你完全看钱的话，在我们创业型的公司还不行，你刚刚开始做员工，刚刚合格我们就把你提上经理，部门经理刚合格可能就变为分公司老总，这是给一个平台来吸引他。第三点就是他会不会做，其实我困惑的是很多人在平台上不会做，那这个是我们公司给他培训，60%是可以选到可能培养的人，然后给他很好的训练，从他的心态，技术、长期的职业生涯规划，如果这三个解决好，就可以把人变成人才。这也是非常花工夫、花时间的。60%的人是致力于培养你，建立公司人才管理的氛围吧。

　　韩松：我们想不从一两点就是说一个人要想留住他，一个很重要的原因就是在他这个工作岗位上干的开心，高兴才行，高兴很重要的一条就是这个岗位符合他的能力，另外他希望自己是被重视的，是有价值的。所以从公司领导团队来讲，很重要一条就是不要他要走了，才想着要留住他，而是在他招聘的时候就要考虑到他的优点是什么，匹配他适合的位置。在他从事的岗位上不断地挖掘他最大的优点，他做得事情得心应手他才会觉得重要。

　　留人和最初招进来是相关的，三年前我在美国培训的时候就提到你是用你是方便招人呢，还是能力招人呢。第一要岗位匹配，发挥他优势，第二要营造完全公平的机制营造好，这是留人很重要的因素。

　　杜葵：胡局又给我们出了一个无答案的题。我觉得从人来说，在我们招人的时候，我们比较容易想找人进来，为我们公司找人，在我看来招人过程是卖人的过程，就跟VC谈是一样的，你跟VC谈是把公司卖给VC，你跟员工谈是要把公司卖给员工，这个卖点可能是我工资高，第二可能是我们公司特别好，或者我们公司特轻松。然后在招聘上我们要多花时间，我们面试单方面要了解你，优秀的公司先花钱让他了解我们的公司。

　　在招聘上你多花一个小时的时间，或者你能多花一天的时间，有可能招进来的人可能在你公司多待一年时间，因为他选对了，不是你选对了，他如果选对了，他待的时间会多一点。我们招聘小技巧，我们一般都不会在面试之后打电话给他们叫他们来上班，二十让他们打电话给我们，他如果再回去想了想，想了两天，觉得这公司还是不错，他会自己来的。所以在选择上多花点时间。每个进来的人要的东西不一样，所以你还得想着他到底要什么

　　周荣桥：用人的角度、留人的角度，首先第一个解决的问题就是热爱。我们阅读服务这是一个很新的概念。很多人说我喜欢读书，但你一年读多少书，超过20本的很少。从我的角度说，我们内部有两句话，第一句割自己的命，首先从我自己的角度，割自己的命，首先一个人进来，你要改变自己，或者互相融合，你要想人才留下来，需要自己有一些改变。第二个昨天看到荷花理论，你看荷花它第一天开两朵，第二天开三朵，第三天开五朵，到了第二十九天的时候，好多花苞。如果这时候你不去留住它，那等它盛开的时候你就看不到了。留人也是一样的，特别有能力的人你要给他空间，不要等29天的时候把它干掉了，他要盛开的时候，已经不在你公司了，往往有这样的情况。

　　胡逸：可能大家能用钱解决的都不是问题，所以老杜也说了这是一个难解的题。我们自问自答，我们无锡把大家招到这里来开创业未来中国行无锡站，也是推销城市留住人才。

　　所以我们有一个很有名的三轮，创业之初当保姆，创业之中当主力，创业之后当保安。下面还有一些时间，中间有四位是黑马，韩松、吴昊、陈昊芝。我们把机会给位四黑马，你们可以向三位非黑马提问你们黑马企业最想知道的人才之惑。   

　　韩松：我想作为成功的企业家，你们在用人方面觉得最想给新手的建议是什么？

　　杜葵：有些人就是找不到的，不是所有的时候都能找到合适的人，这是做企业最大的准备。我就简单说一个，我们需要一个讲金融沙盘的老师，资力在支行行长以上，但在今天做支行行长的人，拿着几十万的年薪是不可能做讲师的，所以在设计生意的时候要找到这样的节点，只有等，等到有一批支行行长退休了，等到他们想传道解惑的时候，就有机会了。

　　汪静波：如果人才是瓶颈的话，就在瓶颈上花时间。作为创业老总来讲，虽然他知道缺人，但是就不愿意花时间，都去谈生意了，所以这是我的建议。

　　陈昊芝：几位老师都是成功人士，也是有很多成功经历。我们之前做的企业都不是很大，这里只有一个疑问，就是公司的中层或者中高层的管理人员从公司长远的角度出发的话，我应该在相对比较小的时候用一个什么心态去对待，有几种可能，一种可能到公司快速发展的时候，不管从财务到业务到技术到各个环节去拉，这是一种方式。另外一种从公司不断地筛选、积极培养。但是前者很快，效率很高，后者是一个问题，后者有时候你会发现你对一个人有很多耐心的时候，结果他没有真的成长成向你期望的那个状态。比如我带一个手下，六年时间，一样觉得和你期望值有差距。所以首先是如何解决中高层管理者人才储备的问题。

　　汪静波：我每天也面对这样的问题，也没有什么标准的答案。我的方法是这样，跟着我一起成长的中高层永远是提要求，所以我们是不断地鞭策，不断地提要求，永远不放弃他，除非他想放弃。第二是猎头不断地挖人，另外对猎头进来的人，可能是空降的，但还是要给他百分百的信任。

　　周荣桥：蓝狮子读书会才做了一年多时间，但是出版做了很久。读书会现在有五个直营分会和两个合伙人的城市，我今年碰到一个问题，在我个人觉得我的后台可能还不是特别成熟，我们的专业要服务能力还不是特别成熟的时候，可能董事会会有要求，你需要继续去开分会，继续有更多的城市把读书会开出来，这是我遇到的问题，当然现在也在调整。我觉得不应该在后台不是很健全的情况下，再去开分会，所以请教一下各位有没有过这样的经验可以交流一下。

　　汪静波：我现在有37家分公司，我就是要不断地行动，不断地去做，绝对不是你停了不开就会加强，而是在行动过程中加强，后台可能永远跟不上，管理竟是两条腿走路，总有一个在前面一个在后面，一定是过程中有前有后。两条腿走路，关键还是要去行动。

　　王敬：刚才讲做大公司和做小公司不太一样，但小公司发展都会遇到问题，我觉得对员工吸引力最核心就是发展，如果你成长速度快，后台管理混乱也很正常，总是在发展中改去变革，员工总是看到在企业成长过程中，我每次看到今天是一百万销售额，明天到了一千万，后天到了两千万，这个对员工的吸引力非常大。但是开是要开，我的感觉到底怎么开，开多少家，不能完全董事会说了就去做，我觉得还是要去想去分析，这个还是要平衡一下比较好。

　　胡逸：我建议你和诺亚财富一起开，和陈昊芝一起开，所以你们俩回头一起商量商量。另外无锡530有一千多个，我们可以开530蓝狮子分会，和大家一起分享分享。

　　吴昊：我想拿我们失败的案例，一个丢人的故事讲出来给我们解解惑。团队中有很优秀的一直在培养，同时又一个不利的反面的东西，就是他自我创业意识也在起来，也在膨胀，在08年公司上下一百多人全力以赴扶持奥运会的时候，那时候天大的任务，他悄悄的带领一群人另起山头，我想这种事你们有没有遇到过，你是如何防患于未然的。

　　王敬：这个我自己有这个经历，其实我在这个行业里面做这么长时间，我的企业也做怎么管理员工，怎么带领团队。从我自己的创业过程当中，你遇到的问题我自己也遇到了。就拿万科来做例子吧，中国房产行业里面非常多的都是从万科出来的，我觉得这个事是没法避免的，你总是会遇到，你成长过程中你的企业好，你也在成长，人可能走，对于一个企业来讲核心价值不一定事情做好是好，培养一批人还是好事。

　　坦诚的大家交流，走和留的过程中永远还是朋友，他走了还能够宣扬你的公司，这可能是处理更好的办法，这是我个人的体会，因为也有很多人从我们公司走的。

　　汪静波：这个我也碰到过，就不同的阶段可能不一样。当时有人带团队走的时候，我是非常生气的，随着公司发展一段时间，走到一定规模，这时候心态好一些了，来来回回太多了，走走留留，你必须把心胸放的更宽一点，公司发展他走，如果做得好也祝福他，如果做得不好，也是给大家一个案例，看吧，你走是错的。

　　杜葵：一个好的公司，这里其中有一个指标，就是有多少人走了再回来。有一个投行，首先有职位的时候，他会先发给那些已经走了的员工。

　　新领域开创的公司，都要承担黄埔军校的职责，一个人在你这里边打工，怎么都不如自己新开一家，只要有市场，就跟只要有差异就会有交换一样，这是不可避免的，底线是说让他恶性的离职。第二，这个人出去以后，大家有一个正常的关系

　　胡逸：一个是化敌为友。第二个是让他后悔。第三是黄埔军校。

　　我们还有五分钟的时间，我要感谢在座所有的与会代表，因为你们很耐心的从一点半到五点，我很愿意把五分钟时间让给你们，你们有谁向台上七位嘉宾提问的，现在举手。

　　嘉宾：你好，非常感谢几位嘉宾，听了非常有收获，我最近看到了一个公司有碰到一个问题，我公司前几天有一个员工他就不声不响的不来上班了，然后非常突然。但是我公司有一个订单非常重要，然后一整天都打电话都不接，我就觉得有点不对。出了这个事以后，我的员工很聪明，他不用这个电话，他就接了，第二天就过来了。第二天我们交流一下，因为工作上有一些问题，他女朋友离开他了，要结婚了，因为一个戒指，他说碰到个人的问题，但是公司有一个考虑，这两天也不说走，也不说不走。

　　公司的理念是说你违背了公司的员工，假如说你是一个成人，三十多岁没有在任何情况下，就影响了我公司的一个合同，那我觉得这是非常不能容忍的事情，但是要是没有他，下面的单子可能受到非常大的影响。每天我都要想要留还是要走，想听听大家的意见。

　　杜葵：在座我们都开始在作准备，未来的员工会越来越多，他们会因为一件事情就不干了。当老板的最辛苦，那就是你要不要这个单，这里面有一个边界，如果这个人留下了为了拿这个单，管理体制都破坏掉了，那这个单就不要了。如果相反的话，还是要考虑生存的问题。

　　汪静波：过去也碰到过，应该对员工有些包容，大家都是社会人，他们都会碰到这样的事情，世界上人和人是不同的，所以首先要有包容。第二点反思一下我们的管理，可能有一个人是后备的，这样这个人走了，马上有人跟上，就不会有这样的压力。

　　嘉宾：我想问一下对人才的股权激励问题，给重要的中高层职位的重要人士给他一个什么样的股权比例比较合适，在他出现离职的情况下，这个股权怎么处理，向各位请教。

　　汪静波：这个给多少或者怎么给每个公司不一样，分享股权是很好的方式，我也跟团队讲，创业型要留人才嘛，干完工作马上给钱是钟点工，干完工作一个月给钱那是白领，干完工作一年给钱的那是经理，三年才给钱可能就是股权、股东。但是给多少每个公司都不一样，我们是人的产业，所以我是以后给股权的，我自己认为效果还是非常好的。

　　胡逸：由于时间的关系，分论坛在此结束，再次感谢七位嘉宾和在座朋友互动。