来源：21世纪商业评论 作者：尹生

　　在过去的几个月，好几家媒体试图邀请陈年去参加诸如“低迷时期的应对之策”之类的论坛，但都被他谢绝了。“我们几乎没有受到环境不景气的影响，也就没有这方面的经历，所以他实在不知该讲什么。如果实话实说，又怕影响现场情绪。”VANCL市场副总裁钟恺欣替老板解释道。

　　上一次VANCL成为《21世纪商业评论》的报道对象是在5个月前，当时它还没有过任何单月盈利的记录。但接下来情况突然有了转变，一连4个月它都保持了单月盈利。钟恺欣认为这主要得益于公司的主要产品都处于100～400元之间，属于经济实用型，而历史经验表明，越是到经济不景气时，这种定位的产品越有市场；另外公司在原有的衬衫、裤子和套装之外，又听从老用户的要求增加了许多新品，这些都有助于增加销售收入并摊薄成本，而随着运营的各个环节倾向稳定，也会进一步提高效率，减少费用。

　　如果保持这种势头，VANCL很有可能成为中国互联网服装直销商中最先实现整体盈利的公司之一，也是服装行业在这次经济不景气中最大的受益者之一。在这样一个人人都想得到、竞争者众多而且门槛很低的领域，要做到这点的确算得上一个不小的成就。

　　绕不开的门槛

　　VANCL的商业模式从一开始就没有什么特别的，它本质上就是将中国过剩的服装制造能力与互联网的低成本营销结合起来，从中国规模庞大的服装消费市场中淘金。这种模式的进入门槛非常低，常常只需一条电话线、一台服务器和几个业务员就可以开业，制造、配送甚至库存等环节，都可以通过外包的方式解决，由于在这些环节存在大量没有议价能力的中小供应商，创业者通常甚至不需要垫付太多的资金。

　　虽然这些创业者中的大多数可能都不足为惧，但由于它们缺乏其他的竞争手段，便只好转向最常规的价格战。结果是整个服装直销行业很快就变成一片红海，几乎所有的公司都将价格作为最主要的用户价值主张。这种恶性竞争的另外一个恶果是，不管是谁，只要它宣称可以提供不一样的独特价值主张，很快就有大批跟风者像蝗虫一样侵蚀掉它，最后创新者又与跟风者一起，再次被裸露在价格战的盐碱地上。

　　VANCL有两条道路可供选择：要么是作为一家纯粹的互联网服装直销商，要么是成为VANCL这个品牌的运营商，它最终选择了后者。随着陈年和他的团队对服装业的了解越来越深，他们发现那些接受互联网这种生活方式的中国男性白领可以成为VANCL的核心消费者。于是，一系列的细节问题也迎刃而解，比如VANCL的产品价格主体应该在100～400元之间，必须努力做到品质良好，设计经典(VANCL通过在全球主要流行款型中寻找少数可以流传许多年的种类作为模仿对象，比如牛津纺衬衫或POLO恤)。

　　迄今尚没有一个服装品牌是完全依托互联网建立起来的，这对VANCL而言的确是个机会。但正如之前所说，在互联网领域，没有什么价值主张是完全独特的，电子让所有知识可以在瞬息间完成扩散与复制。不过有一种东西却是互联网之“快”所无法解决的，那就是“慢”——将价值主张付诸实施的独特能力。

　　对VANCL而言，“慢”的首要因素是品质。网上购物不同于现场，在现场购物时，如果一个消费者发现产品有瑕疵，他可能只会要求换一件；但网上消费者就不一样了，购物前他在心里就假设这个品牌是有问题的，只不过因为种种原因最后还是鼓足了勇气，但一旦最后他果然发现他的“有罪推定”是正确的，哪怕只是一点极小的瑕疵，他也会无限放大自己的负面体验。这对一个新创品牌而言，有可能是致命的。

　　因此，作为一个典型的慢问题，品质实际上意味着你必须缩短与消费者皮肤与感受间的距离，为此最彻底的做法就是一个品牌只为一个人服务。当然，现实中这是不可能的，因为它不符合经济原则。后来互联网出现了，让许多人看到了缩短这个距离的可能，比如通过信息对物理空间的突破，可以随时与消费者进行信息沟通，还可以将信息以外的环节全部外化，将布料、染色、加工甚至物流这些物理性质的(常常也是“慢”的)因素全部转化为信息，这就是网上服装直销模式受到追捧的主要原因，这些公司相信自己找到了一种全新模式，为了抢夺有限的风险投资资金，“快”而不是“慢”成为它们所关心的，结果几乎所有的公司都挤上了价格战这一条路。

　　以慢制快

　　既然VANCL决意要走一条“慢”的道路，同时却又不能放弃自己作为一家互联网背景的公司对传统服装品牌公司的优势，去涉足原材料和加工环节(现在也不具备这个实力)，就必须在自己和现有的各种资源间建立某种连接机制。陈年想到了一种在创办并运营卓越网的过程中积累的经验，即在关键环节，用物理的控制(慢)替代互联网模式(快)，比如物流、质量检验等方面。

　　早期中国的网上书店几乎照搬亚马逊的纯粹互联网模式，将信息以外的任何环节都转化为信息，但模仿者们发现中国的书店和出版社当时根本没有信息系统。但卓越采取的却是根据掌握的信息精选5000本书(这又充分利用了互联网在收集信息方面的优势)，这样就可以减少库存，同时，还率先自己组建了一个配送团队(其他公司则完全外包)，以减少资金积压和降低风险，提高用户满意度(因为自己送货时间可以控制)。虽然卓越的做法被认为很土，但在中国这样不是很成熟的市场却很有效。

　　现在，VANCL也决定采取同样的模式。在外包部分物流配送的同时，VANCL也建立了一支100人的配送队伍；为了控制货源，则在用户最集中的上海、北京和广州各建了一个巨型仓库。一件服装的品质往往是在设计环节就奠定基础，然后在加工环节中得到执行。由于VANCL通常都选择那些已被接受的版型，这就减少了设计出错的风险；现在随着产品的增加，公司还正着手组建一支200人的产品团队(目前已有100人，未来目标是上千人，这些人大多数都来自传统服装行业)，由他们去甄选合适的设计，同时还肩负选择最合适的工厂并监督其质量控制的任务。

　　2009年VANCL在“慢”方面最大的新投资之一，可能数一支上百人的自检队伍的建立。过去VANCL采纳的是行业惯例抽检，但最后发现总有漏网之鱼，于是决定从2009年开始采用全检的方式，每件产品在进入库房后，都要按照一定标准一一检查，并经检验员签字，如果漏检一件，检验员都要被扣一定工资。

　　除此之外，VANCL正在考虑的“慢”计划可能还包括，聘请一个艺术总监(以掌管品牌的延续性和产品风格的稳定性)，建几家实体体验店(以便更好地收集用户反馈、展示品牌，并提供诸如试穿等来提高满意度)，在2009年内使技术团队增加到100人，以开发适合服装业的技术系统等等。