来源：21世纪商业评论 作者：罗东

　　采用本土企业经营模式和国外品牌组合的中国动向是体育装备产业的一匹黑马。2004年以前，动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公司子公司，主要业务是品牌代理，但从2005年独立并成为一家品牌管理商后，公司的销售规模节节升高，2008年销售额达到了33.2亿元人民币。2007年10月，动向在香港上市后的第一天市值就达到了298亿港元，超过了老东家李宁当年的260亿港元。

　　很多人都会将中国动向的“闪电暴富”归结于卡帕优质的品牌资源和中国运动装备消费市场的井喷式发展，不过，如果换一个品牌管理者来运作，其他企业是否也能实现卡帕这样的品牌增值神话？要知道，当初中国动向以3500万美元获得卡帕品牌在中国大陆和澳门地区永久使用权的时候，很多企业都拥有同等的机会。中国动向的独特能力在哪里？

　　组合优势资源

　　中国动向掌门人陈义红在2005年离开李宁、完全掌管动向后为自己设定的目标是“做一些别人没做过的、特别的事”。这个“特别的事”绝不是自创品牌，因为陈义红很清楚，自创品牌做到头了也就最多做成第二个李宁。何况动向当时还只是一个品牌代理商，拥有的资源显然跟李宁有非常大的差距，而李宁当时遭遇的品牌成长“天花板”已经揭示了本土企业在自创品牌上难以逾越的瓶颈。

　　李宁是当时中国本土体育装备产业的领头羊。2005年的一份报告显示，李宁公司的研发投入和市场推广费用占总销售收入的15%左右，已经和耐克、阿迪达斯十分接近；在品牌推广方面，李宁对国内外专业运动项目的赞助和广告都颇有国际企业的风范。但即便李宁对行业巨头跟随得再亦步亦趋，仍然难以摆脱本土品牌的不利因素。

　　在一次市场调查中，李宁公司发现了一个残酷的事实：管理层定位的消费者是年龄14-28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动、崇尚时尚和国际化，但真正购买李宁产品的核心消费者年龄在18-45岁之间，居住在二线城市，中等收入，对李宁品牌形象的首要认知是民族品牌。这些因素反映在零售价格上，就是李宁产品的价格始终同耐克、阿迪达斯差一个档次。

　　那么，既然本土品牌不利因素难以跨越，是不是就意味着“国际名牌”一定能在本土市场顺风顺水呢？答案也是否定的。运动时尚品类的开创者彪马就是一个例子。彪马在国际市场率先发现了体育服装行业中

　　“运动时尚”这片蓝海，并且通过这个新的产品定位在耐克和阿迪达斯两大巨头的夹击中实现起死回生。但彪马也没能在中国复制全球市场的成功，原因在于彪马缺乏了解中国市场的团队和渠道资源，无法实现本土化，一个简单的例子是：欧洲人臀高、四肢长，如果把为欧洲人设计的衣服拿到中国卖，会发现中国人试衣时若衣身合适，袖子就长了；袖子适合了，穿在身上却显得瘦了。看起来是个简单的版型问题，但在品牌代理模式下就是难以解决。

　　李宁和彪马代表了当时中国市场上本土品牌和国际品牌各自的困惑：本土品牌更了解本土市场、拥有优质的渠道资源，但受困于品牌提升的巨大鸿沟；国际品牌正好相反，在品牌形象上容易打动消费者，但却受制于对本土市场的不了解、缺乏本土化团队的支持。如果能够将优质的国外品牌资源和国内市场资源有机结合在一起，无疑能够形成最有竞争力的优势资源。

　　从2002年开始代理卡帕品牌的经历让动向非常了解卡帕品牌的价值，因此在2006年，当卡帕当时的母公司BasicNe陷入财务危机欲出售卡帕品牌时，中国动向尽管在账上只有1000万元人民币，还得给员工发工资，但陈义红仍然甘冒巨大的风险，果断同摩根士丹利进行对赌融资，最终以3500万美元拿下卡帕在中国大陆和澳门的永久使用权。

　　现在回头来看，卡帕无疑是非常优质的品牌资产，中国动向的“抄底”动作堪称完美。意大利品牌的光环使动向轻易就跨越了本土自创品牌的消费者心理门槛。从零售价格来看，占卡帕产品销售额达70%以上的服装类产品的平均单价约为300-350元，为国内体育服装企业最高，只略低于耐克和阿迪达斯。国外品牌加本土运营的商业模式组合也让中国动向在行业中拥有最高的毛利率，以2008年上半年为例，动向的毛利率高达61.1%，甚至高于同期耐克的47.2%。

　　组合力

　　尽管中国动向拥有卡帕这个优质的品牌资产和本土市场资源，但这些资源并非独一无二，也不存在获取上的绝对门槛。在卡帕成功之后，李宁就以10亿港元获得同样源自意大利的运动品牌Lotto 在中国为期20年的独家特许权。实际上，随着整个体育装备产业走向成熟，它也越来越面临同质化竞争。中国动向CEO秦大中对此表示：“创新太难了，我们只是把别人用过的方法、根据实际情况组合到我们的组织中来。如果一定要说哪里有所突破，或许是我们把这些方法组合得更好。”

　　能把别人用过的方法、也能拥有的资源组合好的价值是，企业能在不增加额外的技术负担、资金压力的情况下，在尽可能多的、竞争者相对容易模仿的“琐碎环节”，做到领先对手“半步”，以数量换取竞争者模仿的“工作量”；同时也能让各个“琐碎环节”发挥协同效应，把企业自身最独特和最擅长的价值持续放大，以保证企业运作过程中至少有一到两个环节能始终领先竞争者。而对对手而言，单项资源、方法或许很好照抄照搬，但难的是如何把一整套复杂的体系复制。

　　对动向来说，走运动时尚路线的卡帕无疑是动向最独特的资产，放大价值就意味着把卡帕的运动时尚路线做到极致，但这同时也意味着冒险。动向把卡帕的目标消费群体定义为：“瘦，愿意穿颜色鲜艳的衣服，张扬，希望自己在人群里被看出来。”卡帕给消费者的价值实际上不只是运动时尚，还有性感。因此卡帕款非常瘦，颜色特别跳，运动服装灰白蓝红是基本的颜色，动向给卡帕设计了荧光绿、宝蓝、亮黄等颜色，这种激进的改变把所有人都吓住了，包括动向的员工和经销商。

　　动向这些做法实际上是淡化了品牌本身的体育属性。但对中国消费者而言，他们对运动休闲产品的运动属性并不是那么苛求，比如喜欢穿一套运动服做多项运动，这和消费习惯与消费能力都有直接的关系。因此，陈义红力排众议，把这种“纯粹”的运动时尚路线贯彻下去了。在推行运动时尚的过程中，陈义红通过逐渐从高层“洗脑”的方式推行到全公司，最著名的一个“洗脑”案例是，审计师出身的CEO秦大中留起了长长的波浪发。

　　对卡帕品牌价值的放大不只是改几个款式、增加几个颜色。比如将款式改瘦实际上是一件非常有技术含量的工作，要对人的体形做更多的研究，因为款瘦要求“瘦”得恰到好处，不能该瘦的地方不瘦、不该瘦的地方却瘦了，这就牵涉到设计研发的环节。动向不但从韩国聘请了版型师专门对国内消费者的身材进行研究，同时还顺应韩流风潮，以当时的天价聘请韩国知名设计师。在生产环节，动向为了提高产品的“高档”甚至放弃了李宁原有代工体系的资源，重新筛选代工厂，结果是每件衣服在加工环节就增加了20-30元的成本，材料环节投入更高。

　　除了拥有卡帕这个独特的优质资源，动向在刚脱离李宁创业时擅长的一项资源是渠道资源。国外的体育服装用品渠道能给消费者提供专业指导等价值，国内的渠道商在某种程度上不具备这样的能力，对他们而言，生存和发展的重要因素是和品牌商“分利”，中国动向会有意把卡帕的出厂价压低，比任何国际体育品牌的折扣还低2%到3%，尽量给经销商一个较高的利润空间。把各个“琐碎环节”做好并且组合好背后的能力，动向是善于观察细节、继而准确理解市场、对手和自己，再把这些理解准确、高效地执行到企业运作中的每一个步骤中去的能力。

　　复制卡帕

　　尽管在外界眼中，现在的卡帕就等同于中国动向，但中国动向员工仍然执拗地“排斥”外界把动向和卡帕联系得过于紧密，在他们看来，尽管卡帕是中国动向的核心产品，但动向的成功绝不会止步于卡帕，他们更希望人们将中国动向理解为一家优秀的品牌管理公司，复制卡帕品牌的成功只是第一步，这意味着它需要找到新的体育服装品牌进行收购，随后与动向掌握的本土市场资源对接，进行本土化改造，实现品牌增值。

　　中国动向曾代理过芬兰运动品牌RUKKA，RUKKA是一个不错的滑雪服装品牌，当时中国动向认为只要产品好、渠道对路就能运作成功。但动向在运作的时候出现了一些想当然的情况，比如说滑雪运动一般是依附于滑雪场，所以动向当时主要选择在滑雪场架设渠道。但动向忽略了中国消费者对滑雪服的消费意识是“滞后”的，中国的消费者经常穿着一件羽绒服去滑雪场，发现“还需要一套专门的衣服”，就选择租赁的方式，因为滑雪服的价格很贵，而滑雪在国内更多作为玩、消遣的运动存在，这样愿意为滑雪服消费几千元的消费者数量就很有限，动向的滑雪服零售渠道根本没有效益。

　　但代理RUKKA也从另一个角度显示出了代理品牌的局限性。动向坦承“当时的确太着急了”，但这种着急其实也和代理模式有关系，因为品牌拿过来后是要按年付使用费的，品牌的价值其实就是在短时间内为公司挣钱。

　　在RUKKA品牌上遭遇的挫折并没有让中国动向放弃自己的发展计划。2008年日本的滑雪服品牌菲尼克斯(Phenix)陷入财务危机难以自拔，面对这个机会，动向并没有犹豫，反而只用了7天时间决策，不到40天就赶在国外另一家公司前收购了菲尼克斯。

　　在收购卡帕时，动向需要的实际上是卡帕品牌的国际光环和娱乐底蕴，因此收购品牌使用权就足够了。但2008年动向收购日本菲尼克斯的目的就完全不同了，动向更希望获得的是菲尼克斯设计和技术方面的能力，因为菲尼克斯在技术研发上有几十年的积累，是很多企业用钱也买不到的。当时实际上对方提出了两个收购方案：一是动向买断品牌，公司宣布破产；二是零费用收购，但要保证公司运营。基于获得对方技术和设计能力的目的，动向的最终决定是买公司，因为这样可以保留菲尼克斯的技术人员。而在收购菲尼克斯后，动向也抛弃了代理RUKKA时急躁的心理，慢慢整合和吸收菲尼克斯的价值。

　　动向在2005年就可以完全收购卡帕品牌的全球使用权，但陈义红在考虑良久之后还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为他认为自己只了解中国市场，只熟悉中国消费者。陈义红回忆当初决定的时候表示：“可能目标公司买过来非常便宜，但投资公司关键是要有后续经营的，当你试图使它增值时，如果这是你把握不了的，你可能陷入危机甚至被拖垮。”其实归根到底，对于本土市场的理解力和改造力始终是动向将“公式”应用到新资源过程最重要的地方。