来源：21世纪商业评论 作者：王婷

　　从1879年爱迪生发明电灯开始，电灯成为了人类照明的主要工具，这不但由此缔造了世界级企业GE，也由此撬动起一个庞大的为人类带来光明的照明产业。

　　不过与众多海外巨头先天占据先机，并由此形成持续优势壁垒的产业不同，照明产业的独特性还受制于特殊的“本土化要素”——不同区域市场里，由于建筑物结构和天花板高度所带来的差异，延缓了产业巨头全球化的步伐。想象一下，在欧美高堂阔院的建筑风格下相得益彰的华贵吊灯，如果挂在大多数中国家庭的两居室中该显得多么地局促不安。因此，照明产业的跨国巨头，它们的注意力则放在了自己更擅长的事情——光源的研发上，毕竟光源之于灯具，好比CUP之于电脑，它是灯具的“心”。

　　因此，独特的天花板文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，让中国企业在照明市场里凭借着对本土市场的深刻理解得以顺利地占有一席之地。然而，这对于雷士来说，还不足够。它们将对市场的理解推进了一步：不仅仅要为消费者需求制造相应型号或种类的灯具，而是应该指引消费者灯具应该在怎样的环境下使用，并由此为消费者开发出满足其需求的各种型号或种类的灯具。他们在中国市场中定义和发掘“商业照明”这一细分市场，并且通过对渠道的开发、利用和盈利模式的修正，雷士从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案的提供者，实现了价值链上的角色升级。

　　还原以客户为中心

　　人类对光明的需求，不断推动着照明行业的发展。目前，电光源仍然是世界照明系统的主体，自其发明以来已经历了130多年的发展，目前其品种已超过3000种，规格达到5万多种。由于光源是让灯实现照明功能的主体，因此，很长一段时间以来，世界主要照明企业都将研发的重点放在光源研发和创新上。而随着节能环保趋势的日益增强，占领优质光源的研发先机，也成为很多照明企业占据行业高位的契机。

　　成立于1891年的飞利浦公司，最初就是一家从事碳灯丝光源生产的厂家，它的主要客户中，有一些早期的电力公司，他们在自己的能源供应合同里包含了光源的提供。经过100多年的发展，飞利浦已经成长为照明行业中当之无愧的龙头老大，一直主导着最优质光源产品的研发和生产销售。飞利浦先进的照明产品层出不穷，它不断重新定义着什么是更好的照明产品。

　　而飞利浦的盈利模式，更多是通过不断研发更优质的光源等产品，通过逐步推广(先在发达国家，再推广至发展中国家等)的方式实现持续收益，然后再将收益用于支持长期而耗资巨大的优质光源的研发。但这种盈利模式，由于对技术积累和资金实力要求较高，因此很少有其它企业也能模仿，并轻易撼动飞利浦的地位。

　　1998年，雷士创立时，中国照明行业已经走过了20多年的历史。从改革开放以来，温州企业和广东中山古镇的照明企业先后引发了两次照明革命，前者模仿国外的灯具款式，引发了中国照明行业的产品生产浪潮，激发了一大批照明灯具市场出现，后者后来居上，在产品质量上进一步提升。但总体来说，中国照明企业的产品在光源方面创新很少，产品多集中于灯具创新上，品牌也大多缺乏竞争力，主要占据国内中低端市场。

　　1999年以前，中国灯具市场还处于“卖方市场”时代，照明企业的日子也过得相当滋润。浙江温州灯具大世界、中山古镇灯饰市场等灯具集散地，生产企业一般都是坐等顾客上门，即使是在这样一种被动等待的状态下，灯具企业也不愁销路，来自全国的经销商会远道而来找货，行业整体增长速度超过20%。同时，行业整体的利润率水平也很高，中国照明企业主要通过模仿国外技术或抄袭其灯具款式，产品从生产到最终到消费者手中，利润空间巨大。

　　在这样一种行业背景下，雷士成立时，无论是占据高端核心市场的海外知名的光源品牌，还是本土凭来样加工就能生活得不错的本土加工企业，它们都使用着一种传统的纯自然的方式来对照明产品进行分类，从光源的技术分类、光源的功率分类到灯具的样式分类等，诸多让行业习以为常的分类方式，其实不过是从制造商的思维来武断地理解分类客户的使用情况，其实无论是圆形的灯还是方形的灯，40瓦的还是60瓦的，吊灯还是射灯，这些看起来详细具体的分类指标，都不能直观地解释，客户应该在什么环境下用到这些灯。

　　当时市场对于照明产品的细分十分模糊，大致根据使用场所分为家居照明和工程照明等类别，家居照明又可分为户外照明、室内照明等。其实，客户的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。这一从产品(Goods)到好处(Good)的思维转换，是反映了企业是否真正能够从以产品为中心变成以客户为中心，真正具有基于消费者的需求来提供产品的能力。正是在这种渠道销售模式粗放、市场细分不完善的情况下，雷士首次将“商业照明”从工程照明类别中细分出来。而这一市场对服务要求高、利润高，生产难度高，但也构建了竞争壁垒。

　　定义产品的使用环境

　　起初，雷士更多是提供产品，并主动告诉客户，这样的产品应该在什么环境下使用。这样看起来，多此一举的做法，挑战了行业的传统神经：作为照明产品的制造商，难道还要干涉消费者如何使用不成？

　　特别是原本成长于来料加工的丰沃市场里的很多企业并从未认真考虑过，一盏灯会有什么明确用途，究竟是应该装在客厅还是应该装在走廊。它们既不习惯“规定”消费者的使用习惯，也没有能力为产品的恰当使用提供合理的建议和指导。

　　随着雷士开展商业照明服务越来越深入，它也发现，对于客户来说，真正有价值的一款产品，不仅仅在于光源的优质，反而更多时候，在于灯如何与建筑物完美地结合，如何与环境达到和谐的统一，甚至最终达到见光而不见灯的效果。这就需要将研究的重点从电源转向灯具和电器。雷士于是开始尝试提供明确灯的用途的简单服务，告诉客户产品合适的使用范围。这样不仅有利于消费者避免漂移，迅速判断和决策，也让雷士进入产业中更专业更高端的市场空间。

　　实际上，一款在考虑了环境要求下个性化定制的灯具或电源，有助于光源释放最佳的效果，达到环保的要求，而不是相反。光源产品由于可以全球格式统一(220伏和110伏)，跨国照明巨头作为全球优质的光源产品的主要供应商可以大规模推广光源产品，但是灯具却需要因地制宜、千差万别，所以，通过灯具作为光源的外壳，决定了光源的适应范围和作用效果。这就让雷士这样的本土企业，不但不会与海外巨头们形成市场碰撞，而且还能通过它对使用环境的深刻理解，在彼此合作间扩大了整体的照明市场份额，同时也提升了光源厂商的销售。

　　随着更加专注于商业照明领域，雷士开始不断搜索各种商业场所中光的使用环境，理解需求的差异，从而确定最适合的产品。很多时候，由于对需求的清晰描述，准确地界定了产品的使用环境，这样让消费者更直接地选购到自己需要的产品，也许不用经过复杂的研发，就能够在市场的直观与速达的背景下让雷士获得很好的效益。例如，雷士将传统的较粗的T8节能灯制作成更细的T4、T5节能灯，改造创新出有轮廓效果的灯。雷士规定在装修时，必须将这种灯管镶嵌在天花板的槽中，达到看不见灯管，只看到美丽的轮廓，但灯亮后可以通过二次反光，灯光通过照在天花板反射到地面的效果。现在，雷士这种T4、T5灯管一年的销售额达到3亿-4亿元。

　　经验的积累让雷士对市场有了更深的理解力，它们渐渐开始通过定义不同环境下照明用灯的类型，逐渐建立自己的市场领先地位，增加自己在行业中的话语权。雷士曾研发出一款用于勾勒大楼轮廓的洗墙灯，它定义这样的灯必须具备几个标准：第一，灯具外罩要改成有机透明的塑料；第二，灯具造型是弯的，方便安装。油站灯也是一例，这是雷士专门为在加油站使用所开发的特殊灯具。加油站使用环境有两个特点：第一，是注意安全，灯具开关不能带有任何火星；第二，是要从很高的地方投射灯光下来，光罩效果要充分考量；第三，要安装方便。因此，雷士设计的油站灯，一方面采用全密封设计，保证安全，另一方面，灯照效果要以光亮度、照度、聚焦为指标，达到在一定高度内不会使路面昏黄不清，同时，在安装上，雷士的油站灯还采用了一个“易安装”概念，产品如同被扣上高架，更加方便了使用者——电工的安装。

　　虽然从概念提出到实现需求的过程并不容易，但一旦雷士定义了一个特定环境的灯具概念，就等于建立了一个标准。如此积少成多，雷士在商业照明领域的专业性更强。雷士在产业链中的地位，也从原来的制造商，向前推进了一步，逐步成为“照明解决方案提供商”。如今，雷士的客户伙伴，已经从原先单一的服装连锁店、商场等，延伸到更为广阔的领域，雷士不仅屡次承接国家大型基建项目订单，而且通过成功完成这些订单，在商业照明产品解决方案的定制化方面积累了越来越丰富的经验，雷士已经具有了1.4万多种不同的照明产品，任何所有照明环境下需要的灯，雷士都有能力提供或开发。经验构筑的能力门槛，让后进者难以轻易的复制和超越。

　　顾问式销售的独特渠道

　　传统的照明产品很多集中于灯具大市场销售，产品密密匝匝毫无生机地堆放在一起，一些经销商门店则摆着各种牌子的灯具产品，各种品牌之间很少差异化，有的照明产品甚至放在五金店销售。

　　实际上，照明产品是一种较为特殊的商品，其中光源类产品可视为快速消费品，电子灯具则属于耐用工业品，传统的销售方式，不仅不能为顾客提供专业、优质的服务，更不利于品牌建设。当时雷士就考虑是否能将家电行业的品牌专卖模式移植到照明行业中来，经过周密的市场调研，雷士于2000年在沈阳率先创办了照明行业的第一家品牌专卖店。

　　对雷士来说，专卖店主要承载两种不同类型的目标消费群体，第一种是终端直接消费群，可能是奔品牌而来，一般用的场所是家庭，或者是一些小工程，很小的工程中什么地方应该安装那种类型的灯，基本是比较清晰的，客户到店以后可以咨询雷士的导购员、安装人员、技术人员，通过店里的专业导购员的介绍，很小的工程和家庭客户的问题基本可以解决。而另外一种类型是大型客户，可能设计师会让客户使用雷士的产品，但是施工方需要到雷士的专卖店去进行考察、比价，或采购。另外，专卖店还有一个职能就是向专业消费者展示产品，提升他们的消费体验，同时也能实现他们一站式购买的需求。

　　从1999年开始，雷士根据销量、影响力大小，给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让其免费开张(一般一家专卖店投资1万-2万元)，迅速在全国建立起一批专卖店，雷士品牌专卖店到2003年就达到了300多家，2004年则达到600多家。雷士的品牌影响力迅速扩散开来，但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。加之，当时众多的专卖店直接向雷士下订单，订单非常散，无法大批量生产，生产和服务的灵活性都大大受到挑战。

　　为此，雷士照明再一次进行渠道变革，决定在原有的总部与专卖店的渠道之间增加一个层级——建立起省级运营中心，主要承担两大职能：物流配送和专卖店管理。尽管这一做法看起来与时下流行的渠道扁平理论相违背，确实符合雷士的发展现状，即当营业网络超越了公司的半径时，中间层级的增加就成了效率和效能的保障。2005年4月，雷士成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本成型。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士已有2000多家专卖店，迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。

　　除了专卖店加运营中心这一显性渠道之外，雷士的独特之处还在于发掘了行业中的“隐性渠道”。长期以来，在照明建材领域，设计师都是一个重要但并不被重视的群体，他们是产品解决方案的提供者，他们虽然不是产品最终购买者，据相关统计，约60%以上的照明产品，尤其是工程用灯，都是由设计师决定的，因此，雷士在成立伊始就注重与设计师渠道的沟通，因为他们是最能够接受创新，也愿意创新的一群人。在与设计师沟通的过程中，雷士能够检测自己的产品是否符合当下市场之需，或是新推出的产品能否得到前沿消费者的认可，还能够通过设计师团队将雷士的产品推向目标市场，但是却对最终购买者的决策产生强大影响力。

　　雷士开发出一款创新概念的灯具产品，如果无法得到这一部分群体的认可，也很难获得订单。雷士从2000年左右专注商业照明产品开发以来，就注意到了这一群体的特殊价值，并确立了开发“渠道”的概念。所以，产品设计环节，充分考虑这些“隐性渠道”的需求，不断让设计师、电工等充分感受到雷士产品的“好处”，还有很多产品则是站在设计师的角度，力求让其设计作品体现更多前瞻价值和创意。

　　与此同时，雷士历来也充分重视是隐形渠道对自己发展的推动价值，与设计师共享成果的理念也贯穿始终。如今，雷士已经将设计师资源管理上升到日常管理的高度，并持续性地投入成本维护和巩固。雷士除了对装修公司和设计院进行跟踪和摆放，加强与专业设计人员的联络，定期邀请专业人士参观企业，加深他们对雷士产品的了解外，更为特别的是，雷士经常对设计公司和设计院的活动提供各种形式的赞助，推动更多新秀设计师的成长。与渠道商分成的收益模式，帮助雷士与他们结成了更为紧密的利益共同体，为更多价值创新的产生创造了空间。