中国公司的“中国模式”也许还在孕育，但人们已经感觉到它的胎动。央视倾力打造纪录片《公司的力量》  

油图《招商局开局》。

(《公司的力量》截图)

　　“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”最近一周，在央视热播的大型纪录片《公司的力量》引发了广泛的讨论。有人评价，如果说《大国 崛起》引发了作为新兴大国的中国，对未来走向和目标的持续争议，那么这部由原班人马制作的《公司的力量》，就是对中国企业未来如何在全球市场站稳脚跟的一 次深刻的探寻。

　　总导演任学安表示，这部纪录片可看作是“全球范围内第一部电视形态的公司史”。在过去两年，摄制组在8个国家和50多家世界级公司 进程了采访。据称，许多受访的公司领导人和学者，都对这样一部由中国人研究和制作的公司历史感到“惊讶”。到目前，即便在最权威的剑桥史系列也没有相关系 统研究。

　　中国经济的快速增长正在改变世界格局。相应的，中国人对经济社会最核心的细胞——公司的研究和理解，可能还停留在初级阶段。任学安 说，中国企业正在“走出去”，而事实上，全球市场在过去几百年的竞争和扩张中，有太多太多的经验和让人警醒的历史细节，中国企业家并不完全明白。

　　制片人兼总撰稿周艳表示，对于普通老百姓，公司已经成为一种生活。“它告诉人们如何挣钱，并教给人们怎么花出去；它引导人们吃什 么、穿什么，住什么样的房子、开什么样的车；甚至最私密的个人事务，恋爱、结婚，也逐渐由公司帮助打理……但是，“我们真的了解身边的公司吗？当我们谈论 公司的时候，我们究竟在谈论什么？”

　　在全球化、网络化的时代，中国公司能否通过自己的实践，在新的历史上创造伟大的公司？在此之前，一个必要的历史梳理显然恰逢其时。

　　“事业还没做多大，老在高尔夫球场上混日子”，《公司的力量》总导演任学安说，中国有些企业家财富来的太快了，有点“不知愁滋 味”。在他看来，都是“大”公司，但企业的内涵不一样。那些真正拥有发明创造的专属权，其技术革新或企业文化不仅改变了自己的竞争态势，而且被载入经济历 史的公司，才是伟大的公司。

　　从这个意义上讲，即便从数量看，世界500强企业里已经不乏中国公司的身影，但对中国公司所应肩负的历史使命来说，目前仍只是“创业新时代”的开端。

历史上，公司的角色不总是正面的

　　2009年，公司为全球81%的人口解决工作机会，构成了全球经济力量的90%，制造了全球生产总值的94%。全球100大经济体中，51个是公司，49个是国家。

　　世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公司。全球最大的10个公司的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值 的总和。《公司的力量》称，在当下经济社会，公司领导人的名字和国家首脑、宗教领袖及王室成员列在一起。公司正在改变世界的权力结构，以至于人们甚至开始 担心，最终有一天，公司会收购国家。

　　不过在历史上，公司的角色不总是正面的。20世纪70年代，美国普强公司的新药“帕纳巴”十分畅销。但食品药品监督管理局发现，这 种药的副作用能致人死亡。普强公司召开了特别董事会，最终决定继续销售并在法庭上为自己辩护。因为，药品撤市时间每拖延一个月，公司就能多挣100万美 元。

　　该消息披露后，整个美国为之震惊。但是，后来宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授阿姆斯特朗，专门设计了一个角色扮演的实验，来研究为 什么会发生这种情况。当那些表示会将药品撤出市场的97%的实验者，转而去扮演普强公司的董事会成员后，最终竟然没有人同意将药品撤出市场！这个实验在十 多个国家重复近百次，结果大同小异。

　　1906年2月，一本名为《丛林》(又名《屠场》)的小说，让整个美国都恶心得翻肠倒肚。作者辛克莱在小说里描述了被芝加哥肉类托 拉斯控制的肉品厂的生产场面。“病死的动物被用作肉制品的加工原料，毒死的老鼠也和肉一起来制作香肠，腐臭发酸的肉也被利用作为原料来制造正品，有的工人 失足落进高温的大肉桶，除了骨头以外，整个人也就熔化了，他们被送到消费者的手中，就成了高级食用猪油。”

　　小说的发表激起了西方社会的愤怒情绪。后来成为英国首相的温斯顿·邱吉尔说：“这部可怕的书，刺穿了最厚的脑壳和最硬的心。”一些有头脑的人开始担心国家会在这种极度自私的逐利行为中崩溃，认为应该给公司“这头狂暴的野兽拴上缰绳”了。

　　而在更早的年代，公司曾经与殖民政府捆绑在一起进行野蛮的对外征伐。1757年，英国东印度公司32岁的雇员罗伯特·克莱武，率领3000雇佣军，击溃了由两万骑兵、5万步兵组成的印度军队，从此开始了由一家公司征服一个古老帝国的血腥历史。

　　《公司的力量》评价，交战双方使用的几乎都是“西洋火器”，而克莱武的强大战斗力与他身后的公司有关。作为一个商业组织，公司保存 了它最聪明和最勇敢的成员所获得的经验，面对计划周密、编制统一、像机器般整齐射击的公司军队，曾经驰骋南亚、中亚的印度骑士，一败涂地。

　　伦敦大学经济史教授汤姆·汤姆林森介绍，为了扶植公司的海外扩张，18世纪、19世纪的英国与荷兰率先将交战、媾和、司法、行政等，诸多国家权力给予公司。鼎盛时的英国东印度公司拥有超过30万人的武装力量，这个数字是当时英国军队的两倍。

　　曾经，有越来越多的人认为，公司正在变成没有灵魂的“利维坦”——那是《圣经》中描述的由神创造出来的怪物，冷漠、没有人性、丧失道德感。当人被物化成机器时，公司却似乎比机器更冰冷，它苦恼的是自己“只需要一双手，但却不得不雇用一个人”。

　　正如马克思尖锐地指出资本贪婪的本性：“如果有10%的利润，资本就会保证到处被使用；有20%的利润，资本就能活跃起来；有50%的利润，资本就会铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏人间一切法律；有300%以上的利润，资本就敢犯任何罪行。”

　　在同一时代，1865年解放了黑奴的美国总统亚伯拉罕·林肯因为公司权利的扩张感到忧虑，他在临终时说道：“公司已经被推崇备至 了……高层腐败的时期将会来临，金钱权力集团将试图通过影响人民的成见来延长自己的统治……直到财富集中到一部分人手中和合众国的灭亡。”

　　但是，公司并不因为这些“原罪”就停止自身进化和演进的步伐。《公司的力量》指出，根植于人性深处的贪婪并非公司之罪，因公司的扩张而被无限放大了。然而，逐利的欲望和自利的动机，既是灾难和危机的培育液，也是公司永葆活力的不竭之源。

　　日本京瓷集团名誉董事长稻盛和夫说；“我认为有欲望是人的本能。人们想过更富裕、更便利的生活，这种欲望成为动机，科学技术获得了新的发展，出现了新的发明和新的发现。其结果是在欲望的推动下，创造了今天的现代文明和社会。”

　　事实上，公司的功与过，都来自同一个母体。而作为市场经济中无可替代的组织，公司在人们爱恨交织的复杂目光下，从未停止成长、校正和自我更新。

公司的历史就是危机中创新的历史

　　历史总是波浪式起伏的。公司的历史同样。

　　1720年，以南海公司破产为导火索，英国的泡沫经济被戳破，“重商时代”告一段落。大量的股份有限公司消失了，投资者信心丧失殆 尽。成千上万的英国人倾家荡产，其中包括皇家铸币局局长、著名的物理学家——艾萨克·牛顿爵士。他损失了两万英镑，相当于十年的薪水。这位科学家感叹道： “我能计算出天体的运行轨迹，却难以预料到人们如此疯狂。”

　　但就在几十年后，1776年3月8日，英国伯明翰，由两个合伙人名字命名的“博尔顿-瓦特”公司，向客户展示了新研发的产品-蒸汽 机。虽然还是原始的型号，但是，已经能干100人的活儿了。蒸汽机的出现，改变了几千年来生产完全依赖于人力和自然力的历史，将缓慢的工业化进程加速为一 场真正的“革命”。

　　公司合伙人博尔顿曾兴奋地写道：“对我来说仅仅为三个郡去进行生产是不值得的，但我发现如果为全世界去生产，那却是非常值得的。”

　　西方经济学鼻祖亚当·斯密认为：“每一个人为改善他的状况而自然地作出的努力，当其具有施展的自由和安全时，就是一个十分强有力的 原则”，他进而指出，不需要借助其他，这种个人的努力就能给社会带来财富和繁荣。在英国，正是在“看不见的手”的指引下，成千上万的“小公司”推动了第一 次“工业革命”。

　　公司的历史就是危机的历史。同样，也是在危机中创新的历史。上世纪30年代的“大萧条”彻底改变了人们的传统思维。人们逐渐意识到：市场并不能解决所有的问题。

　　剑桥大学教授约翰·凯恩斯，以其《就业、利息和货币通论》一书宣告了西方经济学的“革命”。他创建了一个以国家干预为中心、以消除 经济危机和失业为目标的学说体系。从此以后，“监管”一词出现在各国经济运行的轨迹中。政府对于经济运行的态度不再是“放任自由”，取而代之的是混合经济 模式。这是人们对市场经济制度的一次重要修正。

　　哥伦比亚大学商学院教授理查德·纳尔逊在接受《公司的力量》摄制组采访时说，现代经济主要是混合经济，而不简单是市场导向的经济， 或者是公司导向的经济。伦敦政治经济学院院长霍华德·戴维斯的说法更明确，“重要的是，所有市场都要在一定的法律框架之下运行。那种认为存在可以为所欲 为、完全自由市场的想法是错误的，即便在英国这样自由、开放的经济中，也不存在。”

　　耶鲁大学管理学院教授陈志武则称，罗斯福新政的一个核心内容之一，就是政府对市场规则，经济规则，作更多的介入，作更多的界定。案 例数不胜数。在“大萧条”年代，美国政府在加大投资、提供就业的同时，相继出台了一系列维护市场秩序和社会公正的法律。经过几年的调整，妻子从丈夫手中接 到了久违的工资袋；失业者领到了能保证一日三餐的救济金；无家可归的流浪汉，也有了一个遮风挡雨的庇护所。政府就在身边，这是美国人从未感受过的冲击。

　　更为关键的是，公司在危机中孕育着勃兴。1929年的经济衰退对年轻的IBM公司来说，几乎是灭顶之灾。它当时的主要业务是制造考 勤钟。到处都在裁员的时候，谁还会购买这种办公设备。公司创始人约翰·沃森年近花甲，却信心十足。他说：“我们不会坐等事情的发生，我们要促使事情发 生”。老沃森非但没有缩小生产规模，反而扩大生产，卖不出去就储存起来。

　　1930年到1933年，IBM 的生产能力提高了百分之三十。1933年时，公司还建成了世界上最先进的工业实验室。柏林工业大学教授沃尔夫冈·柯尼希说，如果回顾一下技术研发的历史会发现，经济危机对于研发反而是有利的。

　　1935年，当政府需要对2600万就业者的资料进行数据处理时，唯一能胜任的公司就是IBM。它新开发的第一个运行乘法计算的会 计机、字母打字机，立刻派上了用场。第二年，IBM的销售收入就达到了2500万美元，拥有员工9142人。在随后的几十年中，IBM几乎成了工业计算机 的代名词。

　　“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”经济危机是市场重新洗牌的过程。每一个富有创造力的公司，都会在危机中寻找商机。

　　下雨了，有些人在一边咒骂天气一边忙着躲雨，而有些人却在插秧播种。正是在20世纪30年代的“大萧条”时期，杜邦公司开发的新产 品氯丁橡胶，正在替换所有旧式汽车轮胎；克莱斯勒的新车刷新了车速纪录，让高速公路网有了名副其实的意义；周一到周五，在家长里短的广播节目中插播的肥皂 广告，让人们认识了肥皂剧，也认识了宝洁公司。

　　随后，在人类迄今为止最大规模的战争中，一些公司用特别的方式赚取了知名度：1944年时，箭牌将所有的口香糖都供给了海外作战的 美国部队。在诺曼底登陆时，士兵们带着亨氏的自热汤罐头冲上海滩。每个星期，荷美尔公司都会把1500万罐午餐肉装运到英国和苏联。可口可乐则将60个移 动罐装厂送到本国军队中，5美分就能一解思乡之渴。战争中，工业实力是决定胜负的关键。美国的军需物资供应得以远远超过德国、日本的总和，公司的能力功不 可没。同时，公司也在战争中扩大了市场。

公司精神的归宿在哪里？

　　公司之所以具有生命力，根本之处在于它是一个“活的有机组织”，在外部压力和环境变化中，它可以不断进化和完善。

　　美国人从来都认为自己的是公司进化的先锋。而宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授玛丽·奥沙利文对《公司的力量》摄制组称，当美国人看到德国公司的治理结构时，最令他们惊讶的是，工人在公司治理中的重要作用，德国公司的“共决制”，是美国从未经历过。

　　在德国公司有一种双层体制，即监督委员会和管理委员会。德国管理学家赫尔曼·西蒙认为，其中最大的特色是，在监督委员会中，要有工 会成员，这样他们就能代表员工的利益。在目前德国大多数公司的权力结构中，根据不同规模，职工代表和工会代表在监督委员会中拥有一半或三分之一席位，参与 公司决策。这意味着，资本的所有者和劳动的供给者要合作执掌公司。

　　被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克说，组织的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事。苏联领袖列宁也看到了“公司化管理”的巨大力量，他把社会主义定义为世界上最好的东西的组合，那就是：苏维埃加上普鲁士的铁路管理加上美国的现代工业。

　　不过，是日本人把公司行为上升到了文化的境界。1910年3月16日，从事实业二十余载的日本实业家涩泽荣一迎来了七十寿辰。他最 喜欢的生日礼物是一幅画，画作中的四件物品寓意了他一生的追求：象征武士道精神的武士刀，代表西洋文化的绅士帽，意指商业活动的算盘，修习伦理道德的《论 语》。

　　涩泽荣一的著作《论语与算盘》改变了日本主流文化甚至是社会观念。数十年的政商经验，让这位老牌企业家发现，要改变轻商贱利和权力本位的风气，必须在日本传统的儒教思想和资本主义精神之间找到一个适当的结合点。

　　要求日本人学习先进的文化知识、学习英语，可能是隔靴搔痒，人们不会习惯接受。涩泽荣一主张通过大家都容易理解的、通过在当时一些 有过教养的人都知道的《论语》和算盘来学习。他从东方的儒学传统中为经商找到了高尚的动机：经商不是为了个人，而是为了社会；这不仅同理想人格没有矛盾， 而且还是实现理想人格的最佳途径，正所谓“公益即私利，私利能生公益”。这一解释，赋予了商业活动新的意义，进而改变了日本社会的价值观。1916年， 《论语与算盘》一书出版。每本只卖1日元，人人争相阅读，成为日本企业界的“圣经”。

　　火炬接力赛从未停止。涩泽荣一去世后，商人在日本已不再是“士农工商”“四民之末”，而成为受人尊敬的社会中坚。

　　之后，松下幸之助提出了“自来水哲学”：公司要像自来水管那样不停地生产，当然价格就会降低，产品会变得便宜，人们会更方便，生活会更美好，社会会更富裕，这是松下电气公司所有员工生存的意义，也是公司的社会使命。

　　京瓷集团创始人稻盛和夫则说，人心比什么都重要，“人们常说人心易变，我却认为在当今世界上再没有比人心更强有力的东西了。”为 此，他把“敬天爱人”确立为公司社训。儒家文化对待世界的态度，与现代市场的竞争机制结合在一起，指引着稻盛和夫先后创建了两家世界500强公司。

　　日本管理学大师大前沿一认为，日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇用制度，而是在组织中重新发现了人。归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和5年规划。而要想调动人的因素，文化的力量“无形胜有形”。

　　早稻田大学政治经济学教授堀真清对《公司的力量》摄制组总结说：“简而言之，就是日本文化的混杂性。日本人很擅长引进新鲜事物，也不会丢弃已有的东西，而是保留它们原有的形式。新事物和旧事物，在这种并不冲突的状态下演化至今。”

　　通产省副大臣天谷尚弘曾这样解释日本的成功：“根本的实质是动员我们所有的力量促进经济的增长……，那种认为应当信任市场机制以及上帝的看不见的手会带来合理结果的设想，只是一个与现实稍有关联的神话而已”。

　　不过，这个“赶超经验”也许并不能成为教条。事实上，在20世纪90年代美国掀起信息技术革命和互联网浪潮之后，“日本模式”也受到挑战。

　　在靠近旧金山海湾的那条50公里宽、15公里长的谷地，已成为信息时代的象征。这是高科技公司的创业圣地，苹果公司在创新方面排名 居全球之首，而美国每12件专利中就有一件来自硅谷。20世纪90年代时，这里平均每周有18家新公司开业。在这里，成立一家公司的平均耗时是在欧洲的 1/12，成本则比欧洲的1/3。

　　经济学家加尔布雷思指出：“权力始终归最重要的生产要素所有者占有。”20世纪末，科学技术已成为比资本更为重要的生产要素，随着 资本市场支持下的各种高科技公司不断降生，随着新生的网络公司开始取代传统企业进入世界500强，随着创意发展成为一种新兴的产业，权力发生了新一轮的转 移。

　　在知识经济时代，要想成为领导者，即便是组织管理的已经优化，也必须以技术的“超前创新”为竞争的旨归。斯坦福大学工程学院教授史 蒂夫·布兰克说，“如果想要一个国家的创新力保持10年、20年、50年，甚至是100年，就要靠那些新发明、新公司，以及我们未曾想象的新技术。”

　　《公司的力量》总结称：“创新，公司生存的宿命。公司，人类创新的先锋。”

本土雄心与“混血战略”

　　如同当年日本索尼公司并购美国哥伦比亚电影公司时，引发美国舆论大震荡一样。2005年，一家中国公司的海外并购行动也让世界震惊。中海油斥资185亿美元，竞购美国第九大石油公司优尼科，这成为当时华尔街最大的新闻。

　　中海油功败垂成。不过，在世界上所有的收购案中，中海油可能是唯一一个没有收购成功反倒市值大增的公司。人们看到了一个有实力的中 国公司正在大步走向世界。中国海洋石油总公司总经理傅成玉就此对《公司的力量》摄制组表示，中国国有企业国际竞争力的提升是一个群体现象，不是一家企业的 单独现象，这源于中国的改革，这就是打造现代企业制度，要走市场，按市场管理的这种方式来管理国有企业。

　　今年5月，美国《商业周刊》选出了“2010年全球IT企业100强”，中国一家成立刚15年的民营公司比亚迪，超越苹果、亚马逊 等对手，位列第一。比亚迪股份有限公司董事长王传福一向很低调。他对《公司的力量》摄制组表示，公司在整个市场经济里面的话，它是相当于一个细胞，它是一 个执行者，它必须要有很强的竞争力，才能够优胜劣汰。

　　出身不同、底色不同、大小不同，但目标却大致一样。中国公司在中国特色的市场经济之路上且行且思，本土雄心和全球视野，他们将面临巨大的挑战和巨大的机遇。

　　8月，第一任国资委主任李荣融刚刚卸任。这位喜欢强调“按规律办事”的“央企总管家”很少对外发表倾向性很强的观点。而在离任之前，他在一场国企改革专题报告会上作了一番评价。

　　据说，2009年法国前总统希拉克带领法国20多位大企业家来华访问，到国资委学习了解，在这次金融危机中，为什么中国的大企业没有出现大的问题？这事让李荣融感慨颇多。

　　“懂国有制经济的人很少，现在斜眼睛看我们的，绝大部分都是西方经济学人。你拿私有制基础的理论来看公有制，你看得懂吗？看不懂。”他说：“我再坦率点讲，难道中国经济学一定要请洋人来写吗？”

　　李荣融认为，中国国有企业改革“确确实实走了一条很成功的路”，更重要的是“从中引申出来中国经济学伟大的实践，伟大的哲学”。他坚信，“应该以公有制为基础，这是中国的需要，也是世界的需要”。

　　那些批评李荣融过于保守的观点是立不住脚的。其实，这位国企改制的行家里手心态非常开放。他引用IBM中国商业价值研究院编写《未 来的企业》这本书，表达他心目中未来企业的标准：将变革视为常态、让创新超出客户想象、全球整合、颠覆性的业务创新、在履行社会责任时真诚而不仅仅是慷 慨。

　　中国公司的“中国模式”也许还在孕育，但人们已经感觉到它的胎动。上海华彩管理咨询有限公司总裁白万纲一直在呼吁，中国公司的未来出路要走“混血战略”。

　　他认为，中国企业对外面临的国际环境空前复杂，全球化进程高度风险化、金融化、政治化和信息化，对内面临国家发展模式更迭，政治周 期、金融周期、经济周期、产业周期大交错，国企变革攻坚、民企发展大转型共生的复杂的经营环境。所以，未来从央企、国企层面，会出现一种非常强、非常新的 集团战略——混血战略。

　　具体来说，未来的中国公司，其母公司通常是国有独资，二级子公司仍然可能是国有控股，但在二级公司中会有外资民营的出资，甚至对方 控股，而在三级公司中将大量出现民营、外资控股。高端的集中资源和有效调配，使经营能够呈现高效化；而中低端的分散式结构，更能有效适应市场和灵活应对竞 争。这样，大型国企的“头”和民营外资的“身”，混合在一起，这种混血式综合经营，将会使中国公司焕发真正持久的生命力。

　　有人认为，“混血战略”恰恰是对《公司的力量》中对日式集团企业和美国创新型公司两种历史经验的总结。不过，理论和经验必须结合现实国情。

　　总导演任学安说，“我们只是梳理历史、提出问题，回答问题并创造历史的任务，会由大大小小的中国公司去完成。”