由《商务周刊》和北京经济技术开发区主办的“2010中国制造业高峰论坛”于2010年9月2日在北京举行。上图为安世亚太公司总工程师梅林涛。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 由《商务周刊》和北京经济技术开发区主办的“2010中国制造业高峰论坛”于2010年9月2日在北京举行。上图为安世亚太公司总工程师梅林涛。

　　梅林涛：谢谢主持人，上午和我演讲之前大家听了很多专家和领导的讲演，在这里很多观点跟我有类似的地方。非常感谢《商务周刊》给我提供这样一个机会，在中国制造业高峰论坛有这样一个机会跟大家交流。

　　本次会议给我出的题目也是比较大的题目，就是中国装备制造业的数字化与研发模式创新”，我主要集中在后面研发模式的创新。我讲的主题有这么几个，引言、研发模式创新、研究和开发，分开来谈一个研究模式创新，一个开发模式创新，这个创新跟国家、集团、企业甚至跟产品都有一定的关系，所以从这方面来讲做一个简单观点的阐述。最后一部分是我们公司的一些方案跟大家分享一下。

　　谈到创新我们首先要搞清楚一个定义，定义非常多，我这里选了两个，我们可以看看这部分创新，第一是更新、第二是创造新的东西，第三是改变。当然改变肯定是往好的方向改变，我们大家一般来讲创新大家脑子里想的是什么？这个东西谁都没见过，他是世界上首先发明的，不管是发明创造还是专利都应该这样来理解，这就是创新，很多人做不了或者是很多发明是天才级人物来做创新。我们每个人都可以做创新，针对每个人或者是每个单元或者是针对一个国家、企业、集团都是一个道理，你的改变你进步了就是一种创新。所以我们把创新的概念落到这点，不然大家都觉得创新很难，实际上不是的。

　　我们国家的领导人对创新非常的重视，经常会听到中国是一个制造大国，不是强国，由中国制造变成中国创造，自主知识产权，中国创造等等这些字眼在我们领导人各种各样的场合经常会说。这是温总理97年批示，自主创新方法先行，从我们国家的领导人急迫的意识都可以体现出来。温家宝两次谈到创新是7月2日，他谈到企业的前途在于创新。还有7月16日他说高技术是买不来的，这个观点他几年说过，落后就会挨打，首先把技术创新作为企业的生命。

　　我们看看大会出的题目研发模式创新，我们还是搞清楚，因为我是搞研发的，我们一定要把这个概念理清楚。你说要模式创新，我们首先搞清楚现在都哪些模式。IPD是很好的创新模式，像IBM、华为都在用IPD模式，它不是研发模式，是开发模式，这个D是Development，这个是不同的，概念完全不一样。大家会听过产学研的研发模式，刚才很多领导都提到这样的问题，再看这是什么概念。校企合作，完全自己做研发，还有军民一体化，自己来做研发。

　　说到研发还有参与开发有一些瀑布模式和迭代模式，有敏捷的开发模式，有非常多的各种各样的模式，Google、雅虎、NASA、波音、英特尔都有自己的研究模式和开发模式。我们要创新吗？我们创新之前我们首先要了解的东西就是创新，不然就是创旧。我觉得针对一个组织来讲：新的并且适合的能给企业带来进步就是创新，所以把创新这个词理解到位，不然每个人都会觉得很难。

　　这是我的观点，针对研发模式而言我们说的不是技术创新，而是研发模式而言，我们针对国家大多数或者是绝大多数企业而言同时要做出创新，不是靠你自己去想，你是要去学习、研究、选择适合你自己企业的。这个来讲，对你企业可能就是一种改变，原来可能大家都是乱糟糟的，想到哪做到哪，你整个产品的开发和整个我们技术的一些积淀都是按照自己的模式在玩，里面有非常多的方法论我们应该学习它，选择，最后来使用它，所以对企业来说是创新，对世界而言应该是学习它。

　　另外一个就是一定要区分研究与开发的不同，我们看看有什么不同？研究一般来讲是企业维度，我从一个企业维度去思考，而开发一般是产品维度，我要开发一个产品。研究一般是为未来买单的，我做一个技术是为五年之后或者是十年之后买单，也许这个研究根本就用不上。而开发不一样，开发就是为了盈利、占领市场。研究是企业核心竞争力，是你未来得一个动力，像王院士和梅司长和陆部长谈到这个概念，研究来讲并不是理想怎么做到，马上做到的，是需要有积淀，需要内功深厚，你需要练习，你需要潜心苦读的。而开发就是产品品质，是一定质量和品质来说的。针对研究是针对新技术，老技术没有什么好研究的，改进也可以说是小研究。而开发来讲一定是利用成熟技术，我们公司有专门针对技术创新的方案，你针对技术创新应该有一套方法论和软件来支撑你。

　　我们公司创新业务部有人跟我聊，我们经常到军方的口去聊，他们老说我们不需要创新，到底怎么回事？我说不是他们不需要创新，是他们做的大部分工作都在搞开发，没有搞研究。开发是什么？必须利用一定的资源，一定的金钱在一定的时间范围内达到一定质量，然后去获利。你说你来一个创新的东西，你要搞研究，你的成本、计划能控制得住吗？什么都控制不住，通过一个项目，所以要尽量少用新技术。但是针对企业来讲，他可以用已有的东西和应用到产品来上不能叫新技术，这是企业的积淀，听到这他都比较清楚了。一般来讲它的结果是什么，研究的结果是专利、原型、报告，对开发来讲就是一个实实在在的产品。

　　进一步再看一下研究来讲一般是有局部性的，我是某些关键技术、核心技术我需要研究，并不是说所有东西都需要研究。如果所有东西都需要研究根本就没有能力做产品的，企业80、90%的东西都是成熟的技术，原来已有的技术，我只需要一些新的东西或者是根据客户的需求或者是根据技术进步我应该有什么样的新技术，一般来讲是局部性的，而开发来讲是全局性的，我把一个产品做出来，一个螺丝钉都不能忘记，是全新的。研究来讲前瞻性，是未来要用的，目前的型号不能说这个型号的开发一定要基于某几项专利、关键技术的研究才可以把这个技术做出来，刚才已经讲了这是无法控制的。

　　研究来讲是技术是要有创新性的，开发来讲技术是要守旧的，不然无法达到项目管理的要求。研究来讲有不确定性，也许你研究很久做不出来，有些问题脑袋灵光有可能就是一层窗户纸一捅就破了，不可能是用时间衡量的，有不确定性。而开发就是一定要有确定性，要必须在时间规定内推向市场，包括快速上市，正确上市等等。针对各个产品来讲有很多概念，必须要有确定性，用一定的钱一定的时间、用一定的资源，不能无限的扩张。

　　从资源来讲也是不一样的，研究更多需要创新性人才，开发需要管理能力、执行力强的人，因为他是比较成熟的技术，很少有比较新的一些东西，所以他需要踏实、执行力很强的人，不需要太多点子，要不然太发散产品做不下去。这个项目研究来讲不能完全按照项目管理模式来做，开发来讲必须要按照项目管理模式来做。不管周期、成本、风险、成熟以后还有质量等等必须按照下面的方式来管理。

　　我们看一下研究模式创新，研究模式像我们国内对研究来讲相对来说比较陌生，为什么？我们国家不管军品还是民品大部分是参考型设计，这个词比较好听，说不好听点就是照猫画虎，我们国家的产品大部分是这样来的。这样我们必须要经过一个阶段，这也让我们往以后的发展奠定很好的基础。

　　为什么说研究陌生呢？原来我们做的研究很少，刚才我也提了一些问题，我们很多研究院和研究所，他们是真正的研究所吗，他们都在做产品，都在赚钱。国外什么是研究所？什么是研究院，根本就不是这个概念。从研究模式角度来讲，很多国外公司就是这样的，比如我认定你这个人，你某些方面的能力，你进入我的研究院，你爱干什么就干什么，我对你没有任何管理，我信任你，我觉得你有能力。

　　什么概念呢？比如我们公司是做软件的，他不会去研究砖头，因为你信任他们，当然这个管理有可能有滥竽充数的，那是个别，公司会承担得起，就是这样的概念。无主题研究就是更具创新性，有主题研究就是他已经展开了。实际上可以看到我们世界上很多进步都是无心插柳柳成荫，很多技术一开始考虑的时候不是要干这个的，后来发现干这个很好。另外就是主题研究，根据公司情况、竞争对手情况我们产品发展方向是什么，我们竞争力在哪？我们列一些题目，立项找人研究他，研究到一定程度，一般是这两个模式，国外跟无主题的研究模式非常盛行。

　　另外一个研究组织，我们国家一般研究基本上经常靠自己，力量很单薄。应该有两个，一个是我自己玩，另外我跟大家一起玩。我举几个例子，国外很多像英特尔、微软等等这些很大的公司他们的研究是这样的。首先我可以自己立题目自己来玩，再有一个就像招标一样，我列几个题目，看你们谁能帮我把它研究出来，答辩，我也有经费支撑，最后有可能我给一家或者是同时给两家，他们可能谁研究出来都给我，我都能用。

　　再有一个他有管理团队，跟某个大学做研究，他跟研究的管理人员跟大学、博士、教授一天到晚混在一起，研究相对来说管理比较松散，你还是要在很多地方部署他，让他尽快达到企业要求。这种研究在国外非常的成熟，他们舍得投资做这个事情，这是研究组织，一定要进外面和进外脑，你自己有的时候这个力量不够的。

　　立项一般来讲有的可以明确立项，比如我降低噪音等等有很多办法，可以很宏观，可以做到很细节。像国外非常重要另外一个模式就是寻找半成品，通过学术交流感觉他有这样的技术，因为从很多研究机构角度来讲，他有时候做某项研究他没有任何目的，他觉得这个题目很好，这是一个方向，我带几个博士生做这个事情。但是一看这个东西对我们企业这套东西很有用，因为大学来讲他可能是发一个演讲就完了。这个发现之后企业里面可以出资，我给你钱咱们一起把它研究下去，这个东西可以变成实用的技术，你可以找半成品。你也可以找现有成果，买别人的专利，很多细节不一定非要自己做，你可以买别人专利，成熟的技术都可以的。所以，从企业角度来讲应该是有各种各样模式，不能完全是自己来，我们国家基本上更多是自己来。

　　管理模式刚才说过了，如果你的研究比较多的来源于外部应该有专门的管理团队。我调查一下，我不知道在座多少人是搞研发的？我在这夸夸其谈，不知道大家感兴趣有多少？搞研发举个手好吗？

　　我们再往下看开发模式，刚才我们讲了从开发角度来讲有非常多模型，世界上有非常多模型，在非常多大的企业都在用，我们把它学过来是非常好的选择。很多企业成功了，找到适合你的就可以了，没必要在这方面动那么多脑筋，因为他们已经很成熟了，他们做那么多年的产品，从成本、质量上各方面都有控制。从开发角度来讲，我们更多是学习，学习来讲咱们还是应该搞清楚另外一个概念你学的这些好的方法、模式对于企业来讲就是创新，因为原来你们没有这些东西就是创新，所以不要认为学习就不是创新。

　　领导都走了，他们讲话的时候我也提了一些问题，实际上我们建设创新型国家这方面教导很多，我们总理说了很多次，但都没有落地。各个部委也应该代表国家，我跟他们吃饭的时候把我的观点跟他们聊过，我把我讲的东西已经都发到他们的邮箱里面去了。什么概念呢？国家非常重视的，也非常急迫，也很着急，但是并没有落地。你说从创新环境角度来讲最重要就是体制，体制改革可能太大了，我们就谈一些政策，国家在政策方面让各个企业有创造创新的氛围。刚才几位领导也基本上提到一些，比如说研发的这样一个国家标准，研发企业的分级、制度、资金更多的投入和监督、考核、激励。

　　什么概念？前两项肯定是跟后面相关的，因为有更多资金投入，国家有专门的创新服务平台，这些概念都是非常好的举措。监督角度来讲，我们很多地方都在搞，我们有很多资金投入，但是缺乏监督，这个监督上有问题，对我们整个国家发展是不利的。考核，比如说你的专利的使用度，从各个维度考核，原来你说企业里面申请多少专利，纯粹为了专利而专利，条目而条目，为了达到政府的补助和鼓励做专利，实际上是没用的。你的专利用到了没有，卖到了没有，自己来用还是别人在用，这是对专利真正的考核。当然还有奖励，对企业形成这样的氛围，国家层面应该做这样的事情。

　　集团角度来讲，因为我们很多客户都是国防各部委的航空航天、船舶、工业都有，像我们民用的客户也非常多。像集团角度来讲能做一些什么事情呢？行业标准也好，在标准上做事情。另外就是成立专门的机构，美国NASA那是国家级的专门搞研究的，最后搞出来的东西也可以出产品。要建立真正的研究院科研所，他们不为我要出多少产品施加压力所影响，潜心搞研究。如何管理好是另外一个话题，现在的研究院很多不是这样的，都是为了生计做点这个事情、那个事情，搞生产或者是那个事情，这个有悖于研究，是名不副实的。

　　另外就是做很好的管理，从体制来讲我们国家还有一个很好玩的事情跟国外不一样，国外非常注重可持续研究。研究是未来买单的，也许可能是未来五年、十年买单，我们国家很少做这个事情。跟体制有什么关系？一个所长在位5年，上级考核他目标完成了没有，没有完成打板子，然后你上任的时候，比如你的企业是一个亿，你走的时候剩下8千万了，你就别想升职，他不可能未来考核那样就是为别人买单。所以，这个体制使得我们国家这样一个研究可持续性非常差，反正我在任就这么几年，就把我这么点事情完成就好了，就考虑眼睛前那点事，考虑那么远也没有什么好处。所以，我们国家在国企在研究和可持续性上都比较差，实际上解决办法也很多，但是办法不是我们今天讨论的问题。

　　另外一个像从企业角度来讲也是比较急迫，我们是专门针对研发的一些人员，我们这都有一些传统产品和方案教给你。刚才我们说的这些问题，像现在来讲很多比如他的所长，实际上很多虽然是大部分，还是刚才说的那个状况，但是有相当一部分来讲是意识到这一点。他们就说我要为未来投资，这个东西也是我们长期跟他洗脑，聊天他们认识到这一点，也多做为未来买单研究性工作，这也是非常可喜的事情。但是，如果从整个全员或者比较多企业重视一点，对我们国家整个研发是非常大的提升。

　　那对企业来讲研究的投入，像人员和资金要有保障。因为刚才也说了我们做的很多，原来历史上都是作为参考性课题，现在来讲都在谈，我们现在“十二五”要做什么要转型。原来我们是抄袭、模仿，局部的更新，局部的一些技术更新。现在来讲干什么呢？我们要从头开始，原来我们做什么都是一些细节比如飞机买个壳，人家图纸是什么？OK我把它画出来，画出来的目的是把它套出来。人家为什么这个地方开个洞，不知道，人家这样我就这样，知其然不知其然。我们知道一个产品从概念设计，方案设计，初步设计到详细设计，他是有周期的，我们前面的东西很少做，做的更多是详细设计。这个设计知其然不知其所以然，就像温总理所说核心技术是买不来的，你抄的是表面的东西，他里面的核心，包括他的算法，包括他的模型不是一时半会就能搞清楚的。所以，我们本身来讲要这种全生命周期的设计，即使原来做过的东西从头到尾走一遍对你企业来讲也是非常大的进步。

　　从研发角度来讲，企业应该注重精研益发，还有一些东西时间问题，没有办法一条一条的展开了。但是，我们可以找一些研发的咨询机构帮我们建立研发模式，开发的变革模式，包括一些研发平台来支撑我们的模式，这个来讲是比较重要的一个措施。这句话刚才我也问过领导了，研究员的概念，我们国家有很多单位和人员名字他叫研究院根本不搞研究，他在画图，实际上大专生，大专生也都做的事情，他可能做的更好一点，更快一点，这是对人才极大的浪费，他就应该搞一些前沿的东西，要不然凭什么叫研究员。

　　研究员在干一些自己的工作，很多事情一定要认识，从企业来讲也要认识这一点，这样所谓研发才能走向正规，慢慢追上人们。中国人跑的快，但是你一些方法不对是很难赶上人家。前面这些东西说的实际上都是一些现象，是一些观点。

　　另外从产品运营角度我认为不需要研发，还是刚才的观点是一个开发过程，成熟技术在一定时间利用现有的人，达到一定质量，控制到一定成本下，赶快投向市场，而不是研发，否则所有的条目都对付不住。针对开发角度来说有非常多的方法论，这是美国飞机系统顶层WBS分解过程，它是一个系统工程概念，要把系统运用上，SOS都有一些系统，从整个生命周期来讲有哪些阶段，哪些阶段有哪些事情，这些事情之间又有什么关联。做完这些事情，我怎么才能保质保想，怎么才能做的快，做的好等等，需不需要优化，性能到底在哪，国外是非常成熟的。我们企业更多采用朴素的思想，没有方法论的支持这点是非常重要的，我们需要学习然后去掌握应用。

　　大家也可以看到这张图，一个复杂产品在整个生命周期从系统工程和项目管理系统角度来讲，是一个系统实例。你可以看到，实际上我们做开发研发都是按照这些路子走，比如立项、项目组织、项目计划资源、监控、信息管理、配置管理、质量管理等等，项目建项，咱们很多系统可能有一些东西有个概念或者有个影子而已。实际上在这个里面，每一步要分很多步，里面有非常多的事情我们要系统的走他一遍，即使拿一个最小的东西也没有关系，你一定要从头到尾走一遍会很深刻，这也是有方法论的。

　　这个我们就不仔细的讲了，产品设计的过程，有很多事情需要讨论。另外一个我们产品可能有多学科，这是一个书架模型，他会想到到底有多少学科，有多少个系统，有多少个子系统，会涉及什么样的人，他们之间数据流程谁先谁后，谁做完了再给谁，他可以把你的业务做的一清二楚，这样企业才会进步，原来我做了这个工作找谁要东西等等都很糊涂，或者他已经变灯了还不知道，最后发现配不上，这个事情我想每个企业都有，为什么？你没有仔细的理他，没有好的系统来管他，当然会出现这样的问题。

　　前面就是我们一些观点和对我们今后国内现状做了一些综合的阐述。下面来讲是我们公司的一些方案，这张图表明我们整个产品所涉及到的内容，大家可以看到一个企业里面不仅仅是发，他还有研发，研发一般来讲是技术研究，左边是技术研究，右边来讲是开发。所以说如果一个企业要从企业角度去考虑，必须包含这两个部分，研究和开发一定要分开来谈。大家谈研发的时候很容易混在一起，混在一起可能每个人都有道理，但是每个人说的都不全面或者不对。

　　再有一个我们非常重视知识，企业核心竞争力是人才，人才走了呢？实际上最重要的是把人的知识，不管是线性还是脑袋里面隐性的要留给企业，这才是你企业真正核心竞争力。所以，我们通过知识地图来做决策，我们要做一个产品这个技术能够达到，那个技术或者挺关键，竞争对手用了那个技术我们还没有掌握，挖人或买专利也是一个办法，我们自己立项研究也是一个办法，你总得知道我哪些东西有，哪些东西没有，哪些东西强，哪些东西不强，不然我的产品卖出去有什么竞争力，这些都很重要，都是通过知识地图来进行决策。最上面是决策层，再有指标体系，我做任何产品，我们大家可能很多人都知道PDM，PDM是把你的产品按照产品的结构数管理起来，这样就是一个合格产品了吗？不是。一个飞机除了有起落架、机身，尾翼等等这么一些东西，PDM也一样，他能飞起来吗，能飞的好吗？也不一定。比如像奔驰和夏利一样，他两个之间没有太大差别，他们之间的差别在各种各样的性能上，指标是最重要，指标的完成才能证明产品是好的，这个指标好不好是你要做一个优化，或者做一个迭代，是因为你没有达到我要求的指标，这个指标是可以一步一步分解的。

　　比如还有航空航天，航天他们是以克来算，你给我减一克我奖励你多少钱，重量这个指标非常重要，那你就给我减重，没有达到就优化去进行重新设计等等，我达不到这个飞机就不能很好飞行，指标很重要。下面都是一些日常管理，管控措施，管控只能说你提高效率，控制一定的数量，在这个过程中起到作用，最重要我们是企业本身的盈利，还有产品本身的指标非常重要。

　　还有下面的执行系统，包括搞一些技术创新活动，搞一些CD设计，或者CE各种各样的仿真工具，做一些实验等等，这些工具怎么把它做好，我们这里有非常好的方案。并且你要支持全生命周期，研发实际上是贯穿到每个地方，每个产品的生命周期。再底下就是我们说的企业核心竞争力就是知识，知识工程、人才战略都是非常重要的，我们国内企业也比较模糊，企业到底有什么知识，师傅带徒弟在员工的脑子里面并不属于企业。

　　还有我们做了很多工业品，这都是系统工程，一定要遵循系统工程的概念，我们是做软件的也要遵循软件工程的概念，这个也没有时间仔细讲了。另外我们做产品研发，大家都知道更多的了解这个轴是什么呢？产品生命周期从一开始的立项到概念设计，方案设计，初步设计，详细设计，抽样检查方面都不一样，包括使用、维护、报废大概是这么一个过程，这个比较清楚。但是你知道在每个阶段里面需要做什么事情，按照系统工程学的理论来讲是分需求、概念、仿真、物流，由于时间的问题也没有办法解释了。

　　上面这个轴就是企业纬度和知识纬，能不能做这个事情就要看企业有没有这个金刚钻，有没有这个本事。还有7个要素，数据管理、知识管理、流程管理，包括创新手段、质量管理手段、实验的手段、仿真手段，但是他的核心刚才我们也讲了是指标，你指标完成了，达到要求了就达标了。我们研发是这样一个过程，方案是这样，我们以四个阶段来看，包括客户需求是什么，怎么满足这些功能，我们要经过什么样的过程才能达到这些功能，最后这个东西是什么，比如我们是一个软件或者是什么东西。

　　到了这样一个阶段越来越细，我们一开始针对整机，就是一个系统和子系统概念。我们针对每个点他的输入输出是什么，他的指标都有哪些约束和要求，然后要经过什么样的流程来满足这些问题，经过什么样的一些研发手段来达成，会产生哪些数据，会使用哪些知识产生哪些新知识，这也是我们平台整个核心的内容。我们这个称为4+4法则。

　　再有一个企业里面可以看到，他是有几个过程，一个是策划，然后再有工作包分解下去，针对每个工作包通过一些流程来完成这个工作包，为了完成这些工作包经历什么样的过程，这些过程是软件和软件或者是和学科之间的关系。步骤是软件里面的东西，比如我们做设计，我们先做这个东西然后再挖个洞打个角这都是一系列过程。这里面支持都可以做一些模板让它快速的实现，我们也不仔细展开讲了。

　　数据存储也是一样，刚才我们说计划，工作包，包括流程，过程，步骤都会产生各种各样的数据我们要把它管理起来可以学到各种各样的知识。从决策角度我要对指标进行监控，每个人都可以把你关心，或者你负责的指标探讨一下，你的下级做成什么样子，是否超标，超标了以后是做个优化或者想个办法可以做各种各样的决策，你项目的进度，你的数据，产生多少数据，尤其是像我们做设计的，我们现在做的比较少的是，像国外他一个事情，比如波音787他要做很多方案的，为什么？很简单，举个例子波音他选柜子的时候选经济型的，他原来做设计的时候就做了很多方案，这边是性能好的，这个方案是经济型的，他可以做很多东西。但是当时因为这个产品出的时候，大家都都不在乎能耗，但是就算不在乎他也已经研究好了。这是我们产品的一个架构也不细讲了，这个是构建企业核心知识的共同模块。

　　总之精益一个企业要高水平、高质量、高效率、低成本，研发管理要做到全程化、并行化、综合化，具体含义也没有时间讲了，要实施知识工程，事实人才战略。

　　最后做一个总结，刚才演讲的观点罗列。研发模式创新是必然趋势，针对任何组织，好的变化就是创新。另外一个创新是基于知识的，没有知识是不可能创新，必须要知道现在是什么，什么样的手段达成创新。研究与开发模式创新是不同的，一定要区别对待。研究、开发模式创新可以通过学习、研究、选择或者是第三方咨询机构达成。研究更需要技术创新，产品开发更多使用成熟技术。达成研发模式创新，需要国家、集团、企业、你我共同努力，我们集团提供的PERA是一个带有研发方法学的研发平台，可助企业一臂之力。谢谢各位。